Разделы сайта
Выбор редакции:
- Вкусный гарнир из цветной капусты - особенности приготовления, рецепты и отзывы
- Зеленые помидоры на зиму, простые рецепты вкусных зеленых помидор
- Салаты с кускусом — вкус, оригинальность и легкость водном блюде!
- Любовный гороскоп на декабрь водолей мужчина
- Совместимые в браке знаки зодиака Тест с каким знаком зодиака вы совместимы
- Онлайн-гадание «Книга ведьм Гадания старой ведьмы
- Как влияет фамилия на судьбу человека
- Жареная гречка. Простые рецепты. Рассыпчатая гречка с луково-морковной поджаркой Гречка с морковью и луком рецепт
- Оленина тушеная с овощами
- Влажный апельсиновый кекс Рецепт кекса с апельсином в духовке
Реклама
Измеримая цель. Как превратить мечту в реальную задачу с помощью техники постановки целей по Smart |
Постановка целей: правила и ошибки Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным. Сенека Если лестница приставлена не к той стене, каждый шаг, который мы делаем по ней, доставляет нас не туда. Стивен Р. Кови Постарайся получить то, что любишь, иначе придется полюбить то, что получил. Б. Шоу В жизни следует ставить перед собой две цели. Первая цель – осуществление того, к чему вы стремились. Вторая цель – умение радоваться достигнутому. Только самые мудрые представители человечества способны к достижению второй цели. Л. Смит Вот лучший совет, который можно дать юношеству: «Найди что-нибудь, что тебе нравится делать, а потом найди кого-нибудь, кто будет тебе за это платить». К. Уайтхорн SMART -технология правильной постановки целей Технология SMART задает требования, которых необходимо придерживаться при формулировании целей. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей: – S (specific ) – конкретная: каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат; – M (measurable ) – измеримая: цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения; – A (assignable ) – значимая, непротиворечивая: цель должна быть неслучайной, обоснованной, важной для человека или организации; – R (realistic ) – достижимая: цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой; – T (time related ) – ориентированная во времени: цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения. Процедура проверки или постановки целей с помощью системы SMART может быть следующей: – пишется список возможных целей и проводится спецификация результата (точное его описание) (S ); – каждая из целей обосновывается, человек оценивает значимость каждой цели для его деятельности, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (например, по 10-балльной шкале) (А ); – человек прогнозирует и оценивает степень достижимости целей (R ), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости (например, также по 10-балльной шкале) и т.п.; – для каждой из целей выбирается несколько (3 – 5) критериев измерения и контроля достижения (М ). Важно, чтобы эти критерии измерения промежуточных результатов были достаточно удобными. Одним из распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели; – для выбранных целей указываются точные сроки их достижения (Т ), затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей. В полном варианте процедура оценки и постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки. Так, на первом этапе отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат; на втором этапе сокращаются незначимые для деятельности человека цели; на третьем – «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.); на четвертом этапе исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остается небольшое число «хороших» целей (как правило, 5 – 7) и происходит своего рода переход от стратегического (долгосрочного) целеполагания к текущему (краткосрочному) планированию. Пример применения технологии SMART . Пусть первоначально цель была сформулирована как: «Я хочу написать книгу ». Пункт первый – конкретность. В данном примере она отсутствует. Тогда следует задать себе вопрос: «Какую именно книгу я хочу написать» или «О чем будет моя книга?». Допустим, я решил(а), что хочу написать любовный роман. Формулировка цели несколько изменилась: «Я хочу написать любовный роман ». Однако насколько большим будет мой роман? Может быть, это будет маленький рассказ о любви парня к девушке, а может, произведение, подобное «Ромео и Джульетте». Допустим, это будет произведение не меньше, чем на 500 страниц. Тогда: «Я хочу написать любовный роман, не меньше, чем на 500 страниц ». Достижима ли данная цель? Если я окончил факультет журналистики, то, скорее всего, эта задача покажется мне не такой трудной. Если я просто часто пишу, то задача становиться немного сложнее. Если я давно уже не занимаюсь писательством, например, работая бухгалтером, то эта задача покажется мне сложной. Поэтому сразу стоит решить, выполнима для вас это цель или может поставить другую, допустим, краткосрочную цель, которая поможет вам увеличить вероятность достижения этой цели. Если решено, что цель выполнима, то важно учесть все эти рассуждения при определении сроков достижения цели. Следующий пункт – насколько реальна эта цель. В наше время выпустить собственную книгу не проблемно, поэтому смело можно заявлять о том, что цель вполне реальная. Вопрос же о читателях в данной формулировке не учитывается. Ну и последнее: временные рамки. Если я поставлю себе определенные сроки, то смогу правильно спланировать достижение этой цели и, соответственно достичь ее. За сколько можно написать роман на 500 страниц? Например: «Я считаю, что 3 года – это вполне приемлемый срок». Итак, финальный результат правильной постановки цели: «Я напишу любовный роман, не меньше, чем на 500 страниц за три года, то есть до хх.хх.хххх ». Раздаточный лист для идентификации и анализа проблем в постановку целей Первоначальная позиция: Выявленные трудности: Скорректированная позиция: Выводы по результатам работы: Примечание! Данный лист вложить в отчет по формированию системы личных целей! Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания. Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели. Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:
Measurable — измеримый, Attainable — достижимый, Relevant — значимый, Time-bounded — обозначенный во времени. Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком. Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему. Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание. На практике чаще всего используются такие критерии:
Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы. Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах). Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность. Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно. Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников. Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня. Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января». Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:
Менеджмент одной минутыСтавя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель. Обратная связь может быть реализована различными способами:
М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:
1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель. При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:
2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:
3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:
Правильный выговор состоит из двух этапов. На первом:
На втором этапе:
Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач. Как проверить, соответствует ли цель критериям SMARTОпределимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи: 1. Увеличить прибыльность компании. 2. Повысить уровень обслуживания клиентов. 3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена. 4. Сократить общие эксплуатационные затраты. 5. Расширить клиентскую базу. 6. Минимизировать объем брака и отходов производства. Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями. Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач: 1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ. 2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения. 3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения. 4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца). 5. Найти больше клиентов. 6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства. Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где: x — цель не соответствует данному критерию; v — цель соответствует данному критерию; ? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию. Всеобщая вовлеченностьВ 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным. Процесс управления по целям состоит из следующих этапов: 1. Анализ тенденций во внешней среде. 2. Постановка целей для всей компании. При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация. 3. Выстраивание иерархии целей. Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей. 4. Постановка индивидуальных целей. В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника. Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.
«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну. Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей). В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней. BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях. От слов — к действию Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:
После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1). Как сформулировать цель для подчиненного? 1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники? Целеполагание и управление по целям Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы. МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:1. Цель должна быть конкретной. 2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой. 3. Сотрудник должен воспринять цель. 4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели. 5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают. На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается. Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем. Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:
Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.
Типовые ошибки, или Почему метод не работает1. Не там Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям. 2. Не тогда На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии. 3. Не с теми Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д. Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока. 4. Не так Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает! Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх. Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д. Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал. А как?Основные стадии процесса постановки целей:
И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента». Типичные ошибки при постановке целей1. Игнорирование стратегической цели Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают. Примеры тактических целей:
Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов. Примеры стратегических целей:
2. Негативная формулировка цели Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:
При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:
3. Размытая формулировка цели Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться. Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет). 4. Частичное применение концепции управления по целям Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях. Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными. Причины этого кроются в следующем:
Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить. 5. Официально заявленные цели не отвечают реальности Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации… Каждый человек в своей жизни должен не только иметь цели, но стремится к их достижению. Если человек не имеет четких целей или не стремится их достигнуть, он теряет смысл жизни. Так утверждали в древности многие мудрецы, а сейчас к истинности этих суждений склоняются практически все современные психологи. В любой работе, постановка задач также очень важна. В том числе и для увеличения эффективности продаж – обязательно понимание, как зачем и ради чего мы это делаем. Осознание, для чего нам это нужно и чего мы хотим достичь, позволит нам выбрать более короткий и рациональный путь для достижения необходимого результата. Предлагаю вам познакомиться с одной из самых популярных методик, постановки целей — SMART . Название, являет аббревиатуру, состоящую из первых букв слов: Specific (конкретная), Measurable (измеримая), Ambition (достижимая), Real (реальная), Timed (ограниченная во времени). Давайте разберем подробнее каким критериям должна соответствовать цель:
Теперь зная критерии SMART, давайте рассмотрим на примере, как необходимо формировать цель : Я хочу приобрести машину черного цвета, для поездок на работу в ближайшее время. Та же цель, сформированная по характеристикам SMART: Мне необходимо приобрести новый автомобиль, японского производства для поездок на работу до конца марта. Он должен быть черного цвета, экономичным, маневренным, с автоматической коробкой передач, дешевым в обслуживании и в ценовом диапазоне от 15 до 20 тысяч у.е. Как вы видите благодаря данной технике, расплывчатая цель, приобретает более четкие очертания. Также я рекомендую вам, после того, как вы сформируете задачу, придумайте минимум три способа как ее решить и проанализируйте их с точки зрения рациональности. Далее, выберете самый оптимальный из них. При выборе способа решения задачи учитывайте, материальную стоимость, эффективность, затраты времени и целесообразность. Также, рекомендуется при постановке цели, создавать промежуточные задачи для возможности предварительной оценки и анализа результатов на разных этапов. Для наглядности вернемся к примеру с задачей приобретения автомобиля и поставим промежуточные цели: 1. До конца недели записаться в автошколу 2. Научиться управлять машиной и выучить правила дорожного движения в течение двух месяцев. 3. Получить права на управление транспортным средством до конца ноября. 5. Зная необходимые мне свойства автомобиля, узнать максимум информации и определиться с маркой будущей машины до 20 марта. Таким образом, для достижения глобальной цели, мы выполняем промежуточные задачи. С помощью таких разделений, нам будет проще контролировать продолжительность во времени и эффективность решения каждого этапа задач. Метод постановки целей SMART, вы можете применять не только в продажах, но и в любой сфере для формирования и выполнения поставленных задач.
SMART-цели – самый распространенный метод постановки целей в целеполагании. Однако не все умеют им пользоваться на практике. Методика SMART, предложенная Питером Друкером, названа по первым буквам английских слов specific (конкретная), measurable (измеримая), achievable (достижимая), relevant (совместимая) и time-bound (определенная во времени). Концепция управления по целям (management by objectives, MBO), в рамках которой появились принципы SMART, уже стала классикой международного менеджмента. Она основывается на умении руководителя ставить «умные» (англ. smart – умный) цели перед подчиненными и самим собой (стратегическое управление, в свою очередь, предполагает взгляд сверху, когда целостная картина важнее отдельных цифр. Построить целостную картину позволяет инструмент – стратегическая карта компании. Инструмент был разработан в рамках теории сбалансированной системы показателей, научиться составлять такую карту и пользоваться ей вы сможете, пройдя в Школе генерального директора). SMART:S – specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Это значит, что постановка цели должна быть конкретна и ясна. «Прозрачность» определяется однозначным восприятием всеми сторонами. Если вы ставите цели, они должны быть понятны и выражены предельно точно. При постановке целей нельзя использовать глобальность и неопределенность. Конкретные цели скажут вашему сотруднику:
Конкретизация сможет точно оценить промежуточные успехи, приближающие выполнение конечных целей. Продолжение каждой конечной цели - это сверхзадача. Если сверхзадача отсутствует, недостижимой будет даже ближайшая цель. По сути, это дополнительный мотив. M – measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Результат выполнения цели должен быть измеримым, притом измеримость должна применяться не только к финальному результату, но и к промежуточному. Какой толк от цели, если нет возможности ее оценки? Если цель будет неизмеримой, невозможно оценить ее достижение. А сотрудники? У них не будет мотивации двигаться дальше, если у них не будет конкретной оценки их успеха. A – attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Важно не забывать про адекватность поставленной цели и быть уверенным, что эта цель точно достижима, путем оценки ресурсов и различных влияющих факторов. Каждая цель должна быть достижима для любого сотрудника и, как следствие, всей компании. Самое оптимальное - цели, которые требуют при выполнении усилий, однако не являются запредельными. Слишком высокие и слишком легкие цели теряют свою ценность и сотрудники будут ими пренебрегать. R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Цели должны быть всегда актуальными и не идти вразрез с прочими целями и приоритетами организации. Обоснованность цели это один из ключевых инструментов для претворения миссии вашей компании в жизнь. Каждый знает закон Паретто, который гласит, что 80% результатов достигаются 20% усилий, а оставшиеся 20% результата потребуют 80% усилий. Аналогично можно сказать, что 20% товара дают 80% выручки и здесь главное видеть эти 20% продукции. T – time-based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Срок выполнения цели - ключевая составляющая целепостановки. Срок может быть определен конкретной датой или периодом. Каждая цель - как поезд, имеет свое время отправления, прибытия и длительность поездки. Ограничение цели во времени поможет сосредоточиться на выполнении в срок. Цели без сроков чаще всего будут провалены, в виду повседневных авралов. Примеры, какой должна быть постановка целей по SMART
Это примерные цели, которые корректно поставлены и соответствуют всем вышеперечисленным критериям. Как с помощью SMART улучшить бизнес-процессыМетод SMART позволяет выявить узкие места в бизнес-процессах, повысить операционную эффективность и выбрать эффективные методы анализа. Как строить стратегию по принципу SMART, читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор». Как сформулировать цель с помощью техники SMART
Примеры достижения целей по методу «кайдзен»Есть еще один простой способ достижения сложной цели – к ней надо идти очень маленькими, но регулярными шагами. Метод называется «кайдзен». Редакция журнала «Генеральный директор» привела 4 примера достижения целей по такому методу. Когда SMART-цели уместны, а когда нет1.Дата достижения результата должна актуализироваться. Нет смысла в долгосрочном планировании по SMART, так как ситуация может меняться кардинально, если вы ставите не актуальные цели до достижения сроков. Как пример, тот случай, когда у человека «семь пятниц на неделе». 2. Если при вашем положении дел результат не важен, а важен лишь вектор движения и его направление, полноценное использование SMART становится невозможным. 3. Метод SMART всегда направлен на совершение какого-либо действия для того, чтобы достигнуть поставленных целей. Если же вы понимаете, что действия предприниматься для достижения цели не будут, метод теряет свою эффективность. 4. Многим сотрудникам гораздо больше подойдет спонтанное планирование. О том, как цели, поставленные по SMART, помогают предовращать конфликты в компаниях, мы расскажем ниже.
|
Читайте: |
---|
Популярное:
К чему это - разбиться во сне?![]() |
Новое
- Зеленые помидоры на зиму, простые рецепты вкусных зеленых помидор
- Салаты с кускусом — вкус, оригинальность и легкость водном блюде!
- Любовный гороскоп на декабрь водолей мужчина
- Совместимые в браке знаки зодиака Тест с каким знаком зодиака вы совместимы
- Онлайн-гадание «Книга ведьм Гадания старой ведьмы
- Как влияет фамилия на судьбу человека
- Жареная гречка. Простые рецепты. Рассыпчатая гречка с луково-морковной поджаркой Гречка с морковью и луком рецепт
- Оленина тушеная с овощами
- Влажный апельсиновый кекс Рецепт кекса с апельсином в духовке
- Гадание на картах Таро на деньги “Полная чаша”