10.07.10
"Ang mapagkumpitensyang diskarte," isinulat ni Porter, "ay isang depensiba o nakakasakit na aksyon na naglalayong makamit ang isang malakas na posisyon sa isang industriya, matagumpay na madaig ang limang puwersang mapagkumpitensya, at sa gayon ay makamit ang mas mataas na kita sa pamumuhunan." Bagaman inamin ni Porter na marami ang ipinakita ng mga kumpanya iba't ibang paraan upang makamit ang layuning ito, iginiit niya na ang pag-outperform ng iba pang mga kumpanya ay maaaring makamit sa pamamagitan lamang ng tatlong panloob na pare-pareho at matagumpay na mga estratehiya. Ito ang mga karaniwang diskarte:
Pagbabawas ng mga gastos.
Differentiation.
Konsentrasyon.
Diskarte sa pagliit ng gastos
Sa ilang mga kumpanya, binibigyang pansin ng mga tagapamahala ang pamamahala sa gastos. Bagama't hindi nila pinababayaan ang mga problema sa kalidad, serbisyo at iba pa mga bagay na kailangan, ang pangunahing diskarte ng mga kumpanyang ito ay upang mabawasan ang mga gastos kumpara sa mga gastos ng mga kakumpitensya sa industriya. Ang mababang gastos ay nagbibigay sa mga kumpanyang ito ng proteksyon mula sa limang puwersang mapagkumpitensya sa maraming paraan. Ipinaliwanag ni Porter: "Ang posisyon sa gastos ng naturang kumpanya ay nagbibigay dito ng proteksyon mula sa karibal na tunggalian, dahil ang mas mababang gastos ay nangangahulugan na ang kumpanya ay maaaring makabuo ng mga kita pagkatapos na maubos ng mga kakumpitensya nito ang kanilang mga kita sa pamamagitan ng kompetisyon."
Mga kalamangan ng diskarteng ito.
Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanyang ito mula sa mga makapangyarihang mamimili dahil Magagamit lamang ng mga mamimili ang kanilang kapangyarihan upang pilitin ang mga presyo nito pababa sa antas ng mga inaalok ng isang katunggali na nasa likod ng kumpanya sa kahusayan.
Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanya mula sa mga supplier, na nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop upang kontrahin ang mga ito habang tumataas ang mga gastos sa input.
Ang mga salik na humahantong sa mababang gastos ay may posibilidad ding lumikha ng mataas na mga hadlang sa mga kakumpitensya na pumapasok sa isang industriya—mga ekonomiya ng sukat o mga pakinabang sa gastos.
Sa wakas, ang mababang gastos ay kadalasang naglalagay ng isang kompanya sa isang magandang posisyon na may kaugnayan sa mga kapalit na produkto.
Kaya, ang isang mababang-gastos na posisyon ay pinoprotektahan ang kumpanya mula sa lahat ng limang mapagkumpitensyang pwersa dahil ang kumpetisyon para sa kumikitang mga tuntunin mababawasan lamang ng isang transaksyon ang mga kita nito hanggang sa masira ang kita ng susunod na pinakamahusay na katunggali. Ang mga hindi gaanong mahusay na kumpanya ang unang magdurusa sa harap ng pagtaas ng kumpetisyon.
Siyempre, ang diskarte sa pinakamababang gastos ay hindi angkop para sa bawat kumpanya. Ang mga kumpanyang nagnanais na ituloy ang naturang diskarte ay dapat na kontrolin ang mas malaking bahagi ng merkado na may kaugnayan sa mga kakumpitensya o may iba pang mga pakinabang, tulad ng mas mahusay na pag-access sa mga hilaw na materyales. Ang mga produkto ay kailangang idisenyo upang maging madaling gawin; Bilang karagdagan, ito ay matalino upang makabuo ng isang malawak na hanay ng magkakaugnay na mga produkto upang pantay na ipamahagi ang mga gastos at mabawasan ang mga ito para sa bawat indibidwal na produkto. Susunod, kailangang maabot ng isang kumpanyang may mababang halaga ang isang malawak na base ng mamimili. Ang ganitong kumpanya ay hindi maaaring makuntento sa maliliit na market niches. Kapag ang isang kumpanya ay naging nangunguna sa pag-minimize ng gastos, nagagawa nitong mapanatili ang mataas na antas ng kakayahang kumita, at kung matalino itong muling namumuhunan sa mga kita nito sa pag-upgrade ng mga kagamitan at halaman, maaari nitong mapanatili ang pamumuno sa loob ng ilang panahon. Binanggit ni Porter ang Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, at Du Font bilang mga halimbawa ng mga kumpanyang nakagawa nito.
Tulad ng maaari mong asahan, nagbabala si Porter, ang pamunuan sa gastos ay may ilang mga gastos, abala, at panganib. Bagama't ang pagtaas ng dami ng produksyon ay kadalasang humahantong sa mas mababang mga gastos, ang mga ekonomiya ng sukat ay hindi awtomatikong nangyayari, at ang mga tagapamahala ng mga kumpanyang may mababang halaga ay dapat na patuloy na mapagbantay upang matiyak na ang mga potensyal na pagtitipid ay aktwal na maisasakatuparan. Ang mga tagapamahala ay dapat agad na tumugon sa pangangailangan na lansagin ang mga hindi na ginagamit na mga ari-arian, mamuhunan sa teknolohiya - sa madaling salita, huwag kalimutan ang mga gastos. Sa wakas, may panganib na ang ilang bago o lumang kakumpitensya ay sasamantalahin ang teknolohiya ng pinuno o mga diskarte sa pamamahala ng gastos at manalo. Ang pamunuan sa gastos ay maaaring maging epektibong tugon sa mga puwersang nakikipagkumpitensya, ngunit hindi ito nagbibigay ng anumang garantiya laban sa pagkatalo.
Diskarte sa pagkakaiba-iba
Bilang alternatibo sa pamumuno sa gastos, iminumungkahi ni Porter ang pagkakaiba-iba ng produkto, i.e. pagkakaiba nito sa iba sa industriya. Ang isang kompanya na nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibahan ay hindi gaanong nababahala tungkol sa mga gastos at mas nababahala tungkol sa pagiging natatangi sa loob ng industriya nito. Halimbawa, binibigyang-diin ng Caterpillar ang tibay ng mga traktor nito, ang pagkakaroon ng serbisyo at mga piyesa, at isang mahusay na network ng dealer upang maiiba ang sarili sa mga kakumpitensya nito. Ginagawa ng Jenn-Air ang parehong bagay sa pamamagitan ng pag-install ng mga natatanging bahagi sa mga unit na ginagawa nito. Si Coleman ay gumagawa ng mataas na kalidad na panlabas na kagamitan. Hindi tulad ng pamunuan sa gastos, na nagbibigay-daan para sa pagkakaroon ng isang tunay na pinuno sa isang industriya, ang isang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagbibigay-daan sa ilang mga pinuno na umiral sa loob ng parehong industriya, na ang bawat isa ay nagpapanatili ng ilang natatanging katangian ng iyong produkto.
Ang pagkita ng kaibhan ay nangangailangan ng isang tiyak na pagtaas sa mga gastos. Ang mga kumpanyang sumusunod sa diskarteng ito ay dapat na mamuhunan nang higit sa pananaliksik at pag-unlad kaysa sa mga pinuno ng gastos. Ang mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat magkaroon ng mas mahusay na disenyo ng mga produkto. Kailangan nilang magbigay ng higit pa mataas na kalidad at madalas gumamit ng mas mahal na hilaw na materyales. Kailangan nilang mamuhunan nang malaki sa serbisyo sa customer at maging handa na isuko ang ilang bahagi sa merkado. Bagama't nakikilala ng lahat ang mga nakahihigit na produkto at serbisyo na inaalok ng mga kumpanyang nagpapatuloy sa pagkakaiba-iba, maraming mga mamimili ang hindi magagawa o ayaw magbayad ng premium para sa kanila. Halimbawa, ang isang Mercedes ay hindi isang kotse para sa lahat.
Ano ang mga benepisyo ng diskarteng ito para sa kumpanya?
Ang pangako ng mamimili sa isang partikular na tatak ay, sa isang tiyak na lawak, isang depensa laban sa mga kakumpitensya.
Ang pagiging natatangi ng mga produkto o serbisyong inaalok ng mga kumpanyang nagpapatupad ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagsisilbing sapat na hadlang sa pagpasok ng mga bagong kakumpitensya.
Ang mas mataas na kakayahang kumita na nilikha ng pagkita ng kaibhan ay nagbibigay ng isang tiyak na proteksyon mula sa mga supplier, dahil pinapayagan ka nitong magkaroon ng mga reserbang pinansyal upang maghanap ng mga alternatibong mapagkukunan ng mga mapagkukunan ng input.
Ang mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay hindi madaling mapapalitan.
Dahil dito, ang mga mamimili ay may limitadong pagpipilian at limitadong kakayahan na makipag-ayos sa mga presyo.
Kasabay nito, ang pagkita ng kaibhan ay nagdadala ng ilang mga panganib, tulad ng ginagawa ng diskarte sa pamumuno sa pagliit ng mga gastos.
Kung ang presyo ng produkto ng mga kumpanyang nagbawas ng mga gastos ay mas mababa kaysa sa mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, maaaring mas gusto ng mga mamimili ang una. Posibleng magpasya ang mamimili na isakripisyo ang ilan sa mga bahagi, serbisyo at kakaibang inaalok ng pangalawang grupo ng mga kumpanya upang makamit ang mas mababang gastos.
Ang pinagkaiba ng isang kumpanya ngayon ay maaaring hindi gumana bukas. At ang panlasa ng mga mamimili ay pabagu-bago. Natatanging tampok, na iminungkahi ng isang kompanya na nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, sa isang paraan o iba pa ay magiging lipas na.
Ang mga kakumpitensya na sumusunod sa mga diskarte sa pag-minimize ng gastos ay matagumpay na nagaya sa mga produkto ng mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan upang maakit ang mga mamimili at ilipat ang mga ito sa kanilang sarili. Halimbawa, ang Harley-Davidson, na may malinaw na diskarte sa pagkakaiba-iba sa paggawa ng mga motorsiklong may malalaking makina at may kilalang pangalan ng tatak sa buong mundo, ay maaaring magdusa mula sa kumpetisyon mula sa Kawasaki o iba pang mga tagagawa ng motorsiklo sa Japan na nag-aalok ng mga produktong katulad ng Harley. sa mas mababang presyo.
Diskarte sa konsentrasyon
Ang isang kumpanya na nagsasagawa ng gayong diskarte ay nakatuon sa mga pagsisikap nito sa pagbibigay-kasiyahan sa isang partikular na customer, isang partikular na linya ng produkto, o sa merkado sa isang partikular na heyograpikong rehiyon. "Bagaman ang mga diskarte sa pagliit ng gastos at pagkakaiba ay naglalayong makamit ang mga layunin sa buong industriya, ang isang kabuuang diskarte sa pagtutok ay binuo sa paglilingkod sa isang partikular na customer nang napakahusay." Halimbawa, itinuon ng Porter Paint ang mga pagsisikap nito sa paglilingkod lamang sa mga propesyonal na pintor at iniiwan ang mass market sa ibang mga kumpanya ng pintura. Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng diskarte na ito at ng naunang dalawa ay ang isang kumpanya na pumipili ng isang diskarte sa konsentrasyon ay nagpasya na makipagkumpetensya lamang sa isang makitid na segment ng merkado. Sa halip na akitin ang lahat ng mga customer sa pamamagitan ng pag-aalok sa kanila ng alinman sa mura o natatanging mga produkto at serbisyo, ang isang kumpanya na nagsasagawa ng isang diskarte sa konsentrasyon ay nagsisilbi ng isang napaka-espesipikong uri ng customer. Nagpapatakbo sa isang makitid na merkado, maaaring subukan ng naturang kumpanya na maging pinuno ng gastos o ituloy ang diskarte sa pagkita ng kaibhan sa segment nito. Kasabay nito, nahaharap ito sa parehong mga pakinabang at pagkalugi bilang mga pinuno sa pagliit ng gastos at mga kumpanyang gumagawa ng mga natatanging produkto.
Ang posisyong "natigil sa gitna".
Kaya, ang anumang kumpanya ay maaaring pumili ng isa sa tatlong mga diskarte: pagkamit ng pamumuno sa pagliit ng gastos, pagkita ng kaibhan at konsentrasyon. Ang huli, sa turn, ay may kasamang dalawang pagpipilian - pagliit ng gastos at pagkita ng kaibhan. Ayon kay Porter, ang mga istratehiyang ito ay tatlong lubos na mabubuhay na mga diskarte sa pagkontra sa mga puwersang mapagkumpitensya, at binabalaan ni Porter ang lahat ng mga pinuno ng negosyo na gamitin lamang ang isa sa mga pamamaraang ito. Ang pagkabigong sumunod sa isa lamang ay mag-iiwan sa mga tagapamahala at kanilang mga kumpanya na natigil sa gitna nang walang anumang magkakaugnay, mapagtatanggol na diskarte. Ang nasabing kumpanya ay hindi magkakaroon ng "market share, investment, at determinasyon na laruin ang cost minimization game o differentiation sa loob ng industriya na kinakailangan upang maiwasan ito sa mas makitid na market segment." Ang nasabing kumpanya ay mawawalan ng parehong mga customer na bumibili ng mga produkto sa malalaking volume at humihiling ng mababang presyo, at mga customer na humihiling ng mga natatanging produkto at serbisyo. Ang isang kumpanya na natigil sa isang lugar sa gitna ay magkakaroon ng mababang kita, isang diluted na kultura ng korporasyon, hindi naaayon sa mga istruktura ng organisasyon, mahina na mga sistema ng insentibo, atbp. Sa halip na ipagsapalaran ang gayong mga desperado na pangyayari, ang sabi ni Porter, dapat sundin ng mga tagapamahala ang mabuting payo ng pagpili ng isa sa tatlong mga estratehiya.
Ang sikat na Amerikanong propesor sa Harvard Business School na si M. Porter ay nagmungkahi ng mga pangunahing estratehikong modelo batay sa pagsasaalang-alang sa ugnayan sa pagitan ng dalawang mahahalagang salik - ang laki ng target na merkado at mapagkumpitensyang mga bentahe. Batay sa mga salik na ito, tinukoy ni M. Porter ang tatlong pangunahing diskarte sa kompetisyon:
1. Diskarte sa pagkita ng kaibhan. Ayon kay Porter, nangangahulugan ito na hinahangad ng kompanya na ibigay ang produkto natatanging katangian, na maaaring mahalaga sa bumibili at nagpapakilala sa produkto mula sa mga iniaalok ng mga kakumpitensya. Salamat kay mga natatanging katangian produkto at ang pagiging natatangi nito, ang kumpanya ay tumatanggap ng makabuluhang competitive na mga bentahe. Ang pagkita ng kaibhan ay maaaring hindi lamang sa mga katangian ng produkto mismo, kundi pati na rin sa imahe, tatak, paraan ng paghahatid ng mga kalakal, serbisyo pagkatapos ng benta at iba pang mga parameter. Ang mga diskarte sa differentiation ay may mas mataas na gastos sa produksyon at pamamahagi. Sa kabila nito, kumikita ang mga kumpanyang gumagamit ng diskarteng ito dahil sa katotohanang handa na ang merkado na tumanggap ng higit pa mataas na presyo.
2. Diskarte sa pamumuno sa pamamagitan ng pagtitipid sa gastos. Ang pangunahing diskarte na ito ay tipikal para sa mga kumpanya o SZH (strategic business area) na may malawak na saklaw sa merkado sa pamamagitan ng pag-aalok ng karaniwang produkto sa medyo mababang presyo. Ang diskarte na ito ay batay sa mataas na produktibo at mababang gastos sa produksyon. Ang mga kalamangan na ito ay maaaring magmula sa economies of scale, mataas na teknolohiya, o kapaki-pakinabang na pag-access sa mga hilaw na materyales.
3. Diskarte sa Espesyalisasyon (pagtutok). Gamit ang diskarteng ito, hinahangad ng isang kumpanya na tumuon sa isang segment o maliit na grupo ng mga customer at pagsilbihan ito (sa kanila) nang mas mahusay at mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya nito. Mayroong dalawang uri ng diskarte sa pagtutok. Sa loob ng napiling segment, ang isang kumpanya ay naglalayong makamit ang mga pakinabang alinman sa pamamagitan ng mababang gastos o sa pamamagitan ng pagkita ng kaibhan.
Ang bawat isa sa mga pangunahing estratehiya ay may mga tiyak na panganib.
· Ang panganib sa pamumuno sa gastos ay nailalarawan sa katotohanan na ang kumpanya ay nasa ilalim ng patuloy na presyon mula sa mga kakumpitensya. Maaaring kabilang sa mga pinagmumulan ng panganib ang: mga pagsulong sa teknolohiya; mga bagong kakumpitensya; kabiguang kilalanin ang pangangailangan para sa mga pagbabago sa produkto dahil sa labis na pagtutok sa mga gastos; cost-push inflation, na nagpapahina sa kakayahan ng kumpanya na mapanatili ang mga gaps sa presyo.
· Ang panganib na nauugnay sa pagkakaiba-iba ay sanhi ng mga pangunahing mapagkukunan:
Ang agwat sa mga gastos sa pagitan ng isang kumpanya na gumagamit ng diskarteng ito at mga kumpanya na gumagamit ng isang diskarte sa pamumuno sa gastos ay lumalabas na napakalaki na hindi nito mapanatili ang pangako ng mga customer sa isang espesyal na assortment, tatak, prestihiyo ng produkto, atbp.
· Ang panganib na nauugnay sa pagtutok ay sanhi ng para sa mga sumusunod na dahilan:
nagiging masyadong malaki ang agwat ng presyo kaugnay ng mga di-espesyalisadong kalakal, i.e. ang antas ng presyo ay lumampas sa epekto na nakamit sa pamamagitan ng pagtutok; ang mga pagkakaiba sa mga kinakailangan ng produkto sa pagitan ng target na segment at ang merkado sa kabuuan ay nababawasan, na ginagawang hindi na praktikal ang diskarte sa pagtutuon.
MGA ESTRATEHIYA PARA SA MATINDING PAGLAGO (MGA LAYUNIN AT MGA OPSYON)
Ang isang masinsinang diskarte sa paglago ay may kaugnayan kapag ang isang kumpanya ay hindi pa ganap na naubos ang mga pagkakataon na nauugnay sa mga produkto nito sa mga merkado kung saan ito nagpapatakbo.
Available ang mga sumusunod na alternatibo.
1. Mga diskarte sa pagpasok sa merkado. Dapat subukan ng isang diskarte sa pagtagos na pataasin ang mga benta ng mga umiiral na produkto sa mga umiiral na merkado. Mga Pagpipilian:
Pag-unlad ng pangunahing pangangailangan, alinman sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong gumagamit ng produkto; paghikayat sa mga customer na gamitin ang produkto nang mas madalas; paghikayat sa mga mamimili na kumonsumo ng higit pang isang beses na pagkonsumo; pagtuklas ng mga bagong gamit
Pagtaas ng bahagi sa merkado ng mga kalakal sa pamamagitan ng pagpapabuti ng produkto o serbisyong ibinigay; baguhin ang pagpoposisyon ng tatak; pumunta para sa isang makabuluhang pagbabawas ng presyo; palakasin ang network ng mga benta;
Pagbabago ng pagpoposisyon ng tatak
Pagkuha ng merkado para sa iyong lumang tradisyonal na produkto sa pamamagitan ng: pagbili ng isang nakikipagkumpitensyang kumpanya upang sakupin ang bahagi nito sa merkado; paglikha ng isang joint venture upang kontrolin ang isang malaking bahagi ng merkado.
2. Mga estratehiya sa pagpapaunlad ng merkado
Ang mga estratehiyang ito ay naglalayong pataasin ang mga benta sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga umiiral nang produkto sa mga bagong merkado. Mga Pagpipilian:
Mga bagong segment: tugunan ang mga bagong segment sa parehong rehiyonal na merkado;
Mga bagong channel ng pamamahagi: ipakilala ang produkto sa isa pang network, na kapansin-pansing naiiba sa mga umiiral na.
Pagpapalawak ng teritoryo: upang tumagos sa ibang mga rehiyon ng bansa o sa ibang mga bansa.
3. Mga diskarte sa pagbuo ng produkto.
Naglalayong pataasin ang mga benta sa pamamagitan ng pagbuo ng pinabuting o mga bagong produkto na naka-target sa mga merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Mga Pagpipilian:
Pagdaragdag ng mga tampok: pagtaas ng bilang ng mga tampok o katangian ng isang produkto at sa gayon ay lumalawak ang merkado.
Pagpapalawak ng hanay ng produkto: bumuo ng mga bagong modelo o variant ng produkto na may iba't ibang antas ng kalidad.
Pag-renew ng linya ng produkto: ibalik ang pagiging mapagkumpitensya ng mga hindi napapanahong produkto sa pamamagitan ng pagpapalit sa mga ito ng mga produktong pinahusay sa pagganap o teknolohiya.
Pagpapabuti ng kalidad: pagbutihin ang pagganap ng isang produkto bilang isang hanay ng mga katangian.
Pagkuha ng isang hanay ng mga kalakal: dagdagan o palawakin ang umiiral na hanay ng mga kalakal gamit ang panlabas na paraan.
MGA ESTRATEHIYA PARA SA PINAGSASAMA AT IBA'T IBANG PAGLAGO (MGA LAYUNIN AT MGA OPSYON)
Pinagsamang diskarte sa paglago.
1. Backwards Integration Strategies Ginagamit upang patatagin o protektahan ang isang estratehikong mahalagang pinagmumulan ng supply. Minsan ang ganitong pagsasama ay kinakailangan dahil ang mga supplier ay walang mga mapagkukunan o kaalaman sa paggawa ng mga bahagi o materyales na kailangan ng kompanya. Ang isa pang layunin ay maaaring ang pag-access sa bagong teknolohiyang kritikal sa tagumpay ng pinagbabatayan na negosyo.
2. Pasulong na mga diskarte sa pagsasama. Ang pagganyak sa kasong ito ay upang matiyak ang kontrol sa mga channel ng output. Sa mga industriyal na merkado ang pangunahing layunin ay upang kontrolin ang pagbuo ng mga kasunod na link sa industriyal na kadena, na ibinibigay ng kumpanya. Ito ang dahilan kung bakit ang ilang mga pangunahing industriya ay aktibong kasangkot sa pagbuo ng mga kumpanya na higit pang nagbabago ng kanilang mga produkto. Sa ilang sitwasyon, ginagawa ang forward integration para lang mas maunawaan ang mga user ng iyong mga produkto. Sa kasong ito, ang kumpanya ay lumilikha ng isang sangay na ang gawain ay upang maunawaan ang mga problema ng mga kliyente upang mas mahusay na matugunan ang kanilang mga pangangailangan.
3. Pahalang na mga diskarte sa pagsasama. Ang mga estratehiyang ito ay may ganap na naiibang pananaw. Ang kanilang layunin ay palakasin ang posisyon ng kompanya sa pamamagitan ng pagsipsip o pagkontrol sa ilang mga kakumpitensya. Ang mga katwiran dito ay maaaring magkakaiba-iba: upang i-neutralize ang isang nakakasagabal na kakumpitensya, upang makamit ang isang kritikal na masa upang makakuha ng mga ekonomiya ng sukat, upang makinabang mula sa complementarity ng hanay ng produkto, upang makakuha ng access sa isang network ng pamamahagi o mga segment ng customer.
Sari-saring diskarte sa paglago.
Nabibigyang-katwiran kung ang value chain kung saan matatagpuan ang kumpanya ay nag-aalok ng maliit na pagkakataon para sa paglago o kakayahang kumita, alinman dahil ang mga kakumpitensya ay napakalakas o dahil ang pinagbabatayan na merkado ay bumababa. Mayroong concentric at purong sari-saring uri.
1. Konsentrikong diversification na diskarte. Sa pagpapatupad ng diskarteng ito, ang kumpanya ay lumampas sa industriyal na kadena kung saan ito nagpapatakbo at naghahanap ng mga bagong aktibidad na umaakma sa mga umiiral na sa teknolohiya at/o komersyal. Ang layunin ay lumikha ng mga synergy at palawakin ang potensyal na merkado ng kumpanya.
2. Purong diskarte sa sari-saring uri. Sa kasong ito, pinangangasiwaan ng kumpanya ang mga aktibidad na hindi nauugnay sa tradisyunal na profile nito, alinman sa teknolohikal o komersyal. Ang layunin ay karaniwang i-update ang iyong portfolio.
ANG KONSEPTO NG STRATEGIC ECONOMIC PORTFOLIO (LAYUNIN AT MGA KONDISYON NG Estratehikong PAGPAPLANO, BUONG PLANNING CYCLE, STRATEGIC BUSINESS UNITS, BATAYANG HAKBANG SA PAGSUSURI NG MGA APLIKASYON)
Ang SHP ang mga pangunahing elemento ng pagbuo ng isang strategic marketing plan. Ang bawat isa sa kanila ay may mga sumusunod Pangkalahatang katangian: tiyak na oryentasyon; tumpak na target na merkado; isa sa mga tagapamahala ng marketing ng kumpanya sa pinuno; kontrol sa iyong mga mapagkukunan; sariling diskarte; malinaw na natukoy na mga kakumpitensya; malinaw na pagkakaiba-iba ng kalamangan.
Ipinakita ng pananaliksik na: para sa mga kumpanyang gumagawa ng mga produktong pang-industriya, ang pinakamahalagang layunin sa pagmemerkado ay nauugnay sa bahagi ng kita, mga pagsusumikap sa lakas ng benta, pagbuo ng bagong produkto, pagbebenta sa mga pangunahing mamimili at mga patakaran sa pagpepresyo; para sa mga tagagawa ng mga consumer goods - na may pagbabahagi ng kita, promosyon ng mga benta, mga bagong patakaran sa pagbuo ng produkto at pagpepresyo, mga pagsisikap sa lakas ng benta at mga gastos sa advertising; para sa mga kumpanyang nagpapatakbo sa sektor ng serbisyo - sa pagsisikap ng mga ahente ng pagbebenta, mga tema ng advertising, serbisyo sa customer at promosyon sa pagbebenta.
Ang madiskarteng pagpaplano ay nangangailangan ng pagsunod sa 3 pangunahing kondisyon:
· Ang pamamahala ng mga aktibidad ng kumpanya ay batay sa mga prinsipyo ng pamamahala ng isang portfolio ng pamumuhunan sa ekonomiya. Ang SHP ay isang hanay ng mga aktibidad at kalakal na kinasasangkutan o gagawin ng kumpanya sa hinaharap. Kapag nagpaplano, isinasaalang-alang na ang bawat aktibidad sa portfolio na ito ay may tiyak na potensyal na kita para sa kumpanya. Ang mga mapagkukunan ng kumpanya ay inilalaan ayon sa potensyal na tubo na ito. Karaniwang tinatanggap na ang isang agrikultural na hawak ay mabuti kung ang portfolio na ito ay mahusay na tumanggap ng mga lakas at mahinang panig mga kumpanya sa mga oportunidad sa kapaligiran.
· Isang masusing pagtatasa ng mga prospect para sa bawat uri ng aktibidad sa mga negosyong pang-agrikultura. Ibinibigay ito sa pamamagitan ng pag-aaral ng mga pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng demand sa merkado at ang mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya sa isang partikular na merkado.
· Para sa bawat direksyon, ang SHP ay bubuo ng isang plano para sa pagkamit ng mga pangmatagalang istratehikong layunin.
Ang resulta ng 3 kundisyon: i.e. sinusuri ng kumpanya ang umiiral na produksyon ng agrikultura at gumagawa ng mga desisyon kung aling mga lugar ang dapat ituro sa kung anong dami ng mga mapagkukunan (pinansyal, paggawa). Ang kumpanya ay dapat bumuo ng mga diskarte sa paglago na may posibleng pagsasama ng mga bagong direksyon sa produksyon ng agrikultura.
Mga strategic business unit (SBU)
Ang SBU ay isang lugar ng aktibidad ng isang kumpanya na may sariling misyon at layunin ng mga aktibidad nito. Ang mga aktibidad ng isang SBU ay maaaring planuhin nang hiwalay sa iba pang mga SBU. Ang isang SBU ay maaaring maging isang hiwalay na pangkat ng produkto, isang hiwalay na produkto (kung ito ay napaka-natatangi at may sariling merkado).
Ang SBU ay isang organisasyon ng negosyo na gumagawa ng malinaw na tinukoy na listahan ng mga produkto at serbisyo na ibinebenta sa isang partikular na homogenous na grupo ng mga customer at nakikipag-ugnayan sa isang partikular na grupo ng mga kakumpitensya. pansinin mo yan panlabas na mga kadahilanan(hal., mga customer o market) ay mahalaga sa pagtukoy ng SBU. Ang kakanyahan ng diskarte ay upang iposisyon ang iyong negosyo sa paraang pinaka-epektibong matugunan ang mga pangangailangan ng mga mamimili sa mas mataas na antas kaysa sa iyong katunggali.
Mga tipikal na katangian ng SBU
· Ang SBU ay dapat na kinakatawan sa isang beses na merkado na may mga kaugnay na teknolohiya;
· Nasa SBU ang lahat ng kinakailangang mapagkukunan para sa matagumpay na mga aktibidad (NT, pinansyal, labor base)
· Ang pamamahala ng SBU ay walang pananagutan para sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng SBU nito;
Ang kumpanya ay maaaring magpatupad ng mga diskarte sa korporasyon at suportahan ang anumang indibidwal na mga SBU upang matiyak ang kanilang pag-iral sa merkado. Dahil sa synergistic na epekto, pinapayagan ka ng SHP na makatanggap ng karagdagang kita. Ang pamamahala ng mapagkukunan ng negosyo kapag sinusuri ang produksyon ng agrikultura ay isinasagawa gamit ang ilang mga tool. Ang pinakakaraniwan: BCG matrix; GE (General Electric) matrix (McKinsey matrix).
|
Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba
Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.
Mga katulad na dokumento
Pag-aaral ng mga puwersang mapagkumpitensya na nakakaimpluwensya sa kumpanya at ang mga anyo ng kanilang pakikipag-ugnayan. Pagsusuri ng mga pangunahing estratehiya sa pagpapaunlad ng organisasyon, mga panganib na likas sa mga pangunahing estratehiya. Pagbuo ng diskarte sa pamumuno ng pagkakaiba o gastos para sa isang partikular na negosyo.
gawaing kurso, idinagdag noong 05/01/2011
Ang konsepto ng kompetisyon at mga uri nito. Pagsusuri ng mga kadahilanan ng competitive advantage ayon kay M. Porter, ayon kay J.-J. Lambin. Mga yugto ng ebolusyon ng merkado, ikot ng buhay ng produkto, mga yugto ng ebolusyon ng merkado, ratio ng kalidad ng presyo, pag-uuri ng mga layunin at estratehiya ng mga kakumpitensya.
course work, idinagdag noong 12/19/2010
Pag-uuri ng mga diskarte sa kompetisyon ng isang kumpanya. Tiyak na mga tampok patakaran ng korporasyon sa Russia sa panahon ng krisis. Paghahambing na pagsusuri mga diskarte sa mapagkumpitensya ng mga kumpanya sa Russia at iba pang mga bansa. Ang mga pangunahing uri ng mga diskarte sa anti-krisis ng mga kumpanya at ang kanilang mga katangian.
course work, idinagdag 08/06/2015
Pag-unlad ng mga diskarte sa mapagkumpitensya para sa kumpanya. Mga madiskarteng kadahilanan sa pagbuo ng mapagkumpitensyang kalamangan, mga diskarte sa pagkakakilanlan nito. Mga paraan upang mapabuti ang pagiging mapagkumpitensya ng TSC Service LLP. Pagsusuri ng posisyon sa merkado ng kumpanya at mga kalamangan sa kompetisyon.
thesis, idinagdag noong 10/27/2015
course work, idinagdag noong 11/27/2012
Konsepto, layunin at kakanyahan ng mga pangunahing estratehiya sa marketing. Mga pangunahing diskarte sa pag-unlad. Nagtatrabaho sa isang mataas na mapagkumpitensyang merkado. Ang chain ng halaga ng Porter. Mga diskarte batay sa nais na posisyon sa merkado. Diskarte sa tagasunod sa merkado.
abstract, idinagdag noong 12/15/2014
Mga uri ng estratehikong desisyon. Diskarte ng isang kumpanyang nagbebenta ng mga produktong isda. Isang tipikal na diskarte sa pagpapatupad ng isang "payat" na diskarte. Ang layunin ng diskarte ay upang bumuo ng mga alyansa sa mga supplier at customer. Ang kakanyahan ng pagkita ng kaibhan, pokus at mga diskarte sa paglago.
pagtatanghal, idinagdag noong 10/31/2016
Ang konsepto at tipolohiya ng mga diskarte sa kompetisyon: ayon kay Porter, ayon kay Thompson at Strickland, Kotler, I. Ansoff. Pagpoposisyon at segmentasyon ng merkado. Maikling Paglalarawan mga aktibidad ng kumpanya ng IBS, mga katangian ng merkado ng mga teknolohiya ng impormasyon at komunikasyon.
course work, idinagdag noong 01/22/2013
"Ang diskarte," ang isinulat ni Porter, "ay isang depensiba o nakakasakit na aksyon na naglalayong makamit ang isang malakas na posisyon sa isang industriya, matagumpay na mapagtagumpayan at sa gayon ay makakuha ng mas mataas na kita sa pamumuhunan." Bagama't kinikilala ni Porter na ang mga kumpanya ay nagpakita ng maraming iba't ibang paraan ng pagkamit ng layuning ito, iginigiit niya na ang pag-outperform ng iba pang mga kumpanya ay maaaring makamit sa pamamagitan lamang ng tatlong panloob na pare-pareho at matagumpay na mga estratehiya. Ito ang mga karaniwang diskarte:
- Pagbabawas ng mga gastos.
- Differentiation.
- Konsentrasyon.
Diskarte sa pagliit ng gastos
Sa ilang mga kumpanya, binibigyang pansin ng mga tagapamahala ang pamamahala sa gastos. Bagaman hindi nila pinababayaan ang mga isyu ng kalidad, serbisyo at iba pang kinakailangang bagay, ang pangunahing bagay sa diskarte ng mga kumpanyang ito ay upang mabawasan ang mga gastos kumpara sa mga gastos ng mga kakumpitensya sa industriya. Ang mababang gastos ay nagbibigay sa mga kumpanyang ito ng proteksyon mula sa limang puwersang mapagkumpitensya sa maraming paraan. Ipinaliwanag ni Porter: "Ang posisyon sa gastos ng naturang kumpanya ay nagbibigay nito ng proteksyon mula sa mapagkumpitensyang tunggalian, dahil ang mas mababang gastos ay nangangahulugan na ang kumpanya ay maaaring makabuo ng mga kita pagkatapos na maubos ng mga kakumpitensya nito ang kanilang mga kita sa pamamagitan ng kompetisyon."
Mga kalamangan ng diskarteng ito.
- Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanyang ito mula sa mga makapangyarihang mamimili dahil Magagamit lamang ng mga mamimili ang kanilang kapangyarihan upang pilitin ang mga presyo nito pababa sa antas ng mga inaalok ng isang katunggali na nasa likod ng kumpanya sa kahusayan.
- Ang mababang gastos ay nagpoprotekta sa kumpanya mula sa mga supplier, na nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop upang kontrahin ang mga ito habang tumataas ang mga gastos sa input.
- Ang mga salik na humahantong sa mababang gastos ay may posibilidad ding lumikha ng mataas na mga hadlang sa mga kakumpitensya na pumapasok sa isang industriya—mga ekonomiya ng sukat o mga pakinabang sa gastos.
- Sa wakas, ang mababang gastos ay kadalasang naglalagay ng isang kompanya sa isang magandang posisyon na may kaugnayan sa mga kapalit na produkto.
- Kaya, pinoprotektahan ng isang mababang gastos na posisyon ang isang kumpanya mula sa lahat ng limang puwersang mapagkumpitensya dahil ang kumpetisyon para sa mga paborableng termino ng isang deal ay maaaring mabawasan ang mga kita nito hangga't ang mga kita ng susunod na pinakamahusay na gumaganap na kakumpitensya ay hindi nawasak. Ang mga hindi gaanong mahusay na kumpanya ang unang magdurusa sa harap ng pagtaas ng kumpetisyon.
Siyempre, ang diskarte sa pinakamababang gastos ay hindi angkop para sa bawat kumpanya. Ang mga kumpanyang nagnanais na ituloy ang naturang diskarte ay dapat na kontrolin ang mas malaking bahagi ng merkado na may kaugnayan sa mga kakumpitensya o may iba pang mga pakinabang, tulad ng mas mahusay na pag-access sa mga hilaw na materyales. Ang mga produkto ay kailangang idisenyo upang maging madaling gawin; Bilang karagdagan, ito ay matalino upang makabuo ng isang malawak na hanay ng magkakaugnay na mga produkto upang pantay na ipamahagi ang mga gastos at mabawasan ang mga ito para sa bawat indibidwal na produkto. Susunod, kailangang maabot ng isang kumpanyang may mababang halaga ang isang malawak na base ng mamimili. Ang ganitong kumpanya ay hindi maaaring makuntento sa maliliit na market niches. Kapag ang isang kumpanya ay naging nangunguna sa pag-minimize ng gastos, nagagawa nitong mapanatili ang mataas na antas ng kakayahang kumita, at kung matalino itong muling namumuhunan sa mga kita nito sa pag-upgrade ng mga kagamitan at halaman, maaari nitong mapanatili ang pamumuno sa loob ng ilang panahon. Binanggit ni Porter ang Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, at Du Font bilang mga halimbawa ng mga kumpanyang nakagawa nito.
Tulad ng maaari mong asahan, nagbabala si Porter, ang pamunuan sa gastos ay may ilang mga gastos, abala, at panganib. Bagama't ang pagtaas ng dami ng produksyon ay kadalasang humahantong sa mas mababang mga gastos, ang mga ekonomiya ng sukat ay hindi awtomatikong nangyayari, at ang mga tagapamahala ng mga kumpanyang may mababang halaga ay dapat na patuloy na mapagbantay upang matiyak na ang mga potensyal na pagtitipid ay aktwal na maisasakatuparan. Ang mga tagapamahala ay dapat agad na tumugon sa pangangailangan na lansagin ang mga hindi na ginagamit na mga ari-arian, mamuhunan sa teknolohiya - sa madaling salita, huwag kalimutan ang mga gastos. Sa wakas, may panganib na ang ilang bago o lumang kakumpitensya ay sasamantalahin ang teknolohiya ng pinuno o mga diskarte sa pamamahala ng gastos at manalo. Ang pamunuan sa gastos ay maaaring maging epektibong tugon sa mga puwersang nakikipagkumpitensya, ngunit hindi ito nagbibigay ng anumang garantiya laban sa pagkatalo.
Diskarte sa pagkakaiba-iba
Bilang alternatibo sa pamumuno sa gastos, iminumungkahi ni Porter ang pagkakaiba-iba ng produkto, i.e. pagkakaiba nito sa iba sa industriya. Ang isang kompanya na nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibahan ay hindi gaanong nababahala tungkol sa mga gastos at mas nababahala tungkol sa pagiging natatangi sa loob ng industriya nito. Halimbawa, binibigyang-diin ng Caterpillar ang tibay ng mga traktor nito, ang pagkakaroon ng serbisyo at mga piyesa, at isang mahusay na network ng dealer upang maiiba ang sarili sa mga kakumpitensya nito. Ginagawa ng Jenn-Air ang parehong bagay sa pamamagitan ng pag-install ng mga natatanging bahagi sa mga unit na ginagawa nito. Si Coleman ay gumagawa ng mataas na kalidad na panlabas na kagamitan. Hindi tulad ng pamunuan sa gastos, na nagbibigay-daan para sa isang tunay na pinuno sa isang industriya, ang isang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagbibigay-daan para sa maraming pinuno na umiral sa loob ng isang industriya, bawat isa ay nagpapanatili ng ilang natatanging katangian ng kanilang produkto.
Ang pagkita ng kaibhan ay nangangailangan ng isang tiyak na pagtaas sa mga gastos. Ang mga kumpanyang sumusunod sa diskarteng ito ay dapat na mamuhunan nang higit sa pananaliksik at pag-unlad kaysa sa mga pinuno ng gastos. Ang mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay dapat magkaroon ng mas mahusay na disenyo ng mga produkto. Kailangan nilang magbigay ng mas mataas na kalidad at kadalasang gumagamit ng mas mahal na hilaw na materyales. Kailangan nilang mamuhunan nang malaki sa serbisyo sa customer at maging handa na isuko ang ilang bahagi sa merkado. Bagama't nakikilala ng lahat ang mga nakahihigit na produkto at serbisyo na inaalok ng mga kumpanyang nagpapatuloy sa pagkakaiba-iba, maraming mga mamimili ang hindi magagawa o ayaw magbayad ng premium para sa kanila. Halimbawa, ang isang Mercedes ay hindi isang kotse para sa lahat.
Ano ang mga benepisyo ng diskarteng ito para sa kumpanya?
- Ang pangako ng mamimili sa isang partikular na tatak ay, sa isang tiyak na lawak, isang depensa laban sa mga kakumpitensya.
- Ang pagiging natatangi ng mga produkto o serbisyong inaalok ng mga kumpanyang nagpapatupad ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay nagsisilbing sapat na hadlang sa pagpasok ng mga bagong kakumpitensya.
- Ang mas mataas na kakayahang kumita na nilikha ng pagkita ng kaibhan ay nagbibigay ng isang tiyak na proteksyon mula sa mga supplier, dahil pinapayagan ka nitong magkaroon ng mga reserbang pinansyal upang maghanap ng mga alternatibong mapagkukunan ng mga mapagkukunan ng input.
- Ang mga produkto at serbisyong inaalok ng mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan ay hindi madaling mapapalitan.
- Dahil dito, ang mga mamimili ay may limitadong pagpipilian at limitadong kakayahan na makipag-ayos sa mga presyo.
Kasabay nito, ang pagkita ng kaibhan ay nagdadala ng ilang mga panganib, tulad ng ginagawa ng diskarte sa pamumuno sa pagliit ng mga gastos.
- Kung ang presyo ng produkto ng mga kumpanyang nagbawas ng mga gastos ay mas mababa kaysa sa mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, maaaring mas gusto ng mga mamimili ang una. Posibleng magpasya ang mamimili na isakripisyo ang ilan sa mga bahagi, serbisyo at kakaibang inaalok ng pangalawang grupo ng mga kumpanya upang makamit ang mas mababang gastos.
- Ang pinagkaiba ng isang kumpanya ngayon ay maaaring hindi gumana bukas. At ang panlasa ng mga mamimili ay pabagu-bago. Ang natatanging tampok na inaalok ng isang kumpanya na nagpapatuloy sa diskarte sa pagkita ng kaibhan ay magiging lipas na sa kalaunan.
- Ang mga kakumpitensya na sumusunod sa mga diskarte sa pag-minimize ng gastos ay matagumpay na nagaya sa mga produkto ng mga kumpanyang nagsasagawa ng diskarte sa pagkita ng kaibhan upang maakit ang mga mamimili at ilipat ang mga ito sa kanilang sarili. Halimbawa, ang Harley-Davidson, na may malinaw na diskarte sa pagkakaiba-iba sa paggawa ng mga motorsiklong may malalaking makina at may kilalang pangalan ng tatak sa buong mundo, ay maaaring magdusa mula sa kumpetisyon mula sa Kawasaki o iba pang mga tagagawa ng motorsiklo sa Japan na nag-aalok ng mga produktong katulad ng Harley. sa mas mababang presyo.
Diskarte sa konsentrasyon
Ang isang kumpanya na nagsasagawa ng gayong diskarte ay nakatuon sa mga pagsisikap nito sa pagbibigay-kasiyahan sa isang partikular na customer, isang partikular na linya ng produkto, o sa merkado sa isang partikular na heyograpikong rehiyon. "Bagaman ang mga diskarte sa pagliit ng gastos at pagkita ng kaibhan ay naglalayong makamit ang mga layunin sa buong industriya, ang isang kabuuang diskarte sa pagtutok ay binuo sa paglilingkod sa isang partikular na customer nang napakahusay." Halimbawa, itinuon ng Porter Paint ang mga pagsisikap nito sa paglilingkod lamang sa mga propesyonal na pintor at iniiwan ang mass market sa ibang mga kumpanya ng pintura. Ang pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng diskarte na ito at ng naunang dalawa ay ang isang kumpanya na pumipili ng isang diskarte sa konsentrasyon ay nagpasya na makipagkumpetensya lamang sa isang makitid na segment ng merkado. Sa halip na akitin ang lahat ng mga customer sa pamamagitan ng pag-aalok sa kanila ng alinman sa mura o natatanging mga produkto at serbisyo, ang isang kumpanya na nagsasagawa ng isang diskarte sa konsentrasyon ay nagsisilbi ng isang napaka-espesipikong uri ng customer. Nagpapatakbo sa isang makitid na merkado, maaaring subukan ng naturang kumpanya na maging pinuno ng gastos o ituloy ang diskarte sa pagkita ng kaibhan sa segment nito. Kasabay nito, nahaharap ito sa parehong mga pakinabang at pagkalugi bilang mga pinuno sa pagliit ng gastos at mga kumpanyang gumagawa ng mga natatanging produkto.
Natigil sa gitnang posisyon
Kaya, ang anumang kumpanya ay maaaring pumili ng isa sa tatlong mga diskarte: pagkamit ng pamumuno sa pagliit ng gastos, pagkita ng kaibhan at konsentrasyon. Ang huli, sa turn, ay may kasamang dalawang pagpipilian - pagliit ng gastos at pagkita ng kaibhan. Ayon kay Porter, ang mga istratehiyang ito ay tatlong lubos na mabubuhay na mga diskarte sa pagkontra sa mga puwersang mapagkumpitensya, at binabalaan ni Porter ang lahat ng mga pinuno ng negosyo na gamitin lamang ang isa sa mga pamamaraang ito. Ang pagkabigong sumunod sa isa lamang ay mag-iiwan sa mga tagapamahala at kanilang mga kumpanya na "natigil sa gitna" nang walang anumang magkakaugnay, mapagtatanggol na diskarte. Ang nasabing kumpanya ay hindi magkakaroon ng "market share, investment, at determinasyon na laruin ang cost minimization game o differentiation sa loob ng industriya na kinakailangan upang maiwasan ito sa mas makitid na market segment." Ang nasabing kumpanya ay mawawalan ng parehong mga customer na bumibili ng mga produkto sa malalaking volume at humihiling ng mababang presyo, at mga customer na humihiling ng mga natatanging produkto at serbisyo. Ang isang kumpanya na natigil sa isang lugar sa gitna ay magkakaroon ng mababang kita, isang diluted na kultura ng korporasyon, hindi naaayon sa mga istruktura ng organisasyon, mahina na mga sistema ng insentibo, atbp. Sa halip na ipagsapalaran ang gayong mga desperado na pangyayari, ang sabi ni Porter, dapat sundin ng mga tagapamahala ang mabuting payo ng pagpili ng isa sa tatlong mga estratehiya.
Ang may-akda ng paraan ng madiskarteng pagpili batay sa konsepto ng tunggalian ay ang propesor ng Harvard Business School na si M. Porter, na nagmungkahi ng isang hanay ng mga karaniwang estratehiya batay sa ideya na ang bawat isa sa kanila ay nakabatay sa isang competitive na kalamangan at ang kumpanya ay dapat makamit ito. sa pamamagitan ng pagpili ng iyong diskarte. Dapat itong magpasya kung anong uri ng competitive advantage ang gusto nito at sa anong lugar.
Kaya, ang unang bahagi ng madiskarteng pagpili ayon sa modelong ito ay competitive advantage,
na nahahati sa dalawang pangunahing uri: mas mababang gastos at pagkakaiba ng produkto.
Ang mababang gastos ay sumasalamin sa kakayahan ng isang kumpanya na bumuo, gumawa, at magbenta ng isang maihahambing na produkto sa mas mababang halaga kaysa sa mga kakumpitensya nito. Sa pamamagitan ng pagbebenta ng produkto sa parehong (o humigit-kumulang pareho) na presyo ng mga kakumpitensya nito, ang kumpanya sa kasong ito ay kumikita ng mas malaking kita. Ganito ang mga kumpanyang Koreano na gumagawa ng mga bakal at semiconductor na device na tinalo ang mga dayuhang kakumpitensya sa eksaktong paraan na ito. Gumagawa sila ng mga maihahambing na produkto sa napakababang presyo.
gastos, gamit ang mababang bayad, ngunit lubos na produktibo
dedikadong manggagawa at modernong teknolohiya at kagamitan na binili sa ibang bansa o ginawa sa ilalim ng lisensya. Ang differentiation ay ang kakayahang magbigay sa mamimili ng natatangi at mas malaking halaga sa anyo ng bagong kalidad ng produkto, mga espesyal na pag-aari ng consumer o serbisyo pagkatapos ng benta. Kaya, nakikipagkumpitensya ang mga kumpanya ng German machine tool gamit ang pagkakaiba-iba batay sa mataas na katangian ng teknikal ng produkto, pagiging maaasahan at mabilis na serbisyong teknikal. Ang pagkita ng kaibhan ay nagpapahintulot sa kumpanya na magdikta ng mataas na presyo, na, sa pantay na gastos sa mga kakumpitensya, ay nagsisiguro ng mas malaking kita.
Ang pangalawang bahagi ng madiskarteng pagpili ay larangan ng kompetisyon, na pinagtutuunan ng pansin ng isang kumpanya sa loob ng industriya nito. Ang isang dahilan kung bakit mahalaga ang kumpetisyon ay ang mga industriya ay naka-segment. Halos bawat industriya ay may malinaw na tinukoy na mga uri ng produkto, maramihang mga channel ng pamamahagi at pagbebenta, at maraming uri ng mga mamimili. Karaniwan, ang pagpipilian sa bahaging ito ay ang mga sumusunod: alinman sa makipagkumpitensya sa isang "malawak na harapan" o target ang isang sektor ng merkado. Halimbawa, sa industriya ng automotive, ang mga nangungunang kumpanyang Amerikano at Hapon ay gumagawa ng isang buong hanay ng mga kotse iba't ibang klase, habang ang BMW at Daimler-Benz (Germany) ay pangunahing gumagawa ng makapangyarihan, mabilis at mamahaling mga kotse mataas na uri at mga sports car, habang ang mga Korean firm na Hyundai at Daewoo ay nakatuon sa maliliit at napakaliit na klase ng mga kotse.
Ang uri ng competitive na kalamangan at ang lugar kung saan ito ay nakakamit ay pinag-isa ni M. Porter sa konsepto tipikal na mga estratehiya na ipinapakita sa Fig. 4.3.
Halimbawa, sa paggawa ng mga barko, ang mga Japanese firm ay pumili ng diskarte sa pagkita ng kaibhan at nag-aalok ng malawak na seleksyon ng mga de-kalidad na barko sa mataas na presyo. Ang mga kumpanya ng paggawa ng barko sa Korea ay pumili ng diskarte sa pamumuno sa gastos at nag-aalok ng iba't ibang uri ng barko Magandang kalidad, gayunpaman, ang halaga ng mga barkong Koreano ay mas mababa kaysa sa mga Japanese. Ang diskarte ng matagumpay na Scandinavian shipyards ay nakatutok pagkita ng kaibhan. Gumagawa sila ng mga espesyal na uri ng mga barko, tulad ng mga icebreaker o cruise ship, sa paggawa kung saan ginagamit ang mga espesyal na teknolohiya.
kanin. 4.3. Mga tipikal na diskarte sa kompetisyon ayon kay M. Porter
Ang mga sasakyang ito ay ibinebenta sa napakataas na presyo upang bigyang-katwiran ang halaga ng paggawa, na mahal sa mga bansang Scandinavia. Sa wakas, ang mga Chinese shipbuilder, na kamakailan ay nagsimulang aktibong makipagkumpitensya sa pandaigdigang merkado, ay nag-aalok ng medyo simple at karaniwang mga barko na may mas mababang gastos at mas mababang presyo kaysa sa mga Koreano (diskarte - nakatuon sa antas ng gastos).
Isang halimbawa ng mga diskarte sa mapagkumpitensya sa industriya ng automotive ay ibinigay ni J. Thompson.
Kaya, halimbawa, isang kumpanyaToyota
ay kilala sa buong mundo para sa mababang halaga ng mga kotse nito habang pinapanatili ang isang tiyak, medyo mataas na antas ng kalidad.
kanin. 4.4.Ang modelo ng M. Porter ng mga diskarte sa mapagkumpitensya patungkol sa pandaigdigang industriya ng sasakyan (sitwasyon sa pagtatapos ng 80s - unang bahagi ng 90s)
Sa turn nito, Heneral
Mga motor,
nakikipagkumpitensya sa Toyota
sa parehong mga segment ng merkado, ay nakatuon sa pagkakaiba-iba ng mga produkto nito sa pamamagitan ng iba't ibang kulay at mga detalye. Kaya, noong 1988, 105 na mga modelo ng kotse ang inaalok sa merkado ng UK Vauxhalls may presyo mula 4800 hanggang 20 500. kumpanyaHyundai
kilala sa buong mundo para sa paggawa ng maliliit na sasakyan sa mababang halaga ( Pony 1.3 at Pony 1.6).
Ang diskarte ng BMW at Mercedes ay idinisenyo upang makagawa ng mga de-kalidad na kotse para sa isang tiyak, mayayamang bahagi ng populasyon. Kasabay nito, ang pagkakaiba sa uri ng karagdagang mga pagtutukoy ay ginagawang posible upang makamit ang pagiging eksklusibo ng kotse na ibinebenta para sa isang partikular na order ng mamimili, at ang mataas na imahe ng mga kumpanya mismo ay nagpapahintulot sa kanila na sakupin ang isang matatag na bahagi ng merkado.
Kaya, ang pinagbabatayan na konsepto ng mga generic na estratehiya ay ang ideya na ang bawat diskarte ay nakabatay sa competitive na kalamangan at upang makamit ito, ang isang kumpanya ay dapat bigyang-katwiran at piliin ang diskarte nito.
Ang pamamaraan para sa paggawa ng kita ng isang kumpanya, depende sa napiling pamantayang diskarte, ay maaaring iharap bilang mga sumusunod (Larawan 4.5).
Pagdating sa mga diskarte sa pamumuno sa gastos, maraming paraan upang mabawasan ang mga gastos habang pinapanatili ang average na kalidad ng industriya. Gayunpaman, ang ilang mga paraan upang mabawasan ang mga gastos ay nauugnay sa paglipat sa kahabaan ng kurba ng karanasan, pagtaas ng sukat ng produksyon upang makamit ang pinakamataas na pagtitipid.
Sa Fig. Ang Figure 4.6 ay nagbibigay ng isang halimbawa ng kurba ng karanasan. Ang isang mas mababang antas ng gastos ay nakakamit habang tumataas ang mga volume ng produksyon, ibig sabihin, ang paulit-ulit na produksyon ng parehong uri ng produkto ay hahantong sa paghahanap ng mas mahusay na paraan ng produksyon nito.
kanin. 4.6. Kurba ng karanasan
Ang pilosopiya ng economies of scale ay batay sa tinatawag na kurba ng karanasan. Iminungkahi ito noong 1926 nang, sa pamamagitan ng empirical analysis, natuklasan na ang mga gastos sa produksyon ng yunit ay bumaba ng 20% tuwing dumoble ang produksyon. Alinsunod sa teoryang ito, ang partikular na kahalagahan ay nakalakip sa pagtaas ng bahagi ng merkado ng kumpanya, dahil ito ay nagbibigay-daan upang madagdagan ang mga volume ng produksyon at lumipat pababa sa curve sa direksyon ng pagbawas ng mga gastos sa produksyon. Ito ay kung paano mo makakamit ang isang mas mataas na antas ng kita at mga margin ng kita at, dahil dito, higit na mapagkumpitensya ng negosyo sa merkado.
Sa turn, ang paglipat ng mga kasanayan sa produksyon at pamamahagi
Ang mga larangan ng aktibidad ay nagbibigay-daan sa isang sari-saring negosyo na makatanggap ng mas mataas na kita mula sa magkasanib na mga aktibidad kaysa sa mga matatanggap ng mga independiyenteng operating industriya. Sa kasong ito, lumilitaw ang economies of scale sa produksyon kapag naging posible na bawasan ang mga gastos sa pamamahala ng magkakaibang produksyon sa pamamagitan ng sentralisadong pamamahala, gayundin ang pagbabawas. mga gastos sa anumang yugto ng proseso ng produksyon dahil sa umiiral na panloob na relasyon. Kahit na ang madiskarteng akma na ito ay maaaring mangyari sa anumang punto sa proseso ng produksyon, ito ay madalas ito ay isinasaalang-alang sa tatlong pangunahing aspeto.
Kung ang output sa curve na ito ay tumutugma sa punto
X,
pagkatapos sa mga tuntunin ng halaga ng output ay mas mababa ka sa kumpanya na ang posisyon ay tumutugma sa punto sa graphY.
Ang pangunahing ideya ng dalawang epekto na ito ay nagpapahiwatig na ang dami ng mga benta ay isang mahalagang kinakailangan para sa pagkamit ng mababang gastos sa produksyon. Ang landas na ito sa pagkamit ng mas mahusay na mga resulta ay nagsasangkot ng pagkuha at pagpapanatili ng malaking bahagi sa merkado. Bilang resulta, kapag ang ilang mga kumpanya ay kasangkot sa kumpetisyon, ang kumpetisyon para sa kontrol sa merkado ay maaaring makabuluhang pahinain ang anumang kalamangan batay sa mababang gastos kung ang mga presyo ay binabawasan ng mga kumpanyang naghahangad na makamit ang ilang mga dami ng benta (Figure 4.8).
kanin. 4.8. Pagbawas ng gastos at pagbabawas ng presyo
Paano ang mababang gastos ay nagbibigay sa isang kumpanya ng isang mapagkumpitensyang kalamangan kung ang output nito ay mahalagang pareho sa iba pang mga tagagawa sa industriya? Ang mababang gastos ay maaaring makinabang sa isang kumpanya:
una, isagawa ang kompetisyon sa presyo kung kinakailangan -
pangalawa, upang makaipon ng mga tubo na maaaring i-reinvest sa produksyon upang mapabuti ang kalidad ng mga produkto, habang ang presyo ng mga produktong ito ay tumutugma sa karaniwang presyo sa industriya.
Kaya, hindi ang mababang gastos mismo ang lumilikha ng mga kalamangan sa kompetisyon, ngunit ang mga pagkakataong ibinibigay nito para sa pagpapabuti ng pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto.
Mayroong ilang mga uri ng mga panganib na nauugnay sa isang diskarte sa pamumuno sa gastos.
Una, ang sobrang pagbibigay-diin sa kahusayan ay maaaring maging sanhi ng isang kumpanya na maging hindi tumutugon sa pagbabago ng mga kahilingan ng customer. Sa partikular, sa maraming industriya, ang mga pangangailangan ng mga mamimili ay naging mas moderno at indibidwal. Ang isang tagagawa na may murang halaga na gumagawa ng isang karaniwang, hindi branded na produkto ay maaaring makita sa isang araw na ang bilang ng mga customer para sa produkto nito ay nabawasan ng mga kakumpitensya na nag-aayos at nagpapahusay sa kanilang mga produkto alinsunod sa mga hinihingi ng panahon.
Pangalawa, kung ang industriya ay tunay na industriya ng consumer goods, mas mataas ang panganib mula sa diskarte sa mababang gastos. Ito ay dahil sa ang katunayan na sa kasong ito ay maaari lamang magkaroon ng isang pinuno sa mga gastos, at kung ang mga kumpanya ay nakikipagkumpitensya nang eksklusibo sa presyo, kung gayon ang pangalawa at pangatlong lugar sa mga gastos ay nagbibigay lamang ng mga menor de edad na pakinabang.
Pangatlo, maraming paraan upang makamit ang mababang gastos ay madaling makopya. Ang mga kakumpitensya, halimbawa, ay maaaring bumili ng planta na may pinakamaraming sukat ng produksyon, at habang ang industriya ay umuusad sa maturity, ang epekto ng kurba ng karanasan ay mababalewala, dahil karamihan sa mga kumpanya ay magkakaroon na ng buong benepisyo ng naipong karanasan sa kanilang pagtatapon . Ngunit marahil ang pinakamalaking banta ay nagmumula sa mga kakumpitensya na kayang magpresyo sa marginal na gastos ng industriya dahil mayroon silang iba, mas kumikitang mga linya ng produkto na higit pa sa sumasakop sa kanilang mga nakapirming gastos sa produksyon.
Kung pinag-uusapan natin ang diskarte sa pagkita ng kaibhan, nangangahulugan ito na kinakailangan na maging iba sa iba sa ilang paraan. Ang susi sa tagumpay sa pagkakaiba-iba ay ang pagiging natatangi, na pinahahalagahan ng mga customer. Kung ang mga customer ay handang magbayad ng premium para sa mga natatanging tampok na ito, at kung ang mga gastos ay kinokontrol ng kompanya, ang premium ng presyo ay hahantong sa mas malaking kakayahang kumita.
Ang sentro ng diskarteng ito ay ang pag-unawa sa mga pangangailangan ng mamimili. Kailangang malaman ng kumpanya kung ano ang pinahahalagahan ng mamimili sa pamamagitan ng pagbibigay ng eksaktong kinakailangang hanay ng mga katangian at, nang naaayon, itakda ang presyo. Kung nakamit ng kumpanya ang tagumpay, kung gayon ang isang partikular na grupo ng mga mamimili sa segment ng merkado na ito ay hindi isasaalang-alang ang mga produktong inaalok ng ibang mga kumpanya bilang mga pamalit para sa mga produkto nito. Ang kumpanya sa gayon ay lumilikha ng isang grupo ng mga regular na customer, halos isang mini-monopolyo.
Ang isang matagumpay na diskarte sa pagkakaiba-iba ay binabawasan ang intensity ng kumpetisyon na kadalasang nangyayari sa mga industriya ng consumer goods. Kung itataas ng mga supplier ang mga presyo, malamang na tanggapin ng mga "tapat" na mamimili, na may maliit na sensitivity sa presyo, ang panghuling pagtaas ng presyo na iminungkahi ng tagagawa ng eksklusibong produkto. Bukod dito, ang pangako ng customer ay nagsisilbing isang uri ng hadlang sa mga bagong tagagawa na pumapasok sa merkado na ito at pinapalitan ang produktong ito ng iba pang katulad na mga produkto.
Gayunpaman, ang diskarte sa pagkita ng kaibhan ay hindi isang diskarte na walang panganib.
Una, kung ang batayan ng pagkakaiba-iba, iyon ay, ang paraan na nais ng isang kumpanya na maging iba sa iba, ay madaling makopya, ang ibang mga kumpanya ay mapapansin na nag-aalok ng parehong produkto o serbisyo. Kung gayon ang kompetisyon sa industriyang ito ay malamang na magiging kompetisyon sa presyo.
Pangalawa, ang mga kumpanyang tumutuon sa malawak na pagkakaiba ay maaaring itulak sa isang tabi ng mga kumpanya na ang mga pagsisikap ay nakatuon lamang sa isang partikular na segment.
Pangatlo, kung ang diskarte ay batay sa isang proseso ng patuloy na pagpapabuti ng produkto (na may layunin na palaging isang hakbang sa unahan ng mga kakumpitensya nito), kung gayon ang kumpanya ay nanganganib na maging isang kawalan, dahil ito ay magkakaroon ng pinakamataas na gastos para sa pananaliksik at mga bagong pag-unlad , habang gagamitin ng mga kakumpitensya ang mga resulta ng mga aktibidad nito sa kanilang kalamangan.
pang-apat, kung binabalewala ng kumpanya ang mga gastos sa pagkita ng kaibhan
tion, kung gayon ang pagtaas ng presyo ay hindi hahantong sa pagtaas ng kita.
Ang terminong pagkita ng kaibhan ay malawakang ginagamit sa parehong estratehikong pagpaplano at marketing. Gayunpaman, maaari rin itong gamitin sa mas makitid na kahulugan kapag tinutukoy ang posisyon ng isang kumpanya sa industriya. Sa karamihan ng mga industriya, ang mga kumpanya ay hindi nag-aalok ng mga produkto na eksaktong kapareho ng kanilang mga kakumpitensya. Halimbawa, maaaring magkaiba ang mga ito sa istilo, sa ginamit na network ng pamamahagi, sa antas ng serbisyo pagkatapos ng benta. Kung ang gayong mga pagkakaiba ay humahantong sa katotohanan na ang kumpanya ay maaaring singilin ang isang mas mataas na presyo kaysa sa umiiral na average na presyo sa industriya, kung gayon ang kumpanya ay maaaring ituring na naiiba, upang gamitin ang terminolohiya ng M. Porter. Gayunpaman, sa karamihan ng mga kaso, ang gayong mga pagkakaiba ay nagbibigay lamang sa amin ng ideya ng posisyon sa industriya ng isang partikular na kumpanya.
Dahil sa katotohanan na mayroong isang maliit na bilang ng mga industriya na gumagawa ng mga kalakal sa " purong anyo"Karamihan sa mga kumpanya sa industriya ay hindi maiiwasang mapipilitang mag-alok ng isang bagay na bahagyang naiiba upang manatili sa laro. Samakatuwid, ang mga naturang kumpanya ay hindi magiging mga pagkakaiba maliban kung maaari silang maningil ng mas mataas na presyo.
Pagtuon ng diskarte
nagsasangkot ng pagpili ng isang makitid na segment o pangkat ng mga segment sa isang industriya at pagtugon sa mga pangangailangan ng segment na ito na may higit na kahusayan kaysa sa magagawa ng mga kakumpitensya na naglilingkod sa isang mas malawak na segment ng merkado. Ang diskarte sa pagtutok ay maaaring gamitin ng isang pinuno ng gastos na nagsisilbi sa isang partikular na segment o ng isang differentiator na nakakatugon sa mga espesyal na kinakailangan ng isang segment ng merkado sa paraang nagbibigay-daan dito na maningil ng mataas na presyo. Kaya't ang mga kumpanya ay maaaring makipagkumpitensya sa isang malawak na harapan (nagsisilbi sa maraming mga segment) o tumuon sa isang makitid na lugar (naka-target na aksyon). Ang parehong mga variant ng diskarte sa pagtutok ay batay sa mga pagkakaiba sa pagitan ng target at iba pang mga segment ng industriya. Ang mga pagkakaibang ito ang matatawag na dahilan ng pagbuo ng isang segment na hindi maayos na pinaglilingkuran ng mga kakumpitensya na nagpapatakbo sa isang malaking sukat at walang kakayahang umangkop sa mga partikular na pangangailangan ng segment na ito. Ang isang kumpanyang nakatuon sa gastos ay maaaring higitan ang pagganap ng mga malawak na kumpanya dahil sa kakayahan nitong alisin ang mga labis na hindi binibigyang halaga ng segment na iyon.
Bukod dito, madalas na nalilito ang malawak na pagkita ng kaibhan at nakatutok na pagkita ng kaibhan. Ang pagkakaiba sa pagitan nila ay higit sa lahat tungkol sa Kasabay nito, ang isang kumpanyang umaasa sa malawak na pagkakaiba ay ibinabatay ang diskarte nito sa malawak na pinahahalagahan na mga katangian ng pagkakaiba-iba (halimbawa,
IBM
sa industriya ng kompyuter), habang ang isang nakatuong tagagawa ay naghahanap ng isang segment na may mga partikular na pangangailangan at mas natutugunan ang mga ito.
Ang halatang panganib ng diskarte sa pagtutok ay maaaring mawala ang target na segment sa ilang kadahilanan. Bilang karagdagan, ang ilang iba pang kumpanya ay papasok sa segment na ito, na hihigit sa isang ito (ang kumpanyang nakatuon, at mang-akit ng mga customer, o sa ilang kadahilanan (halimbawa, magbabago ang panlasa, magaganap ang mga pagbabago sa demograpiko) ang segment ay liliit.
Gayunpaman, mayroong isang tiyak na apela sa ideya ng pag-concentrate ng mga pagsisikap sa isang makitid na target na segment ng merkado at magagawang maiangkop ang iyong produkto sa mga pangangailangan ng mga partikular na mamimili. Kung naiintindihan ito ng isang kumpanya nang tama, maaari itong makinabang nang malaki. Ngunit kung ang kumpanya ay dating isang tagagawa ng isang malaking bilang ng iba't ibang mga kalakal para sa isang malawak na hanay ng mga mamimili at nagpasya na tiyak na ituon ang mga pagsisikap nito sa segment na may mataas na lebel kita gamit ang isang nakatutok na diskarte sa pagkita ng kaibhan, maaari itong humantong sa masamang kahihinatnan sa hinaharap.
Kung ang isang kumpanya ay nakatuklas ng isang pagkakataon na kumita mula sa pagbebenta ng isang produkto sa isang mas mataas na presyo sa ilang partikular na mga mamimili, maaari kang makatitiyak na ang ibang mga kumpanya ay nagawa ring isaalang-alang ang pagpipiliang ito. Bago ito napagtanto ng kompanya, ang mga consumer na sensitibo sa presyo ay magkakaroon ng malaking bilang ng mga kumpanyang mapagpipilian, sa gayon ay magtatapos sa kakayahan ng kompanya na maningil ng mas mataas na presyo. Bilang karagdagan sa presyon ng presyo, may isa pang problema na nauugnay sa antas ng mga gastos. Ang paglipat ng interes ng isang kumpanya mula sa isang malawak na merkado patungo sa isang limitadong segment ay karaniwang nangangahulugan ng isang matalim na pagbawas sa mga volume ng produksyon. Sa turn, ito ay maaaring humantong sa napakataas na halaga ng yunit kung ang kumpanya ay hindi nagbawas ng mga gastos sa overhead, na dapat na pare-pareho sa mas mababang mga volume ng produksyon at tinutukoy ng isang mas makitid na base ng consumer. Kaya, ang isang kumpanya ay maaaring wakasan ang mga operasyon nito gamit ang parehong presyo at gastos pressures.
Ang pinakamalaking estratehikong pagkakamali, ayon kay M. Porter, ay ang pagnanais na habulin ang lahat ng mga kuneho, iyon ay, gamitin ang lahat ng mga diskarte sa mapagkumpitensya sa parehong oras. Sa madaling salita, ayon kay M. Porter, isang kumpanya na hindi nakapili sa pagitan ng diskarte Mi - upang maging isang pinuno sa lugar ng mga gastos o upang makisali sa pagkita ng kaibhan ciation - mga panganib na makaalis sa kalagitnaan. Ang ganitong mga kumpanya ay nagsisikap na makamit ang mga pakinabang batay sa parehong mababang gastos at pagkita ng kaibhan, ngunit wala talagang nakukuha. Ang mahinang performance ay nagreresulta mula sa katotohanan na ang isang cost leader, isang differentiator, o isang firm na may nakatutok na diskarte ay nasa isang mas mahusay na posisyon sa merkado upang makipagkumpitensya sa anumang segment. Ang isang kumpanyang natigil sa gitna ay makakatanggap lamang ng malaking bahagi ng mga kita nito kung ang sitwasyon sa industriya ay lubhang paborable o kung ang lahat ng iba pang kumpanya ay nasa katulad na posisyon. Ang mabilis na paglago sa mga unang yugto ng siklo ng buhay ng isang industriya ay maaaring magbigay-daan sa mga naturang kumpanya na kumita ng magandang kita sa kanilang pamumuhunan, ngunit habang ang industriya ay tumatanda at nagiging mas matindi ang kompetisyon, ang mga kumpanyang hindi nakapili sa pagitan ng mga umiiral na alternatibong estratehiya ay nanganganib na itulak palabas. ng palengke.
Ang pagsunod sa isa o isa pang karaniwang diskarte ay ginagawang kinakailangan para sa kumpanya na magkaroon ng ilang mga paghihigpit (mga hadlang) na magpapahirap sa mga kakumpitensya na gayahin (kopyahin) ang mga napiling estratehiya nito. Dahil ang mga hadlang na ito ay hindi malulutas, ang isang kompanya ay karaniwang kailangang mag-alok sa mga katunggali nito ng pagbabago ng target sa pamamagitan ng patuloy na pamumuhunan at pag-renew.
Sa lahat ng pagkakaiba-iba at pagkakaiba-iba ng mga tipikal na estratehiya ni M. Porter, gayunpaman, mayroon silang mga karaniwang elemento: ang parehong mga diskarte ay nangangailangan ng mga negosyante maraming atensyon kapwa sa kalidad ng produkto at
kanin. 4.9. Pagkita ng kaibhan at kahusayan
kontrol sa gastos. Samakatuwid, napakahalagang isaalang-alang ang dalawang estratehiyang ito hindi bilang mga alternatibong eksklusibo, ngunit bilang mga oryentasyon (Larawan 4.9).
Mula sa Fig. 4.9 ito ay malinaw na ang isang kumpanya sa isang posisyon A sa graph, ay walang alinlangang maghahangad na ituloy ang isang diskarte na naglalayon sa pagkita ng kaibhan sa pamamagitan ng paghahatid ng isang partikular na segment ng merkado, nag-aalok ng isang produkto na may natatanging kumbinasyon ng mga ari-arian, at makakapagsingil ng mas mataas na presyo, isang kumpanya sa posisyon. SA, sumusunod sa "mga numero" na diskarte pagkatapos ay epektibo." Ang mga pagsisikap ay naglalayong bawasan ang mga gastos sa pamamagitan ng lahat ng mga yugto ng trabaho. Ang pangunahing tubo ay nakukuha dahil sa mababang gastos sa produksyon sa average na presyo para sa industriya.
Matatag sa posisyon SA ay hindi sumusunod sa alinman sa isa o sa iba pang diskarte. Gaya ng sinabi ni M. Porter, ang kumpanyang ito ay "natigil sa gitna." Ang kakulangan ng pagkakaiba ay nangangahulugan ng kawalan ng kakayahan na itaas ang mga presyo sa itaas ng average ng industriya, at ang kahusayan ay humahantong sa mas mataas na mga gastos.
Matatag sa posisyon D
ay nasa isang magandang posisyon, dahil mayroon itong mga pakinabang sa parehong mga diskarte. Ang kakayahan ng isang kumpanya na mag-iba ay humahantong sa kakayahang maningil ng mas mataas na presyo, habang ang kahusayan ay nagbibigay ng mga pakinabang sa gastos. Kasabay nito, medyo mahirap para sa isang kumpanya na samantalahin ang dalawang diskarte nang sabay-sabay. Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng ang katunayan na ang pagkita ng kaibhan ay karaniwang humahantong sa pangangailangan na mapabuti ang mga produkto, na, sa turn, ay humahantong sa pagtaas ng mga gastos. Sa kabaligtaran, ang pagkamit ng pinakamababang gastos sa industriya ay karaniwang nauugnay sa katotohanan na ang kumpanya ay kailangang umatras mula sa pagkita ng kaibhan dahil sa standardisasyon ng produkto. Ngunit kadalasan, ang mga makabuluhang paghihirap ay lumitaw dahil sa hindi pagkakatugma, at kahit na magkasalungat na mga kinakailangan para sa organisasyon ng produksyon, na ipinahihiwatig ng bawat diskarte.
Nag-aalok si F. Kotler ng kanyang sariling pag-uuri ng mga diskarte sa mapagkumpitensya batay sa bahagi ng merkado na pag-aari ng negosyo (firm) .
1. Istratehiya ng “Lider”.
Ang "pinuno" na kumpanya sa merkado ng produkto ay sumasakop sa isang nangingibabaw na posisyon, at kinikilala din ito ng mga kakumpitensya nito. Ang nangungunang kumpanya ay may isang buong hanay ng mga madiskarteng alternatibo sa pagtatapon nito:
pagpapalawak ng pangunahing pangangailangan, naglalayong tuklasin ang mga bagong mamimili ng produkto, palawakin ang saklaw ng paggamit nito, dagdagan ang isang beses na paggamit ng produkto, na karaniwang ipinapayong ilapat sa mga unang yugto ng ikot ng buhay ng produkto;
diskarte sa pagtatanggol,
na kinukuha ng nagpapabagong kumpanya upang maprotektahan ang bahagi nito sa merkado mula sa mga pinaka-mapanganib na kakumpitensya;
nakakasakit na diskarte,
kadalasang binubuo ng pagtaas ng kakayahang kumita sa pamamagitan ng pinakamalawak na posibleng paggamit ng epekto ng karanasan. Gayunpaman, tulad ng ipinapakita ng kasanayan, mayroong isang tiyak na limitasyon, kung saan ang karagdagang pagtaas sa bahagi ng merkado ay nagiging hindi kumikita;
diskarte sa demarketing,
nauugnay sa pagbabawas ng bahagi nito sa merkado upang maiwasan ang mga akusasyon ng monopolyo.
2.
Ang "challenger" na diskarte.
Ang isang kumpanya na hindi sumasakop sa isang nangingibabaw na posisyon ay maaaring salakayin ang pinuno, iyon ay, hamunin siya. Ang layunin ng diskarte na ito ay upang kunin ang lugar ng pinuno. Sa kasong ito, ang susi ay nagiging solusyon ng dalawang mahahalagang gawain: pagpili ng isang pambuwelo para sa pagsasagawa ng pag-atake sa pinuno at pagtatasa ng mga posibilidad ng kanyang reaksyon at pagtatanggol.
3.
"sundin ang pinuno" na diskarte.
Ang "tagasunod" ay isang kakumpitensya na may maliit na bahagi ng merkado na pumipili ng adaptive na pag-uugali, na nag-uugnay sa mga desisyon nito sa mga desisyon na ginawa ng mga kakumpitensya. Ang diskarteng ito ay pinakakaraniwan para sa maliliit na negosyo, kaya tingnan natin ang mga posibleng alternatibong strategic na nagbibigay sa mga maliliit na negosyo ng pinakakatanggap-tanggap na antas ng kakayahang kumita.
Malikhaing segmentasyon ng merkado.
Ang isang maliit na kumpanya ay dapat tumuon lamang sa ilang mga segment ng merkado kung saan ito ay maaaring mas mahusay na gamitin ang kanyang kakayahan o magkaroon ng higit na liksi upang maiwasan ang mga pag-aaway sa mga nangungunang kakumpitensya.
Gamitin ang R&D nang epektibo.
Dahil ang mga maliliit na negosyo ay hindi maaaring makipagkumpitensya sa malalaking kumpanya sa larangan ng pangunahing pananaliksik, dapat nilang ituon ang R&D sa pagpapabuti ng mga teknolohiya upang mabawasan ang mga gastos.
Manatiling maliit.
Ang matagumpay na maliliit na negosyo ay nakatuon sa kita sa halip na pagtaas ng mga benta o bahagi ng merkado, at nagsusumikap sila para sa espesyalisasyon kaysa sa pagkakaiba-iba.
Isang malakas na pinuno.
Ang impluwensya ng tagapamahala sa naturang mga kumpanya ay higit pa sa pagbalangkas ng diskarte at pakikipag-usap nito sa mga empleyado, na sumasaklaw din sa pamamahala ng mga kasalukuyang aktibidad ng kumpanya.
4. Diskarte ng espesyalista. Ang "espesyalista" ay pangunahing nakatuon sa isa o ilang mga segment ng merkado, iyon ay, mas interesado siya sa husay na bahagi ng bahagi ng merkado. Tila ang diskarte na ito ay pinaka malapit na nauugnay sa diskarte ni M. Porter na nakatuon. Bukod dito, sa kabila ng katotohanan na ang isang "espesyalista" na kumpanya ay nangingibabaw sa isang tiyak na paraan sa niche nito sa merkado, mula sa punto ng view ng merkado para sa isang partikular na produkto (sa isang malawak na kahulugan) sa kabuuan, dapat itong sabay na ipatupad ang isang "sumusunod diskarte ng pinuno. Mula noong kalagitnaan ng dekada 90 ng huling siglo, ang teorya ng "mga pangunahing kakayahan ng isang korporasyon" nina G. Hamel at K. K. Prokholad ay naging isang tanyag na konsepto para sa pagbuo ng mga estratehiya. Ang mga pangunahing ideya ng direksyon na ito sa larangan ng estratehikong pamamahala ay inilathala sa kilalang aklat sa Kanluran ng mga may-akda na ito, "Pakikipagkumpitensya para sa Kinabukasan," na inilathala noong 1994 at isinalin sa Russian. .
Ang mga tagapamahala na nangangaral ng teoryang ito ay mas nakikita kaysa sa mga tradisyunal na administrador ng negosyo. Lumilikha sila gamit ang kapangyarihan ng imahinasyon mga kalakal, serbisyo at maging ang mga industriya na hindi pa umiiral, at pagkatapos ay magbabago matupad ang iyong mga pangarap. Sa ganitong paraan lumikha sila ng isang bagong puwang sa merkado kung saan maaari nilang dominahin ang kumpetisyon, dahil ang espasyo ng pamilihan na ito ay naimbento nila.
Upang gawin ito, tulad ng pinaniniwalaan nina G. Hamel at K. K. Prokholad, dapat isipin ng mga tagapamahala ang kanilang kumpanya hindi bilang isang hanay ng mga negosyo, ngunit bilang isang kumbinasyon ng mga pangunahing pangunahing bahagi, ibig sabihin, isang kumbinasyon ng mga kasanayan, kakayahan at teknolohiya na ginagawang posible na magbigay benepisyo sa mga mamimili. Upang hindi pumunta mula sa merkado sa produkto na ginawa ng kumpanya, ngunit mula sa produkto hanggang sa merkado, kahit na isang ganap na bago - ito ang kakanyahan ng teorya ng mga pangunahing kakayahan. G. Hamel at K. K. Prahalad pi-shut" "Ang sari-saring kumpanya ay parang puno, ang puno At ang pinakamalaking sangay kung saan ay mga pangunahing produkto, ang iba pang mga sangay ay mga dibisyon, at ang mga dahon, bulaklak at prutas ay mga huling produkto. Ang root system na nagbibigay ng nutrisyon, suporta at katatagan sa puno ay bumubuo ng mga pangunahing kakayahan. Pagsusuri sa ginawang kumpetisyon paupahang kalakal, huwag kalimutan ang mga puwersa sa likod ng mga ito. Oo, krona - ukr pagputol ng mga puno, ngunit huwag kalimutan ang tungkol sa mga ugat."
Ang mga pangunahing bahagi ay ang "form ng pag-iral", ang resulta ng kolektibong karanasan ng organisasyon sa kabuuan, lalo na pagdating sa pag-coordinate ng mga aksyon para sa produksyon ng isang malawak na hanay ng mga produkto at pagsasama ng iba't ibang mga teknolohikal na lugar.
kanin. 4.10.Mga kakayahan bilang ugat ng pagiging mapagkumpitensya
Kaya, kung bakit mahirap para sa mga kumpanya na mahulaan ang kanilang mapagkumpitensyang hinaharap ay ang pamamahala ay tumitingin sa unahan sa pamamagitan ng makitid na prisma ng mga merkado na kanilang umiiral at pinaglilingkuran. Ngunit para sa anumang kumpanya, ayon kay G. Hamel at K. K. Prahalad, posible tumingin mula sa iba't ibang mga punto ng view, halimbawa sa kumpanyaHonda
Isinasaalang-alang ba ng mga tagapamahala
Honda
ang iyong kumpanya lamang bilang isang tagagawa ng mga motorsiklo o bilang isang kumpanya na may natatanging kakayahan sa disenyo at paggawa ng mga makina at de-kuryenteng tren? Ang pananaw na ipinahayag sa unang bahagi ng bawat isa sa mga tanong na ito ay limitado at may posibilidad na gawing katulad ng mga produkto at serbisyo sa hinaharap ang mga ginawa at ibinigay sa nakaraan. Halimbawa, opinyon «
Honda
gumagawa lamang ng mga motorsiklo” na humahantong sa konklusyon na ang kumpanyang ito ay dapat tumuon sa paggawa ng mas modernong mga motorsiklo.
Ang pangalawang pananaw ay nagpapalaya at nagmumungkahi ng malawak na hanay ng mga produkto at serbisyo sa hinaharap, ibig sabihin, hinihikayat nito ang kumpanya na bumuo, gumawa at magbenta ng mga kotse, lawn mower, mini tractors, marine engine at generator bilang karagdagan sa mga motorsiklo.
Kaagad pagkatapos ng publikasyon, ang konsepto ng G. Hamel at K. K. Prah ay pinuna. Ang pangunahing "thesis laban sa" ay lubos na nakapagpapaalaala sa pagpuna sa estratehikong pagpaplano noong unang bahagi ng ikapitong siglo ng huling siglo: ang pangunahing bagay ay hindi upang bumuo ng isang sistema ng mga pangunahing kakayahan at kahit na magkaroon ng mga ito, ngunit ang pinakamahalaga - upang ipatupad ang mga ito. Mga halimbawa
Microsoft,
sinamantala ang pag-unlad ng kumpanyaApple,
Heneral
Mga motor,
Ang "estratehikong arkitektura" na humantong sa pagbawas sa bahagi ng merkado mula 46 hanggang 35% ay nakumpirma ang posisyon na ito. Ang mga pangunahing kakayahan ay bahagi lamang ng tagumpay sa kompetisyon. Kailangan ang mas mapanghikayat na mga argumento. Noong 1995, iminungkahi sila nina M. Tracy at F. Virsema sa kanilang aklat na “ Ang Disiplina ng mga Pinuno ng Market ” (“The Discipline of a Market Leader”), 208 na pahina lamang ang haba. Nagpakita sila ng tatlong disiplina sa halaga, o mga paraan ng paghahatid ng halaga sa mamimili - kahusayan sa pagpapatakbo, pamumuno ng produkto at pagiging malapit sa mamimili. Ang mga kumpanyang gustong makakuha ng competitive advantage at mangibabaw sa merkado ay dapat pumili lamang ng isa sa mga disiplinang ito at makamit ang kahusayan dito.
1.
Kahusayan sa Pagpapatakbo. Isang halimbawa ng mga kumpanyang mayroon
na nagbabahagi ng ganitong pagpapahalagang disiplina ayAT&
T,
McDonald"
s,
Heneral
Elektrisidad.
Inihahatid nila ang kumbinasyong ito sa kanilang mga mamimili
kalidad, mga presyo at kadalian ng pagkuha, kung saan sa merkado na ito
walang maihahambing. Ang mga kumpanyang ito ay hindi nag-aalok ng mga bagong pro-
mga produkto o serbisyo at hindi naglilinang ng espesyal, di-tradisyonal
komunikasyon sa mga mamimili nito. Ginagarantiya nila ang isang mababang presyo o
walang kondisyon, kapag hiniling, serbisyo.
Ang pangunahing diin ay inilagay sa optimization at rationalization mga proseso ng produksyon, mahigpit na pamamahala, pagbuo ng malapit at tuluy-tuloy na relasyon sa mga supplier, hindi pagpaparaan sa mga pagkalugi at kapakipakinabang na kahusayan, pagkakaloob ng mga karaniwang pangunahing serbisyo nang walang mga pagtatalo sa consumer at sa kanyang unang kahilingan.
2.
Pamumuno sa produkto. Isang halimbawa ng mga kumpanyang may ganito
Ang disiplina sa halaga ayMicrosoft,
Motorola,
Reebok,
Revlon.
Ang mga kumpanya ng ganitong uri ay nakatuon sa kanilang mga pagsisikap sa pag-aalok ng mga produkto at serbisyo na sumusulong umiiral na mga hangganan kahusayan at kalidad, nagdadala ng mga bagong katangian ng consumer sa kanilang mga produkto. Ang pangunahing diin ay sa imbensyon, pagbuo ng produkto at pagsasamantala sa merkado. Desentralisadong kontrol, pambihira malikhaing potensyal at bilis ng komersyalisasyon ng mga ideya, bilis ng paggawa ng desisyon at naaangkop na organisasyon ng mga proseso ng produksyon.
Kung sa unang kaso, na may kahusayan sa produksyon, ang susi sa tagumpay ay ang mahusay na interweaving ng natatanging kaalaman, ang paggamit ng teknolohiya at mahigpit na pamamahala, kung gayon sa kasong ito ay napapagtagumpayan nito ang patuloy na pag-igting, na tinitiyak ang isang pinakamainam na balanse sa pagitan ng modernisasyon ng mga lumang produkto. at ang pagbuo ng isang bagong henerasyong produkto.
Ang mga pangunahing elemento ng teorya ng pagkakaiba-iba Ang kakanyahan at mga uri ng mga diskarte sa pagkakaiba-iba ng korporasyon Mga tampok ng samahan ng proseso ng estratehikong pagpaplano sa sari-saring mga negosyo
