Разделы сайта
Выбор редакции:
- Признание гражданина утратившим право пользования жилым помещением в судебном порядке
- Военные пенсионеры за россию и её вооруженные силы Осенний призыв в армию
- Виды и размер стипендий студентам в россии
- Перечень работ, входящих в капитальный ремонт многоквартирного дома
- Консервированная вишня - аккомпанемент к мясу
- Фаршированный сазан в духовке в фольге — как готовить сазана в духовке на домашней кухне
- Тушеная утка с яблоками и не только Тушить утку кусочками в духовке
- Гуляш из свинины в томатно-сметанном соусе
- Диетические сырники из творога без муки в духовке – рецепт с фото
- Как приготовить кукурузу в духовке Как готовить кукурузу в духовке
Реклама
Постоянные затраты являются таковыми только на небольшом промежутке времени. Недаром в практике и бизнес-литературе все чаще используют термин «условно-постоянные расходы», потому что даже их величина изменяется в зависимости от промежутка времени и объемов выпуска. Например, невозможно увеличить крупное производство в два раза при тех же постоянных затратах или сохранить расходы на одном уровне во все сезоны. И для любого бизнеса выгодно, чтобы (при неизменности масштаба) постоянные затраты как минимум не росли, а еще лучше - снижались. Выбор «тяжелых» затрат Под условно-постоянными затратами мы будем понимать расходы организации, не зависящие от объема произведенных товаров или количества выполненных услуг. Чаще всего, такими затратами являются: арендная плата (в случае, если предприятие снимает помещения для собственных нужд); расходы по административно-хозяйственному обеспечению (обслуживание зданий и помещений, закупка канцелярских товаров, коммунальные платежи, расходы на охрану труда, безопасность и др.); амортизация (для основных средств, к которым применяется линейная или ускоренная амортизация); проценты за пользование кредитными средствами банков, других организаций; налоги, носящие постоянный характер; Оптимизация постоянных затрат решает две основные задачи: увеличивает прибыль предприятия; снижает точку безубыточности. Очевидно, что снижение постоянных затрат, как и любых других, увеличивает прибыль, что является задачей номер один для любого бизнеса. Снижение точки безубыточности уменьшает риск получить убытки в случае неблагоприятной ситуации на рынке, повышая при этом устойчивость предприятия, его шансы на выживание. Когда речь заходит об оптимизации постоянных затрат, руководители чаще всего сразу думают, где и какие расходы можно уменьшить, «подрезать». Это не совсем верный путь - в поисках «дров» для бизнеса нам немудрено спилить сук, на котором сидим. Усилия по оптимизации надо направлять туда, где они дадут ощутимый результат. Для этого необходимо проанализировать структуру постоянных расходов и понять, какие статьи наиболее «тяжелые» (см. рис.). Именно эти затраты в первую очередь должны изучаться на предмет оптимизации. Помните: нельзя получить значимую экономию даже от самых креативных подходов к оптимизации затрат, доля которых незначительна в общем объеме постоянных расходов! Краткий алгоритм оптимизации постоянных расходов Два куска «затратного пирога» Рассмотрим постоянные затраты, являющиеся самыми большими кусками «затратного пирога». Основной инструмент оптимизации затрат по ФЗП - снижение доли постоянных выплат, за счет перевода их в переменные. Например, разрабатывается система расчета заработной платы, при которой большую долю занимает переменная часть. Это возможно сделать при помощи внедрения системы ключевых показателей результативности (KPI). Как показывает наша практика, такие показатели можно разработать практически для любой позиции. При правильно построенной системе мотивации сотрудники не будут получать меньше - большая часть вознаграждения будет «заработана» ими, что, конечно, предпочтительнее для собственника. Будьте готовы столкнуться с сопротивлением персонала, однако это нормально. Важно донести до сотрудников мысль, что изменение мотивации это не путь к снижению их личного дохода, а совсем наоборот – создание возможностей для его увеличения. В одной крупной белорусской розничной сети заработная плата продавцов на 90% состояла из постоянной части и лишь 10% приходилось на премию от продаж (переменную часть). Это, с одной стороны, не мотивировало сотрудников продавать больше, с другой - увеличивало размер постоянных затрат по ФЗП. В компании была разработана новая схема расчета зарплаты, принципиально изменившая соотношение постоянной части к переменной. Постоянная часть стала занимать около 30% от зарплаты, а переменная, на которую могли влиять сами продавцы, увеличивая личные продажи, - 70%. Внедрив новую систему мотивации, компания «убила двух зайцев» сразу: повысила личную заинтересованность продавцов в результате, что отразилось в увеличении объемов продаж; снизила объем постоянных затрат, переведя значительную часть (около 60%) зарплаты в переменную составляющую. Еще раз акцентируем внимание: оптимизация в данном случае не должна привести к уменьшению заработной платы сотрудников. Цель состоит в том, чтобы заработок в большей своей части зависел от принесенного сотрудником результата. 2. Аренда помещений . Для многих компаний - это самая большая статья постоянных расходов. Здесь перевод постоянных затрат в переменные происходит куда сложнее. Но это не значит, что вариантов нет. Первый вариант достаточно капиталоемкий, но достойный рассмотрения: а не выгоднее ли организации приобрести площади на собственный баланс? Для того, чтобы принять верное решение, необходимо просчитать объем ежемесячных платежей по кредиту (исходя из уровня действующих процентных ставок по возможному финансированию приобретения или строительства) и сравнить их с прогнозируемыми ставками аренды. Помните: даже при приобретении недвижимости с использованием исключительно собственных средств необходимо дисконтировать денежные потоки и считать на «свои деньги» условную ставку. Без применения дисконтирования такой расчет создаст иллюзию целесообразности вложения крупных объемов собственных средств. Теперь второй вариант: проанализируйте, насколько эффективно вы используете арендуемые площади, выясните, есть ли «метры» от которых можно безболезненно отказаться. Если такие площади есть, то наиболее простым и очевидным решением является отказ от их использования. Но это не всегда возможно из-за требований арендодателя о минимально арендуемой площади, неприемлемости переезда в новые помещения или невозможности найти альтернативу имеющимся помещениям. Решением в такой ситуации может стать сдача лишних площадей в субаренду. Иногда на этом можно даже заработать. Можно также компенсировать затраты на аренду сдачей площадей, временно не используемых. Например, многие организации сдают помещения на вечернее время под занятия иностранным языком, автошколы и др. Третий способ снижения затрат на аренду - создание мобильных рабочих мест: ноутбук + мобильный телефон + мобильный доступ в интернет = мобильное рабочее место. Этот вариант подходит для организации работы сотрудников, чья деятельность связана с постоянными командировками или разъездами. Работа в офисе здесь заключается только в проведении мероприятий с участием руководителя (планерки, совещания, обучение), и для этой цели вполне может подойти комната переговоров или кабинет руководителя. В качестве примера приведем столицу России, где перемещения по городу «стоят» больших временных затрат: пробки, большие расстояния. Некоторые московские компании, чтобы снизить непроизводительные затраты времени, вообще проводят рабочие встречи в районе работы мобильных сотрудников, используя для этих целей публичные места: например, кафе. Оптимизация структуры и процессов Практически любой бизнес обладает потенциалом для развития. То, насколько хорошо выстроены бизнес-процессы, насколько оптимальна структура компании, влияет на размер расходов по ведению бизнеса. Некоторые белорусские производственные компании достигают значительного снижения размера постоянных затрат, реорганизовав систему работы и переведя экспортные продажи в Минск. Большинство региональных производителей (а именно таковыми являются производственные компании Беларуси в масштабах СНГ) стремится к тому, чтобы быть представленными в Москве. Не секрет, что стоимость содержания представительства в столице России - удовольствие не из дешевых. Высокая аренда, уровень заработных плат на рынке труда, дополнительные расходы, связанные с контролем работы представительства, формируют значительную сумму расходов, которые можно отнести к постоянным затратам. При этом, наличие представительства в Москве не является залогом успешности продаж на территории России. И в ряде случаев, при внимательном рассмотрении ситуации, выявляется возможность вполне успешно осуществлять продажи из Беларуси, где и аренда ниже, и сотрудники «под боком» (нет дополнительных затрат на контроль). Затраты на телефонные переговоры в таком случае оптимизируются за счет использования IP-телефонии. Например, Skype предоставляет тариф «Неограниченные звонки: Россия» с ежемесячной абонентской платой, которая составляет около 40 долл. США. Еще одним инструментом уменьшения условно-постоянных затрат является лимитирование расходов. Он прост и эффективен, но им, к сожалению, не так часто пользуются. Его суть заключается в установлении норм расходов по определенным статьям затрат с периодическим пересмотром лимитов. Это могут быть расходы на мобильную связь, автотранспорт. Правильный выбор того, что стоит лимитировать, диктуется рациональным подходом и размером возможной экономии. Не стоит лимитировать ради экономии «пяти копеек». Пример 3. Как не надо делать. Генеральный директор одной достаточно крупной компании решил установить нормы расходов на канцтовары. Путем долгих подсчетов и «прикидок» было установлено, кто, чего именно и сколько должен тратить, вплоть до нормы количества скрепок на одного специалиста службы логистики. Экономия в результате внедрения этих лимитов была незначительна, в сравнении с затратами на разработку. Также стоит аккуратно подходить к вопросу нормирования расходов с точки зрения правильности их определения. Устанавливая лимит по какой-либо статье расходов, нужно четко понимать, на что именно тратит денежные средства компания, какой результат она «покупает». Можно установить лимит на представительские расходы на очень низком уровне. Но пусть для вас потом не будет сюрпризом, что VIP-клиент после ужина в Макдональдсе отказался от сотрудничества с вами. Следующий инструмент уменьшения постоянных затрат - аутсорсинг. Иногда компания держит сотрудников (бухгалтеров, аудиторов, программистов, системных администраторов, бизнес-тренеров и др.), читай: платит им зарплату, или какой-либо ресурс (к примеру, станок, производящий специфический и редкий для предприятия вид работ), но при этом не может обеспечить их 100-процентную загрузку. В таких случаях имеет смысл подумать о передаче выполнения отдельных работ на аутсорсинг. При работе с аутсорсингом компания платит только за те работы, выполнение которых необходимо, не оплачивая при этом простой человеческого ресурса. Одной из мер по снижению условно-постоянных затрат, подходящих для крупных компаний, является разукрупнение - выделение непрофильных активов в отдельные юридические лица. Структурные подразделения организации получают самостоятельность, на свой страх и риск формируют финансовый результат (зарабатывают прибыль), а головное предприятие освобождается от постоянных расходов на содержание «непрофилей». В России уже было несколько «громких» разукрупнений (РАО ЕЭС, ОАО «Онежский тракторный завод» и др.). Это понимание уже сформировалось и у наших «гигантов». Так, в недавнем интервью генеральный директор ОАО «Беларуськалий» обозначил движение в сторону постепенного выделения вспомогательных цехов и отделов как меру по снижению условно-постоянных затрат. Если ваша организация уже достигла той точки развития, при которой «обросла» своими сервисными службами, розничными точками, вспомогательными производствами, вам, возможно, стоит подумать о разукрупнении. Вначале необходимо сформировать финансовую структуру, определить подразделения, которые затем будут подготовлены к выделению, определить их как центры финансовой ответственности, проанализировать их деятельность и самостоятельные финансовые результаты за определенный период. И лишь потом, после такого «инкубационного» периода, - принимать решение о целесообразности выделения подразделения (в виде полностью самостоятельного предприятия, дочерней структуры или бизнеса для продажи стороннему инвестору). На любом предприятии (поверьте, на любом!) есть расходы, при совершении которых компания не создает никакой добавленной стоимости - это так называемые непроизводительные затраты. Сюда относятся оплаты непроизводительного времени сотрудников, простои, исправление брака, порча и утрата материальных ценностей, списание материалов и готовой продукции, проценты в уплату просроченных кредитов, а также иные затраты, связанные с неоптимальной организационной структурой, отсутствием дисциплины, правил взаимодействия, описанных и оптимизированных бизнес-процессов. Данные затраты далеко не всегда «на виду» в отличие от высоких зарплат, «ломовых» ставок аренды и раздувшегося бюджета на представительские расходы. Но именно непроизводительные затраты можно и нужно снижать в первую очередь. Конечно, проще «подрезать» оклады, чем снизить «скрытые» затраты от неоптимального размещения оборудования в цехах, отсутствия утвержденной политики по контролю качества и ясных должностных инструкций. А ведь если идти по второму пути, можно обнаружить внутренние резервы снижения затрат без необходимости «экономить» на людях и других важных составляющих бизнеса. Идеология бережливого производства (Lean Manufacturing), основанная на анализе опыта компании Toyota, направлена на поиск и устранение потерь на всех этапах создания ценности. Бережливое производство позволяет сокращать длительность производственного цикла, снижать дефекты, запасы и затраты и оптимизировать использование производственных площадей. Даже без внедрения полноценной ЛИН-системы, можно взять на вооружение ряд инструментов (таких как организация рабочего места методом 5S, внедрение канбан-системы для внутренних поставщиков и клиентов, балансировки производственной линии) и достичь значимых эффектов в устранении непроизводительных потерь. Всему есть предел Начиная оптимизационные процессы, важно рассматривать систему работы предприятия в целом, так как оптимизируя одну статью затрат, зачастую порождаешь новые. Например, можно перевезти офис за город, где стоимость аренды ниже, но это одновременно породит проблему доставки сотрудников к месту работы и, как следствие, новую статью затрат. Кроме того, не всему персоналу понравится такой переезд, что может обернуться уходом из компании сотрудников, в том числе ключевых. Это негативно повлияет на результативность компании в краткосрочной перспективе, а также создаст дополнительные затраты по найму и адаптации новых сотрудников на освободившиеся вакансии. Поэтому, оптимизируя любую статью постоянных затрат, необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против». А еще просчитывать возможные сценарии развития в результате проведенной оптимизации с тем, чтобы, с одной стороны, понимать, какие последствия могут быть, а с другой - быть к этому готовыми (иметь варианты реагирования, осуществлять превентивные меры). Не увлекайтесь оптимизацией! Нельзя оптимизировать все до бесконечности. Всегда есть некий разумный предел объема постоянных затрат, определяемый спецификой вашего бизнеса. К этой черте можно приближаться, но переход за нее может быть чреват нежелательными последствиями. «Зажимайте гайки в меру», и не забывайте: увеличивать прибыль можно, не только снижая расходы, но и увеличивая доходы. Быть может, стоит обратить внимание на что-то новое и открыть для себя «новые горизонты», где существующие в сегодняшнем объеме постоянные расходы уже не будут мешать развитию вашей компании? Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании Gazelles Inc. Философия бережливого производства способна повысить эффективность не только промышленных гигантов, подобных Toyota, но и небольших компаний. Вот набор простых, но действенных рекомендаций для владельца или руководителя любого бизнеса: 1. Требуйте информировать вас о неэффективных операциях2. Перекрывайте мелкие утечкиДжефф Фруштик, глава компании Leonard Automatics, производящей промышленное оборудование, узнал от своего консультанта, что его сотрудники еженедельно тратили несколько часов на поиски потерянных инструментов. Обычно оказывалось, что кто-то из рабочих неумышленно «умыкнул» инструмент или забыл вернуть его на место. Чтобы решить эту проблему, в компании стали использовать отдельные тележки для хранения инструментов, требующихся для выполнения каждого вида работ. Подобные решения были найдены и для десятков других мелких проблем. Кумулятивный эффект от этих небольших улучшений оказался потрясающим - за год компания, в которой работает 35 человек, повысила прибыль в пять раз! 3. Внедряйте самообслуживаниеСпециалисты по продажам автодилера driversselect.com в среднем тратили по четыре часа на закрытие каждой сделки. Чтобы сократить это время, основатель компании Стив Холл изменил весь процесс продаж. В компании появилась новая должность — «специалист по общению с клиентами» (customer experience officer). Сотрудники, работающие на этой позиции, помогают будущим клиентам снять примерно 90% вопросов удаленно, с помощью онлайн-чата. Когда подготовленный таким образом клиент приезжает в автосалон оформлять сделку, «продажники» тратят на него не более одного часа. За год прибыль в компании с оборотом $52 млн выросла на 12,5%. 4. Предупреждайте ошибкиПривлечение новых клиентов обходится дороже, чем удержание старых - так что не допускайте разгильдяйства, которое заставляет ваших клиентов искать альтернативу. В британском агентстве цифрового маркетинга Return on Digital руководитель компании Гай Левин добился высокого уровня возобновления контрактов благодаря использованию контрольного списка из 9 пунктов, по которому сотрудники проверяют документы, прежде чем отправить их клиентам. «Мы сами должны выискивать свои ошибки, а не наши клиенты должны нам указывать на них», — говорит руководитель фирмы с оборотом $4 млн. 5. Станьте бережливымБольшинству руководителей кажется, что этот подход оправдан лишь для промышленных предприятий, но Гай Парсонс, один из основателей Lean Enterprise Institute, считает, что он приносит пользу компании любого типа. Выделите от четырех до девяти бизнес-процессов, которые являются драйверами роста вашего бизнеса, и привлеките консультанта по бережливому производству, чтобы максимально оптимизировать их. Некоторые из моих клиентов таким образом смогли удвоить выручку при неизменном количестве сотрудников в штате. Юлия Лёлина Оптимизация бизнес-процессов В современной практике управления широко используется процессный подход. В данной статье представлены практический опыт автора по исследованию и оптимизации бизнес-процессов Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить причиной для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов, а также изменения в окружении (появление на рынке новых технологий, конкурентов и т.п.). В любой организации с иерархической структурой руководители, как правило, обладают верхнеуровневыми (концептуальными или стратегическими) знаниями всех подочетных ему функций, а сотрудники обладают знаниями исключительно узкоспециализированной функции, которую они выполняют ежедневно (операционную деятельность определенного участка работ). Этот "разрыв" между руководителем и подчиненным является нормальным, но несет риск того, что ни у кого нет полной картины всех процессов со всеми нюансами и спецификой. Часто проблемы возникают на стыках работ или передачи информации между разными подразделениями или даже между сотрудниками внутри одного подразделения. В итоге, в организации возникает задача оптимизации работы и процессов с целью сокращения расходов или потерь (финансовых, материальных, временных, трудовых) на выполнение определенных работ. Эффективным решением задачи оптимизации является применение "процессного подхода"
и "8D методики командного решения проблем"
. Краткая справка О процессном подходе Процессным подходом считается систематическая идентификация и управление задействованных в организации процессов и особенно их взаимосвязей. Процессом является любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы для того, чтобы преобразовать входы в выходы. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества. Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:
Краткая справка 8D Методика (8 Discipline) - это методика решения локальных проблем в процессах. Каждый шаг (этап) метода 8D имеет в своем наименовании букву D, что означает Discipline (Дисциплина). D0 - Определение проблемы и разработка плана. Метод 8D представляет собой методологию решения проблем с целью улучшения продукта или процесса. Она структурно состоит из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Методика 8D - это командная работа. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов. С чего начать? Наблюдение и фиксация Изучение процесса с целью его оптимизации (улучшения) следует рассматривать как проект. На старте проекта необходимо обозначить цели, назначить руководителя проекта и аналитика, определить фокус-группу (обычно входят руководители направлений/подразделений, эксперты), обозначить границы проекта (какие процессы подлежат изучению), разработать план встреч и действий. Для изучения процессора лучше назначить на роль аналитика независимого эксперта, для которого тема изучения будет новой, т.е. нужен "взгляд со стороны", новый опыт (сотрудник, выполняющий ежедневно определенные операции, адаптируется к ним и часто не замечает "проблемные места"). Аналитик может быть как сотрудником организации, так и от приглашенной (консалтинговой) компании. Рассмотрим ситуацию, когда стоит задача оптимизации и сокращения затрат/потерь без необходимости разработки официальных документов, предназначенных для проверяющих органов (например, в соответствии с требованиями ИСО), а для организации быстрых и обоснованных улучшений или сокращения расходов. Обследование начинается с изучения имеющейся документации (регламентов, инструкций, нормативной документации и т.д.) и сбора информации. Сбор информации возможно организовать в виде анкетирования, встреч, но самое эффективное - это личное присутствие аналитика на рабочих местах всех вовлеченных в процесс сотрудников для изучения их действий. Наблюдение - исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта. Беседа с руководителем
Изучение действий исполнителей на рабочих местах
Обсуждения с фокус-группой
Полученная информация должна быть зафиксирована любым удобным средством: записи на листах А4/блокнот, ноутбук, диктофон, любые удобные средства, позволяющие воспроизвести информацию. На этом этапе задача аналитика - слушать, наблюдать, фиксировать. Метод "5 почему?" Метод "5 почему?" изобретен Сакити Тоёхара и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других. Метод не предлагает жестких правил и ограничений: в части, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин. Таким образом, даже если следовать методу, результат зависит от знаний и упорства вовлеченных людей. Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость»). Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток. Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Полученные ответы должны вылиться в реализацию решений. Как оформить полученную информацию и сделать ее структурированной? Визуализация и описание процессов При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Далее по каждому процессу верхнего уровня делается его декомпозиция (более детальное описание). Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней). Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры, второй уровень, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений, далее рассматриваются функции, выполняемые на рабочих местах. Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты). Визуализация полученной в ходе обследования информации является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности операций процесса. Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF
. Концепция IDEF0 (нажмите, что открыть раздел) IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями. Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях: Модель.
Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.
Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется. Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры. В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, можно использовать Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA). Графическая диаграмма – главный компонент IDEF0-модели, содержащий блоки, стрелки, соединения блоков и стрелок и ассоциированные с ними отношения. Блоки представляют основные функции моделируемого объекта. Эти функции могут быть разбиты (декомпозированы) на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм; процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока объект не будет описан на уровне детализации, необходимом для достижения целей конкретного проекта. Диаграмма верхнего уровня обеспечивает наиболее общее или абстрактное описание объекта моделирования. За этой диаграммой следует серия дочерних диаграмм, дающих более детальное представление об объекте (см.Методологию функционального моделирования IDEF0). ARIS - методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer. Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Между процессами могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса, используют объекты Продукт/Сервис и ИТ система. В соответствии с методологией ARIS каждый процесс может быть рассмотрен в пяти аспектах:
Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:
Описание текущих процессов Модель AS IS ("Как есть") Модель AS IS («как есть») - модель существующего состояния организации. Данная модель позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре. Такую модель часто называют функциональной и выполняют с использованием различных графических нотаций и case-средств. На этапе построения модели AS IS важным считается строить максимально приближенную к действительности модель, основанную на реальных потоках процессов, а не на их идеализированном представлении. Проектирование информационных систем и управление процессами подразумевает построение модели AS IS и дальнейший переход к модели TO BE, что является залогом автоматизации "правильных", усовершенствованных процессов. В своей практике на этапе описания модели AS IS я использую нотацию ARIS eEPC для отображения последовательности выполнения процедур (функций) в виде блок-схемы (бесплатную версию ARIS Express можно скачать ). Этот подход является простым и наиболее эффективным, т.к. позволяет участникам быстро понимать структуру всего процесса. Cвязи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. На рисунке ниже представлены простейшие модели eEPC, описывающие фрагменты бизнес-процесса. Стрелка, соединяющая Событие 1 и Функцию 1, «активирует» или инициирует выполнение Функции 1. Функция 1 «создает» Событие 2, за которым следует символ логического «И», «запускающий» выполнение Функций 2 и 3. Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания:
Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями , чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Показатели эффективности можно выделить в 5 основных групп:
Любые процессы можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Когда продукт (услуга) проходит по цепочке бизнес-процессов организации, то с его ценностью происходят две вещи:
Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:
Выявление "узких мест" (потерь) Оптимизация процесса Узкие места процесса - операции и связи, снижающие эффективность процесса, увеличивая его трудоемкость и стоимость. Узкие места обычно представляют собой дублирующиеся операции/работы, временные задержки свыше нормы, информационные петли, перегрузки отдельных элементов, материальные/временные и другие потери. Для выявления и устранения таких узких мест проводят оптимизацию бизнес-процессов. 14 шагов оптимизации процессов Э.Деминга (нажмите, чтобы открылся список) В соответствии с принципами управления Э.Деминга, для оптимизации каждого процесса необходимо выполнить последовательно 14 шагов:
7 простых приемов оптимизации процессов: Прием №1: Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса
Прием №2: Исключение лишних шагов из процесса
Чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Осуществляется дробление процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом.
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями, один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество.
Для оценки потерь (проблем) можно применить FMEA метод :
Все обнаруженные и изученные отказы классифицируются по степени критичности, легкости обнаружения и устранения, частоте возникновения. Основная задача - выявить проблемы до того, как они возникнут и начнут влиять на клиентов. Чем выше RPN, тем опаснее нарушение и разрушительнее его последствия. В первую очередь необходимо устранить или снизить риск у тех, у которых данное значение больше. FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis , анализ видов и последствий отказов ) - методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции. Согласно военному стандарту США MIL-STD-1629 «Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis», FMEA - это процедура, с помощью которой проводится анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы. Наиболее известными методами принятия решений при оптимизации бизнес-процессов являются технологии мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг. Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного продуцирования новых идей, разработанный еще в тридцатые годы прошлого века. Сущность метода заключается в отделении процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора. Оптимальное количество участников такой группы – 5…10 чел. В группе должен быть фасилитатор – человек, который ведет процесс группового обсуждения. Он является одновременно генератором и аналитиком идей. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия - собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны оперативно фиксироваться. Для второго этапа - анализа выдвинутых идей – обычно привлекаются специалисты, которые не принимали участия в генерации идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников. Метод номинальных групп , наоборот, ограничивает коммуникацию членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе, строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей. Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. При подготовке списка инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния оптимизируемого процесса, метод конкурентной разведки может сыграть далеко не последнюю роль. Иногда этот метод называют еще методом использования лучших практик (best practice). Хотя для оптимизации каждого бизнес процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:
Для определения причинно-следственных связей между выявленными проблемами и их причинами можно использовать Диаграмму Исикавы (диаграмма «рыбьей кости», от анг. Fishbone Diagram, известная также как диаграмма «анализа корневых причин»). Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов. Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему - с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке ниже отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень - главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень - углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня - e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют - k, n). Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния. Описание оптимизированного процесса Модель TO BE ("Как будет") Модель TO BE создается на основе модели AS IS с устранением выявленных недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией. Это достигается за счет устранения выявленных на базе анализа AS IS узких мест. Методы визуализации модели TO BE такие же как для модели AS IS. Распространенная ошибка при моделировании – это создание идеализированной модели. Примером может служить моделирование на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнять работы согласно руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно использовать в дальнейшем для анализа. Такая модель называется SHOULD BE (Как должно быть). Иногда текущая модель AS IS и будущая TO BE различаются очень сильно и переход от начального состояния к конечному становится не очевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая переход от начального состояния к конечному, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс. Планирование и реализация мер оптимизации Реализация модели TO BE После идентификации потерь ("узких мест"), оценки отклонений и их последствий, разработки мер по их устранению необходимо определить приоритетные направления изменений, определить приоритеты реализации. В первую очередь необходимо выявить мероприятия, которые влияют на качество продукта/услуги и являются важными для внешних потребителей (клиентов), затем определить меры, решающие временные потери выполнения операций внутри организации (при чем вначале указать то, что быстрее реализуется). Для определения приоритетов полезно выявить мнение клиентов (что они хотят получить) и как организованы процессы у конкурентов, т.е. изучить внешнее окружение, выявить пожелания клиентов, которые не реализованы в изученных процессах модели AS IS. Первоначальная задача реализации TO BE заключается в том, чтобы составить план корректировочных мероприятий для элементов и операций с самыми высокими показателям RNP и в соответствии с определенными приоритетами. План внедрения содержит последовательность выполнения разработанных рекомендаций по устранению "узких мест" с указанием сроков, ответственных за проведение, исполнителей. План реализации модели TO BE рекомендую оформить средствами MS Project (бесплатная версия Project Expert) или в виде "Плана 90 дней", применяемый в методологии "А3 мышления" для быстрых решений, или для кроткосрочных реализаций методологию Scrum и Agile.
План в Project удобно разрабатывать для отслеживания загрузки ресурсов и автоматического расчета сроков и дат начала-окончания последовательных и параллельных работ. План 90 дней
удобно применять для быстрых улучшений, реализация которых рассчитана на цикл 90 дней. В плане указываются действия, исполнители, сроки реализации, результаты и статус (в работе или еще не начали) для быстрой визуализации реальной ситуации по исполнению плана. В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок Семея заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы. Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое). Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом: 1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах. Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса. 2. Проведение АВС-анализа. После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С». К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат. Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это: Достоверность информационных потоков; Схема принятия и обоснованность бизнес-решения; Эффективность существующих бизнес-процессов предприятия; Адекватность менеджмента поставленным задачам; Адекватность системы мотивации персонала; Современность технологического процесса; Адекватность временных затрат. Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса. Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях. 3. Анализ состояния ликвидных активов Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект. Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции. Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами. 4. Оптимизация бизнес-процессов После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений - это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико. Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса. 5. Создается система ежедневной отчетности , отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль. Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод: Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату. По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими. 6. Корректируется документооборот компании. Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка». 7. Результат Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия. После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя: Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов; Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.; Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса; Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала; Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу; Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки. Мы подошли к понятию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), т.е. создания совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. В предыдущем номере был описан один из них - экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов предприятия. Рассмотрим более подробно каждый из этапов реализации данного метода на предприятии. Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Например, бизнес-процессами являются: управление ТМЦ, управление ДС, управление маркетингом, управление HR. Подпроцессами управления ТМЦ являются: планирование поставок, принятие заказов ТМЦ от клиента, реализация ТМЦ, хранение ТМЦ, списание ТМЦ и т.д. Процедуры - руководство, документированный регламентный порядок действий, в котором должна быть прописана последовательность действий. Например, контроль над возвратами - это уже четко расписанная процедура (кем, как и когда она должна осуществляться). Процедуры отражаются в процедурных картах. Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать этот механизм, необходимо сохранить принцип единоначалия и в «Положении об оргструктуре», а также в других основополагающих документах компании четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы ответственности. Итак, последовательность наших с Вами действий: 1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах. 2. Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. 4. Создание системы ежедневной отчетности. 5. Корректировка документооборота. 6. Результат. 1). Диагностике подвергается вся имеющаяся на предприятии информация: Материальная или явная информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, инструкций, договоров, Положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Персональная или скрытая информация - это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Их можно передать путем прямого контакта («с глазу на глаз»), при помощи анкетирования. Считается, что именно скрытые практические знания являются ключевыми для выявления проблем на предприятии. Эта информация еще интересна и тем, что опосредованно через нее выявляется степень готовности сотрудников вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому анкетирование является простым и удобным инструментом для диагностики ключевых проблем предприятия. Каждому сотруднику выдается анкета с просьбой описать обязанности (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные), которые сотрудник исполняет, проблемы, с которыми сотрудник сталкивается в ходе работы, а также, безусловно, конкретные предложения, которые он хотел бы внедрить на предприятии. Весь комплекс обязанностей имеют обычно ТОП-менеджеры (коммерческий директор, главный бухгалтер), ежемесячный спектр обязанностей - линейные руководители (бухгалтер-координатор, супервайзеры, зав. складом), ежедневный и еженедельный - рядовые сотрудники (торговые представители, экспедиторы, операторы). Хочется отметить, что на предприятии всегда имеются сотрудники, которые заботятся не только о себе, но и о компании. Такие сотрудники обычно достаточно конкретно способны расписать свои обязанности, четко определить проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, а также предложить конкретные решения по устранению этих проблем. Таких сотрудников я лично рассматриваю как золотой фонд предприятия, которому необходимо уделять со стороны руководства компаниии максимум внимания. Через анализ анкет выявляются ключевые проблемы. Ключевой проблемой (категории А) является именно та, которая «сквозит» через сотрудников разных подразделений. Например, оператор (бухгалтерия) пишет: «большое число возвратов, торговые представители некачественно принимают заявки»; кладовщик (склад, бухгалтерия): «сократить число возвратов, торговые агенты не умеют работать с клиентами»; экспедитор: «стыдно перед клиентами, каждый раз выслушиваешь, что у нас бардак, вечно привозим чужие заказы, надо немедленно сокращать возвраты»; торговый представитель (коммерческий отдел): «лишены надбавок за возвраты, хотя не мы, а кладовщик допускает «пересорт», а оператор вообще неправильно забивает накладные». Таким образом, на лицо проблема, определенная нами как «возврат», которая выделяется нами как самостоятельная и ей уделяется особое внимание. Наш личный опыт говорит о том, что не стоит сразу и всему уделять внимание. Достаточно определить первоначально не более 3-4-х ключевых проблем, которые затем и отрабатывать. Ничего страшного, если остальным проблемам Вы еще позволили «дышать». Смею отметить, часть из них отпадет сама по себе, после отработки ключевых. Далее определяются участники, которые задействованы в этой проблеме. Проблема «возврат»: торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Проводится хронометраж их рабочего времени (неявная информация) по характерному срезу и анализ заполняемой ими документации (явная информация). Торговый представитель (ТП). Несет ответственность за возвраты в виде надбавки. Выборка заявок (явная информация), которые заполняют торговые представители говорит о том, что они заполняются аккуратно, но сдаются по мере прихода ТП в офис (после 19-ти часов). Однако стажеры путают названия магазинов, в заявках много исправлений. У оператора основная нагрузка возникает с 16 часов дня и продолжается до 21-20 часов вечера, пока не закончится весь объем заявок. Хотя ему надо в 8-00 быть на рабочем месте. Физическая перегрузка на лицо. Анализ формируемых документов (явная информация) показал, что норматив по набору документов оператором не соблюдается, хотя скорость набора оператора высокая - 230 зн\мин. Причина - программа «1С» не адаптирована под нужды предприятия и требуется дополнительного времени для формирования нужных документов. До 19-00 ошибок в формируемых документах нет, оператор работает быст-ро, на внешние шумы не отвлекается, а после 19-00 число ошибок нарастает, оператор сбивается, отвлекается на внешние шумы, специалист не может сосредоточиться. После 20-30, когда все посторонние расходятся, оператор опять начинает работать качественно, однако скорость набора снижается в 2,5 раза. Таким образом, число ошибок оператора приходится на время с 19-00 до 20-30. Надбавку имеет при выполнении плана. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет. Экспедитор. Качественно работает с клиентом. Внимателен. Хорошо знает товар. Маршрут составлен оптимально. Маршрут и клиентов знает хорошо. Сильно переживает, когда клиент отказывается от товара, но никому об этом не говорит, переживая это в себе. Не присутствует при отгрузке товара. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет. Кладовщик. С документами (явная информация) работает невнимательно. Расположение товара и сам товар знает слабо. Вместо одной позиции (допустим, по 130 тенге) кладет другую (по 360 тенге), абсолютно не понимая разницу между ними. Может вместо заказанных 59 шт. положить 69 шт. Сборка заказа производится только им и грузчиком. Ему абсолютно все равно, что он отгрузил. Материальную ответственность не несет. Надбавку к зарплате получает при выполнении плана компанией. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет. 2). Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. Ключевой проблемой определен «контроль возвратов». Анализ предложенных
А). «Хозяином» процедуры «контроль возвратов» назначен супервайзер. Он несет основную ответственность за возвраты, т.к. именно ему передаются полномочия по разбирательствам и выявлению причин возврата с определением виновной стороны. Почему именно супервайзеру? Потому что в его подчинении находятся торговые представители, отвечающие за качество коммуникаций с клиентами. Любые сбои в работе с клиентом (в нашем случае частота возвратов), на которые обращают внимание сотрудники, отражаются, прежде всего, на коммуникациях, имидже компании. Б). Введена матрица ответственности через надбавку «За отсутствие возвратов», позволяющая четко разграничивать зоны ответственности между сотрудниками и определять момент возникновения факта ответственности каждого сотрудника. Таким образом, легко определить виновную сторону и наказать. С психологической точки зрения четко обозначенная матрица ответственности не позволяет сотруднику перекладывать свою вину на других, восстанавливая в компании принцип справедливости и непредвзятости. «Прозрачность» данной процедуры не позволит некоторым сотрудникам (в нашем примере кладовщику) отсиживаться и получать зарплату за то, что он хороший человек, но не работник. В). Оптимизирована нагрузка на каждого сотрудника (в нашем примере оператор разгружается в вечернее время, но с другой стороны сдача заявок до 17-00 мобилизует ТП, заставляя их более качественно работать в режиме самоорганизации, чтобы не потерять объемы). 3. Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов. Чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, которые не желали бы ничего менять, комплекс предложенных мероприятий выносится на их обсуждение. Директор собирает представителей всех участков процесса, обозначает проблему и вместе с сотрудниками намечает пути ее решения. Но прежде, чем вводить предложенные механизмы, необходимо опробировать предложенный комплекс мероприятий. В течение недели принятое решение отрабатывается в реальном режиме времени, корректируется и только затем принимается решение о введении изменений, а уж потом можно приступать к реализации процессного описания. Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов позволяет, с одной стороны, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки действующей на предприятии бизнес-модели, а с другой стороны, реально усовершенствовать действующую бизнес-модель. Оптимизация бизнес-процессов (Business Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании. Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели по совершенствованию (реорганизации). Например, завоевание доли рынка, снижение времени прохождения заказа, уменьшение материальных запасов и др. Пример: Компания А производит спортивные товары и товары для отдыха. На основе исследования текущего положения на рынке в компании были сформулированы следующие цели:
Руководство компании приняло предложение по исследованию и улучшению процессов и, как результат проведенного исследования, установило соответствующие цели. Для достижения запланированных результатов было необходимо не только коренным образом улучшить процесс прохождения заказа, но и внести изменения в разработки продуктов, организацию работы на участке монтажа, изменить функции работников и организовать работу по сбыту.
Схема 1. Пример постановки целей для оптимизации процессов и поддерживающих мероприятий. Оптимизация направляется на реализацию поставленных целей и содержит мероприятия, устраняющие обнаруженные проблемы. К ним могут относиться: вопросы сопряжения измененных технологий, измененных рабочих систем, слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые мощности, дублирование рабочих заданий, ошибки в передаче информации, потеря информации, ошибки в документации м др. При разработке мероприятий по оптимизации следует учитывать параметры влияния: логистические, экономические, временные, пространственные, персональные. Логические - это количество этапов процесса, технологическая реализуемость, последовательность событий, организационное взаимодействие. Экономические - низкие затраты, высокая загрузка мощностей, низкий уровень запасов, экономичная глубина процесса, гибкость, высокая доля создания стоимости. Временные - короткое время прохождения заказа, низкая доля вспомогательного времени, низкая доля времени переналадки,гибкость производственного времени. Пространственные - возможность расположения необходимых рабочих мест, возможность упорядочения рабочих систем, минимальные транспортные пути, возможность изменения порядка расположения рабочих систем. Персональные - объем работы и потребность в персонале, обеспечение необходимой квалификации, повышение квалификации, гибкое рабочее время для персонала. Методы оптимизации бизнес-процессов могут быть различными, в зависимости от решения обнаруженных проблем. Схема 2. показывает возможные подходы по их улучшению. Схема 2. Методы оптимизации бизнес-процессов. Метод исключать обозначает уменьшение уровней процесса, ликвидацию причин помех, сокращения транспортных путей, исключение входного контроля. Упрощать предполагает уменьшение сложности в прохождении заказа, снижение комплексности структуры продукта, организацию работы, разделение работ Стандартизировать - программы, технологии, методы, продукты, комплектующие, этапы. Сокращать - места возникновения затрат, количество и продолжительность событий, деталей, производственные затраты. Ускорять - параллельный инжиниринг, симуляцию, быстрое проектирование образцов, автоматизацию. Изменять - необходимые материалы, технологии, методы работы, расположение, рабочие системы, объем заказа/партии, порядок обработки. Обеспечивать взаимодействие организационных единиц, рабочих систем, работников. Выделять и включать - необходимые процессы, комплектующие. |
Новое
- Военные пенсионеры за россию и её вооруженные силы Осенний призыв в армию
- Виды и размер стипендий студентам в россии
- Перечень работ, входящих в капитальный ремонт многоквартирного дома
- Консервированная вишня - аккомпанемент к мясу
- Фаршированный сазан в духовке в фольге — как готовить сазана в духовке на домашней кухне
- Тушеная утка с яблоками и не только Тушить утку кусочками в духовке
- Гуляш из свинины в томатно-сметанном соусе
- Диетические сырники из творога без муки в духовке – рецепт с фото
- Как приготовить кукурузу в духовке Как готовить кукурузу в духовке
- Мидии, маринованные по-корейски