Цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.

Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.

Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания.

Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

Курсовая работа

Организация проведения деловых совещаний и переговоров

Введение

1.

1.2 Проведение деловых встреч

1.3 Переговоры как способ разрешения конфликтов

2. Практика ведения переговоров

2.1 Стадии переговоров

2.2 Тактические приемы

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность курсовой работы. Деловое совещание и переговоры являются основными способами коллегиального принятия управленческих решений. Первое представляет собой форму обсуждения важных производственных и организационных вопросов между персоналом компании или его руководством, то есть во внутренней среде.

Правильная организация деловых свещаний предусматривает, прежде всего, их тщательное планирование. Самые важные моменты при подготовке:

Повестка дня. Нужно определить несколько главных и второстепенных вопросов или проблем, которые будут обсуждаться. Их успешное решение и будет целью проведения совещания.

Временные рамки. Оптимальный вариант - около часа, плюс-минус 20 минут. Такая продолжительность не утомит участников и даст возможность обсудить все поставленные вопросы.

Главная цель. Наиболее эффективная часть совещания – его середина. Именно на это время нужно ставить обсуждение самой важной проблемы или вопроса, поскольку умственная активность сотрудников в этот момент достигнет своего пика.

Оповещение участников. Всех, кто будет принимать участие в совещании, нужно известить заранее, с указанием точного места и времени проведения, а также круга рассматриваемых вопросов. Работники или компаньоны смогут подготовиться и спланировать свой рабочий день с учетом этого мероприятия.

Место проведения. Его нужно выбрать, учитывая при этом количество людей, удобство размещения и доступность вспомогательных элементов (например, проектора с экраном, доски для записей или компьютера).

Деловые переговоры происходят между представителями разных организаций, в их процессе обсуждаются пути заключения сделок или варианты сотрудничества, то есть это уже внешняя среда. Для их успешного проведения нужно:

Поставить цель, то есть результат, который должен быть получен в ходе переговоров.

Подумать, какие возражения могут возникнуть со стороны партнера или что он может потребовать взамен.

Заранее подготовить аргументы и доводы в защиту своей позиции.

Мысленно отрепетировать ход ведения переговоров, максимально подробно отвечая партнеру и стараясь предвидеть его вопросы.

Обдумать время, место, продолжительность переговоров и размещение участников. Существуют зоны личного пространства, которые нарушать нельзя, и неудобные для зрительного контакта позы. Эти моменты тоже нужно учесть, чтобы всем присутствующим было комфортно.

Залог успешного сотрудничества в будущем – взаимовыгодность сделки для обеих сторон. Поэтому при подготовке нужно учитывать не только свои интересы, но и позицию партнера. Тщательное планирование и организация – залог успешного проведения деловых переговоров и совещаний.

Цель курсовой работы изучить организацию проведения деловых совещаний и переговоров.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить подготовку и проведение деловых встреч;
• Рассмотреть практику ведения переговоров.

1. Подготовка и проведение деловых встреч

1.1 Подготовка деловых встреч

Эффективное проведение деловой встречи требует серьезной и тщательной подготовки.

Введение. 3

Глава 1. Задачи деловых совещаний и переговоров. 4

1. Классификация деловых совещаний. 4
2. Организация проведения деловых совещаний. 5
3. Этика и психология деловых переговоров. 10

Глава 2. Цель деловых переговоров. 14

2.1. Подготовка деловых переговоров. 15

2.3. Методы проведения переговоров. 17

Глава 3. Анализ итогов деловых переговоров. 21

3.1. Условия эффективности переговоров. 23

Заключение. 25

Список литературы. 26

Приложения. 27

Введение.

В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играют психологические методы управления.

Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.

Деловые встречи и переговоры - неотъемлемая часть жизни любого человека. Осуществляется в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Самое существенное, заключено в умении слушать собеседника, постоянно проявлять к нему внимание и поощрять его наградами, т.е. отмечать положительные качества, помогать самоутверждению партнера по переговорам.

Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель данной курсовой работы заключается в правильной организации деловых совещаний и переговоров.

Задачами является определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, разработка плана и программы переговоров, решение организационных вопросов и оформление необходимых документов.

1. Задачи деловых совещаний.

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям 1:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
• принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

1.1. Классификация деловых совещаний.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность.

Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

• вырабатывающие и принимающие решения;
• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
• подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
• оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

• разовые;
• регулярные;
• периодические.

По количеству участников:

• узкий состав (до пяти человек);
• расширенные (до двадцати человек);
• представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

• с фиксированным составом;
• с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
• комбинированные.

По принадлежности:

• партийные (и других общественных организаций);
• административные;
• научные и научно-технические;
• объединенные.

1.2. Организация проведения деловых совещаний.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания начинаетс я с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников - компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.

Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня проводить его нецелесообразно.

Подготовка участников совещания - последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты 1:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний - принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• выше результата труда лучшего члена группы;
• лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания - не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения - особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании - потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

3.1. Условия эффективности переговоров. 23

Понятие делового совещания

Определение 1

Деловое совещание является важной формой осуществления управленческой деятельности, в процессе которой происходит обмен информацией управленцев с подчиненными и принятие управленческих решений.

В процессе проведения делового совещания его участники привлекаются к коллективной выработке оптимального решения обозначенной проблемы, возникшей в компании.

В этом отношении процесс управления принято разделять на 3 стадии:

• Стадия сбора и переработки информации;
• Осуществление координации функционирования всех сотрудников и подразделений предприятия;
• Стадия принятия решения.

Роль совещания в компании

С помощью эффективно организованных деловых совещаний возможно решение важных учебно-воспитательных задач. С помощью совещаний их участники учатся коллективному принятию решений, комплексному решению задач, достижению компромиссов. В процессе совещания приобретается культура корпоративного общения между сотрудниками фирмы.

На большинстве крупных предприятий единственной возможностью контакта с руководителями высшего звена являются именно совещания.

Совещание дополнение к управленческой работе менеджера, на них можно решить повседневные деловые вопросы и проблемы.

Задачи деловых совещаний

Посредством деловых совещаний происходит решение следующих задач:

• Развивается и укрепляется политика компании и происходит ее претворение в жизнь;
• Происходит интеграция мероприятий всех подразделений предприятия с учетом общих целей фирмы;
• Выявляются и рассчитываются коллективные результаты;
• Происходит коллективное решение проблем при учете обучающего эффекта.

Этапы совещаний

Замечание 1

На этапе подготовки делового совещания определяется целесообразность проведения совещания, менеджером ставятся основные задачи, которые необходимы для решения. Совещание целесообразно проводить при наличии необходимости в обмене информацией, а также для выявления мнений и способов решения проблем и нестандартных ситуаций, принятия решений по комплексным вопросам.

На этой же стадии определяется повестка дня и состав участников делового совещания. В процессе подготовки повестки дня необходимо уточнение:

• содержания обсуждаемых вопросов и главной темы, характеризующей его сущность;
• условий, которым должен соответствовать окончательный результат совещания;
• участники совещания и их функции.

После того, как определен состав участников, назначается дата и время проведения совещания. На большинстве предприятий для совещания отводят один определенный день в неделю, что дает возможность его участникам рационально спланировать свое рабочее время и провести надлежащую подготовку.

Последним этапом процедуры подготовки делового совещания является подготовка участников совещания. Основой всей работы данного направления можно свести к заблаговременному знакомству каждого участника совещания с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждому участнику необходимо заранее ознакомиться с тематикой и задачами совещания, благодаря чему в дальнейшем совещание пройдет более эффективно.

На следующем этапе происходит непосредственное проведение совещания. Оптимальной продолжительностью совместной умственной деятельности большинства людей, по исследованиям ученых, составляет всего 40-45 минут. По истечению 50-60 минут внимание участников совещания может быть ослаблено, в результате чего появиться посторонний шум, лишние движения и разговоры на отвлеченные темы. Если в это время не сделать перерыв, то у большего числа участников наступит переутомление. Если провести 30-40-минутный перерыв, то у присутствующих можно будет наблюдать улучшение самочувствия, восстановление нормального состояния, поэтому обсуждение проблем можно будет продолжить более продуктивно.

Деловое совещание — общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения.

В таком общении участвуют коммуникативный лидер (руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Цель совещания — описание ожидаемого результата, нужного типа решения. Чем более точно сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить требуемый итог.

Повестка дня - письменный документ, который участникам совещания рассылают заранее. В повестке дня указываются тема совещания, его цели, полный перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место, где оно будет проходить, фамилии и должности докладчиков (обычно 6-7 человек), время, отведенное на каждый вопрос (регламент выступления), и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Это позволит участникам заранее продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Предпочтительнее, чтобы совещания вел не руководитель организации, а специалисты, наиболее компетентные в обсуждаемой проблеме. Это повышает ответственность за принимаемые решения у работников разных уровней и активность участников в генерировании идей.

Организация пространственной среды на совещании

Установлено, что те, кто сидит друг против друга, конфликтуют чаще, чем те, кто сидит рядом. Значит, нужно рассадить участников совещания так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может, вызвав конфликт, сорвать совещание.

Человеку вообще свойственно испытывать чувство дискомфорта из-за того, что он неудобно, на его взгляд, ориентирован в пространстве — не так и/или не там сидит/стоит и т.д. Как правило, человек понимает и точно знает, где его место в пространстве. Если человек не чувствует коммуникативное пространство интуитивно, нарушает все неписаные правила, значит, он, вероятнее всего, психически болен. В то же время многие люди испытывают нервный стресс только потому, что кто-то постоянно нарушает их территориальные притязания. В современном мире это особенно актуально: все мы так или иначе испытываем , когда в переполненном общественном транспорте к нам прижимаются незнакомцы, когда 4-5 человек вынуждены вместе подниматься на нужный им этаж в тесной кабине лифта. В речевой коммуникации выделяют четыре зоны приближения собеседников.

Интимная зона — 15-50 см: сюда могут проникать только самые близкие люди, поэтому не стоит подходить к незнакомцу ближе, чем на полметра; иначе он будет испытывать к вам враждебность, и общение между вами будет изначально нарушено. В английском языке интимная зона называется bubble — «пузырь»,что точно отражает суть закрытого личного пространства человека: он будто прячется от всего мира в своем пузыре.

Личная зона — 0,5-1,2 м. Это расстояние, которое человек поддерживает при общении в дружественной обстановке — на приемах, вечерах и т.п. Попытку уменьшить это расстояние человек может воспринять как невоспитанность, а попытку увеличить его — как нежелание контакта, настороженность, подчеркнутую официальность. Симпатия сближает людей в самом прямом смысле слова.

Социальная зона — 1,2-3,6 м. Такое расстояние удобно для общения с новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

Не удивительно, что современный человек постоянно подвергается стрессу, находясь в контакте с «чужаками» в общественном транспорте, особенно в час пик, в очереди, в лифте и т.п. Люди выработали средства самозащиты в этой обстановке: молчание, отсутствие контакта взглядов и соответственно привычка читать в метро, дремать и т.д., бесстрастное выражение лица, неподвижность. Принадлежность к толпе всегда подсознательно вызывает в человеке агрессию, склонность к разрушительным действиям.

Общественная зона — более 3,6 м. Это самое удобное пространство для выступления перед аудиторией.

Относительно размещения партнеров в пространстве во время деловых переговоров специалисты утверждают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались примерно треть времени контакта.

Бизнес-партнеров рассаживают следующим образом:

• партнеров разделяет угол стола (90°) — такая позиция подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. Каждый собеседник видит щеку другого. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания — сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;
• партнеры сидят рядом — такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;
• партнеры друг напротив друга — такая позиция создает атмосферу соперничества, когда каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. Стол между ними становится своеобразным барьером. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;
• по диагонали через весь стол — независимая позиция, характерная для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

Форма стола тоже имеет значение. Квадратный стол способствует развитию отношений конкуренции и соперничества между участниками переговоров, равными по положению. За прямоугольным столом на встрсчс партнеров одинакового социального статуса главным считается место, где сидит человек, обращенный лицом к двери. Круглый стол создаст атмосферу неофициальности и непринужденности.

Типология участников совещания

Марк МакКормак разработал типологию участников совещания и изложил ее в книге «Секреты бизнеса для всех»:

«говорящие начистоту » — всегда честно высказывают свое мнение, не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, но они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые;

«мученики » — разряжают обстановку, так как быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Однако это происходит чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания выяснят, кто и что стоит у истоков случившегося;

«каменные лица » — держат свои мысли при себе, и другим участникам совещания приходится гадать, какую игру они ведут и на чьей стороне;

«заводилы » — усвоили слова: «Вы правы. Я никогда не думал об этом»; это хорошие участники совещания;

«ораторы » — проникновение в суть проблемы подменяют эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они пытаются убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Лучше и безопаснее для дела не обращать на них внимания;

«адвокаты дьявола » — оспаривают абсолютно все. Правда, они часто выясняют истину, однако отнимают слишком много времени. На совещание следует приглашать не более одного из них;

«разрушители » — каждым своим словом могут погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие;

«любители расслабиться » — устраиваются поудобнее на стуле, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. С такими партнерами целесообразно встречаться в холле или в помещении, где нет стульев;

«государственные мужи» — продвигают себя или заставляют совещание двигаться вперед за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким участником должен быть руководитель совещания.