Для руководителей время всегда дефицитный ресурс. На дополнительное время компании не выделяют специальный бюджет, и его нельзя добавить как в компьютерных играх. Какие типичные ошибки совершают крупные директора при планировании своего рабочего времени? Чему стоит уделить больше внимания, а от каких методик тайм-менеджмента стоит и вовсе отказаться?

Почему время всегда в дефиците?

Каждый руководитель ежедневно сталкивается с кругом проблем, задач, которые требуют внимания. К простому ежедневному кругу забот добавляются непредвиденные встречи и мероприятия, уведомления о которых приходят в последний момент. На совещание уходит больше времени, чем планировалось изначально, а сотрудники задают на них вопросы, которые не относятся к сути обсуждения. Все это можно назвать спецификой работы человека на руководящей должности. Однако, скорее всего, это значит, что в планировании был совершен крупный просчет.

Как выяснили ученые Гарвардской школы бизнеса, “среднестатистический руководитель проводит один из трех часов работы за выполнением непредвиденных задач и посещением незапланированных мероприятий”. Таким образом, за неделю накапливается 13 часов работы, которые изначально не были включены в ежедневник, и которые отодвинули решение других вопросов на неопределенный срок.

Выделяют несколько методик, которые ведут к снижению успеха как компании в целом, так и ее руководителя. Кевин Круз (Kevin Kruse), автор бестселлеров по тайм-менеджменту и президент компании Kru Research, называет ведение списков дел малоэффективным, поскольку невыполнение какого-либо пункта ведет к огорчению и, как следствие, снижению мотивации. Также непродуктивными считаются и совещания с привлечением большого количества сотрудников, что ведет к увеличению времени обсуждения. Среди других проблем в своих книгах гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) отмечает отсутствие свободного времени для решения возникнувших проблем и саморазвития руководителя, а также недоверие или нежелание делегировать часть вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководителю, но которые лучше может выполнить другой сотрудник.

Эффективность VS Тайм-менеджмент

Все то, что руководитель упускает, ведет к ошибке планирования. Этот термин был введен еще в 1979 году Дениэлом Каниманом и Амосом Тверски ("Intuitive prediction: biases and corrective procedures"). Ученые пришли к выводу, что порой наши ожидания излишне оптимистичны и не учитывают предыдущего опыта решения подобной задачи, а также недооценкой времени.

Еще более ранние суждения о времени и его использовании были высказаны на страницах журнала “Экономист” ("The economist") в 1955 году. Сирил Норткок Паркинсон написал сатирическую заметку, которую позже назвали "Законом Паркинсона". Он гласит, что “работа заполняет время, отпущенное на нее”. То есть, если вы готовы писать письмо или просматривать соцсети и электронную почту в течение часа, значит именно столько времени у вас и уйдет на выполнение этих задач. Объем работы в данном случае не зависит от количества сотрудников, которые ее выполняют. Но сокращение времени на этот вид деятельности на 6-7% существенно не повлияет на качество работы.

“Работа заполняет время, отпущенное на нее”. То есть если вы готовы писать письмо, или просматривать соцсети и электронную почту, в течение часа, значит именно столько времени у вас и уйдет.

О затраченном времени на выполнение работы, также говорит еще одно исследование гарвардских ученых. Оно показало, что время, которое вы тратите на работу, не играет такую уж большую роль. Не важно проводит руководитель в офисе три, 12 часов или больше. Гораздо важнее для продуктивности компании, когда руководитель как можно лучше вникает в суть, относится к задачам более внимательно.

Аналогичную идею высказывает Кэл Ньюпорт в своей книге “Глубокая работа” (“Deep work”). Ньюпорт пишет, что тайм-менеджмент в целом не столь важен, особенно в рутинной работе. Гораздо важнее правильно расставить приоритеты. Погруженная работа позволяет концентрироваться на конкретных (и даже сиюминутных) задачах и в то же время оставаться гибким относительно составленного расписания, продолжая его придерживаться.

Как руководителю распоряжаться своим временем

Умение управлять временем для директоров и руководителей - это всегда палка о двух концах. Очевидно, что времени есть определенное и исчерпаемое количество, так же понятно что, чем выше руководящая должность, тем меньше времени уходит на выполнение тех задач, которыми непосредственно занимается сам руководитель. Как пишет Питер Друкер в своей книге "Эффективный руководитель", топ-менеджеры редко имеют 25% от всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех компании. На что уходят остальные 75% понятно из круга проблем руководителей, которые были описаны несколькими абзацами выше. Но вопрос не состоит в том, как успеть все за четверть рабочего времени. Главный вопрос в том, как его более эффективно использовать?

Одна из техник, которая поможет лучше распоряжаться имеющимся временем, состоит в анализе времени. Как отмечает Питер Друкер, для этого директору не нужно самостоятельно фиксировать все прошедшие встречи и выполненные дела, этой работой может заниматься секретарь или личный помощник. Анализ записей расходования времени приведет к более плодотворному распределению дел для реализации будущих планов, поскольку не всегда реальное время, затраченное на работу, распределяется так, как мы предполагаем. Зачастую существует очень большое расхождение.

Как организовать время эффективно

После плодотворного анализа времени, нужно понять, как его заполнить . Кевин Круз провел интервью с более чем 800 предпринимателями и директорами, и выяснил, что наиболее эффективна методика строгого ограничения времени под выполнение конкретных и незапланированных задач. Так руководители высшего звена отметили, что применяют в своей работе 15-минутные блоки для выполнения задач (отправки писем, делового звонка и т.д.), график с жестко-фиксированным временем (30 минут на еженедельное совещание, 20 минут на просмотр электронных писем, 10 минут на телефонный звонок). По мнению Питера Друкера жесткое дробление времени не является столь эффективным. Он говорит о более длительном промежутке времени, за которое решение задачи проходит более планомерно, а именно за 90 минут. Кевин Круз также пишет про 90 минут, но столь же эффективными называет 25 и 60 минут сконцентрированной работы, за которыми следует перерыв. Именно такие временные участки позволяют не заскучать во время выполнения задачи.

Кроме того Кевин Круз в книге “15 секретов управления временем. Как успешные люди успевают все” (15 Secrets Successful People Know About Time Management) рекомендует планировать важные дела на утренние часы, когда продуктивность более высока, а также оставлять запланированное буферное время для незапланированных встреч и не отменять, а переносить планы. Еще минимум 60 минут Круз советует уделять утреннему ритуалу: раннему подъему, полезному завтраку, физическим упражнениям, просмотру новостей или прослушиванию подкастов, которые помогут самосовершенствованию.

1. Что я могу перестать делать?

2. Что я могу перепоручить?

3. Что я могу делать иначе?

Ответы на эти вопросы помогут в дальнейшем снять с себя часть задач, невыполнение которых не приведет к ухудшению деятельности или которые подчиненный или вы сами можете выполнить лучше.

Повысить продуктивность руководителя поможет отказ от длительных совещаний и сокращение количества участников. Исключив “лишних” сотрудников из обсуждения, его качество повысится в разы. Не менее важна и регулярность собраний. Ежемесячные встречи нужны для составления плана команды на ближайшие четыре недели, а на ежедневных кратковременных встречах определяют текущие задачи, на которых стоит сосредоточить внимание именно сегодня. Таким образом, распределяется фокус внимания команды в конкретный рабочий день и общая продуктивность и эффективность сотрудников и руководителя повышаются.

Нельзя просто научиться каждой методике в отдельности. Любой из секретов эффективности руководителя основывается на установках и привычках, следование которым помогает планировать рабочие ритуалы более структурировано.

С полным списком полезных привычек эффективного руководителя вы сможете начать применять на нашем курсе по тайм-менеджменту.

Инструменты планирования рабочего дня

Уровень дневного масштаба, или ОПЕРАТИВНЫЙ. Это планирование на день грядущий. Рекомендуемые инструменты планирования:

– Держать в «голове»

– Список дел

– Секретарь

– Метод Швабры

– Карта мыслей

– Принцип очереди

Держать в «голове»

Когда применим данный метод планирования на день? Когда несколько дел? Вы уже знаете правило семи, и, наверное, первая мысль – «пять – девять дел можно удержать в голове». Совершенно верно, удержать. То есть помнить такое количество дел реально. Однако где место для того, чтобы думать? Если ваше сознание будет занято только тем, чтобы помнить, какие задачи следует выполнить, то ресурсы для «думания» исчерпаны. Поэтому рекомендуем отказаться от затеи использовать сознание как записную книжку. Пользоваться таким методом следует, только когда на день – одна задача. Или на выходных, в отпуске. Когда вам не столь критичны результаты и плотность дел низка.

Как только в голове оказываются даже две задачи, в случае дефицита времени они вступают в конфликт, и одна из них будет вытеснена, будет забыта. Только одна задача может полноценно храниться в сознании даже в состоянии стресса, позволяя вам свободно думать над ее решением и выполнять действия, ведущие к достижению поставленной задачи. Поэтому для руководителя этот инструмент неприемлем. Разве что вам безразличны результаты вашей работы – тогда можете «держать планы в голове».

Почтовый клиент зачастую используется как органайзер. Самые распространенные – The Bat, Outlook, Outlook Express. Приходит письмо, в нем описание задачи. Читаем, выполняем, удаляем, переходим к следующему письму. Достаточно удобно. Осталось только исправить ошибки работы с почтой – и можно считать, что подходящий органайзер у вас под рукой.

Первая базовая ошибка: УДАЛЯТЬ ПИСЬМА. Все пришедшие вам письма нужно сортировать и сохранять. По крайней мере, пока не завершится проект, по которому идет переписка.

Пример структуры папок в почтовом клиенте

Предлагаю рассмотреть один из оптимальных алгоритмов работы с почтой.

1. Создаем папку «!_Work». Восклицательный знак вначале позволяет всегда быть этой папке быть в самом верху, что облегчает визуальный поиск и ориентировку.

2. В ней создаем структуру папок под проекты, в которых вы участвуете. Названия категоризируем по проектам либо людям. То есть у вас появляется ряд папок, поименованных именами людей, либо по названиям проектов.

3. Когда подготовлена структура папок, следует освоить последовательность сортировки.

4. Нажимаем отправить/получить. Допустим, получаем 19 писем, они – в папке «Входящие».

5. Во-первых, бегло просматриваем их на предмет спама, ненужных писем. Их удаляем. То есть зачищаем наш ящик от задач «С». Удалили 9 писем, осталось 10.

6. Оставшиеся письма прочитываем и определяем, какой они категории – «А» или «В». Если письмо «В» – перемещайте его в папку «!_Work». Переместили 7 писем, осталось 3.

7. Теперь следует оценить оставшиеся 3 письма категории «А» по критерию «время, необходимое для написания ответа». Если ответ займет не более нескольких минут, сразу их отпишите и положите в проектную папку архива. Ответили на 2 письма, осталось 1.

8. Теперь приступайте к работе с письмом категории «А».

9. Выделите в течение дня 1–3 окна для ответов на письма из папки «!_Work». Рекомендую утвердить такие окна утром, перед обедом и вечером. Их длительность и количество – по вашей потребности.

Представленный выше алгоритм прост, удобен и очень функционален. Такая схема позволяет держать в регулярном порядке вашу переписку. В любой момент времени можно получить доступ к нужному письму. Позволяет по завершении проекта легко создать архив и облегчить объем почтовой программы.

Когда завершена работа с проектом, просто откройте почтовую папку, выделите все письма в ней. Захватите мышью и перенесите их в папку на диске. Каждое письмо будет представлено как отдельный файл. Далее заархивируйте файлы, и получится один архивный файл со всей вашей перепиской по данному проекту.

Многие используют почтового клиента как органайзер. Написали себе письмо – вот и задача, которую нужно сделать. Выполнили ее – переместили в папку «Сделано». Руководитель Дмитрий использует этот способ так. Если он на работе и вспоминает, что ему необходимо сделать дома, он пишет себе письмо на домашний адрес. А когда он находится дома и приходят мысли по работе, чтобы не забыть сделать их – фиксирует в письме и направляет на рабочий адрес.

Список дел и карта мыслей

Это два структурно разных способа выкладки, представления информации на бумаге. В таблице приведены сравнительные данные по каждому инструменту.

Список дел известен нам со школы. Все наши планы и заметки мы делаем именно им. Поэтому этот инструмент уже хорошо отработан, как привычка. Другое дело – карта мыслей. Для многих людей этот загадочный инструмент встречается впервые. В двух словах суть его такова. В центре листа рисуем кружок. В круг ставим дату. Отводим черту от поверхности центрального кружка в любую сторону и фиксируем название задачи или действия, которое мы планируем выполнить. Обводим его в круг или овал. И таким образом набрасываем следующие задачи. Как спутники запускаем на орбиту вокруг нашей даты задачи, требующие нашего участия. Важно при зарисовке не придерживаться последовательности заполнения орбиты, типа слева направо или наоборот. Этот метод требует произвольности, а не последовательности.

Подводя итоги, следует понять границы применимости каждого из методов. Если у нас задачи привязаны к точному времени: 12.00, 15.05, – то их фиксируем списком дел. Напротив каждого прописываем время начала выполнения. А вот задачи типа «если Петрович подготовит отчет, то внести его в реестр отчетной документации» очень удобно фиксировать картой мыслей. Чтобы организовать на основе списка дел и карты мыслей удобный планировщик на день, следует лист разделить на две половины. На одной – создать шкалу времени с утра до вечера. На второй – свободной – рисуйте карту мыслей задач, не имеющих четких временных точек старта. При этом в течение дня по мере появления новых задач вы быстро определяете, куда ее записать. Задайте вопрос: когда ее нужно сделать? Если время не задано – «в течение дня, главное – сегодня», насаживайте «новый Чупа-Чупс» на ядро карты мыслей и обводите овалом. Если же «в 13.15 начать отзвон по клиентам», то напротив шкалы времени фиксируете, что делать.

Руководителю рекомендуется овладеть обоими методами, так как в его работе регулярно встречаются задачи, требующие то «аналитики», то «творчества». Практикуя рисование карт мыслей в течение двух-трех недель, вы сможете перевести это на уровень навыков.

Секретарь

Отличный инструмент. Один только минус – удовольствие дорогое. Хороший секретарь, или, точнее, помощник руководителя, требует отнюдь не слабой оплаты труда. Рекомендуется для высшего управленческого звена: председателей правления, директоров. Секретарь хорош, если секретарь обладает слепым методом набора, навыками быстрого чтения, отлично разбирается в офисных приложениях и Интернете. Умеет сортировать и приводить в порядок информацию как в электронном, так и в бумажном виде. Кроме того, должен буквально с полуслова понимать руководителя, чтобы экономить время на коммуникацию. Умело отсеивать входящий мусор, точно фиксируя, кто, когда и с какой целью звонил. Он также должен уметь планировать график руководителя, то есть обладать навыками тайм-менеджмента, хорошо общаться и сглаживать острые углы, легко работать в стрессе и конфликтных ситуациях.

Метод швабры

Реальная история. Англия, 50-й год прошлого века. Вице-президент Бетл-Хим Шваб вызывает консультанта Ли и просит дать совет по лучшему управлению делами. Недолго думая, Ли предлагает следующее:

– Напишите список дел, которые собираетесь делать завтра. Теперь выберите из них самое важное, самое ценное. Завтра утром приступите к нему. Ни на что не отвлекайтесь, пока его не завершите. После выполнения снова пересмотрите список. Возможно, появились новые задачи, которые требуют решения. Выберите на этот раз самую важную задачу и незамедлительно приступайте к ее выполнению. И в такой последовательности работать до конца дня.

Даже если вы не дойдете до конца списка, вы выполните самые важные задачи. Работайте так каждый день, и результаты не заставят себя ждать.

«Насколько сочтете этот совет ценным, столько мне и заплатите», – с этими словами Ли удалился.

Иллюстрация метода швабры

Через две недели Ли получает чек на сумму 25 000 долларов. На чеке внизу мелкой строчкой было написано: «это был самый лучший совет по менеджменту, который я услышал за последние 20 лет!»

Это хорошая и поучительная история. Одно но: Англия, прошлый век. Россия, XXI век: насколько может позволить себе управленец весь день работать, не отрываясь ни на какие задачи, пока не завершит их? Практически нереально, находясь в офисе, пользоваться этим советом. Данный метод хорошо подходит только для закрытых часов, или day off, о которых речь пойдет дальше. Именно в такой день метод Швабры позволяет полноценно и качественно «зачистить» рабочие задачи, сконцентрировавшись на крупных, «дорогостоящих задачах».

6. Понятие рабочего времени: его нормы, календарный фонд рабочего времени Рабочее время представляет собой период, в течение которого совершается трудовой процесс. Оно бывает производительное, т. е. нормируемое, и непроизводительное (ненормируемое). Последнее включает

7. Потери рабочего времени, методы изучения потерь рабочего времени Отработанным для работника считается день, когда он явился на работу и приступил к ней.Но в течение рабочего дня возможны потери рабочего времени, которые измеряются в человеко-часах. Такие потери могут

Улучшение рабочего места Подумайте о своей работе. Это она вызывает у вас стресс или стресс влияет на продуктивность вашей работы? Приводим несколько способов улучшения ситуации. Преобразите ваше рабочее место. Если рабочее место кажется вам мрачным и неуютным,