Мотивация у людей бывает разная, и от ее правильного определения зависит эффективность работы.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди - бездельники и лодыри.

Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.

Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация - это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников - нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

1. Уровень мотивации у руководителей и операционных работников - разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 - 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
2. Мотивация и «процент от продаж» - это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
3. Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе - штраф), обед - не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
4. может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
5. Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми - это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди - бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация - это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников - нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» - сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников - разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» - это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе - штраф), обед - не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня - одно, завтра - другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное - организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время - это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост - это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост - это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования - собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации - это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда - тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой - качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях - увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату - все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

Подкручивание гаек

Первое, что приходит на ум, - ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата - демотивации. Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем - меняет место работы.

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:

Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.

И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай - тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

Социалистическое соревнование

Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения - вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.

- Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, - посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». - И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах - заслуга всего коллектива.

Пример для подражания

Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню. Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя - и сделай лучше и быстрее всех.

Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:

Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

Банк идей

Что думают твои подчиненные? Есть ли у них идеи относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании? Некоторым начальникам до этого нет дела: своих забот хватает. Кто-то же просто не умеет слушать или задавать вопросы. Подавить авторитетом и безапелляционно отвергнуть робкую идею порой проще, чем разобраться в сути дела. Создай банк идей (используй внутренний сайт компании, специально заведенный для этого файл, блокнот, картонную коробку), где каждый будет иметь возможность высказать свое мнение, написать отзыв, внести предложение. Вот увидишь, у работников «вдруг» и «совершенно ниоткуда» появится куча полезных идей. А тот факт, что к ним прислушиваются, послужит дополнительным стимулом для продуктивной работы.

Премиальный фон

Финансовыми делами компании, конечно, заведуешь не ты, но твоя задача - рассказать сотруднику о системе начисления всех выплат. Только не вздумай обещать от себя лично золотые горы: несоответствие между ожидаемым и реальным положением дел приведет к исчезновению мотивации как таковой. А вот премии - вполне реальный инструмент в твоих руках. Выпроси у руководства небольшой премиальный фонд, которым сможешь распоряжаться по своему усмотрению. Только не раздавай бонусы направо и налево только потому, что они у тебя есть и что «так заведено». Подчиненный должен хорошо понимать, за какие заслуги его поощряет и ценит руководитель. Наконец, у тебя есть и нематериальные способы поощрения сотрудников. Добейся отправки хорошего работника на учебу в корпоративный университет. Предоставляй ударникам дополнительные отгулы - конечно, не в ущерб делу.

Делай карьеру сам и помогай другим

Каждый твой сотрудник должен знать, что он не оставит свою молодость в твоем отделе, а сможет продвинуться наверх. Если ты узнал, что соседнему отделу требуется начальник - порекомендуй своего зама. Осознание, что такое может случиться с каждым, очень взбодрит весь состав твоего подразделения. Да и новоиспеченный начальник будет тебе очень благодарен, а хороший союзник никогда не помешает. В конце концов, делай карьеру сам. Повышай квалификацию, обсуждай с начальством новые проекты. И тихо готовь заместителя к тому, что он займет твое место, когда ты пойдешь наверх.

6 правил игры на стимуле:

1. Большого эффекта не жди, если применяешь только один способ стимулирования. Мотивация - вещь индивидуальная. Тебя окружают люди с различными целями, поэтому дай им выбор.

2. Стимулы в качестве больших и редко кому достающихся наград обычно вызывают зависть. Небольшие же и частые вознаграждения - удовлетворение.

3. Рассчитывай на неожиданность. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Хорошо, если стимулы и бонусы в твоей компании в лучшую сторону отличаются от стимулов в компаниях-конкурентах.

5. Если задумал стимулировать, не тяни. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным.

6. Мотивируй «своих» людей. Деньги и время имеет смысл инвестировать в подчиненных, настроенных на одни с компанией корпоративные ценности.

Давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» - когда можно посмотреть, что сделано, а что нет

Мой муж с недавних пор руководит одним делом и очень переживает по поводу того, что подчиненные ничего не делают просто, их надо убеждать, по сто раз говорить, что сделать надо именно так, и иногда на это убеждение уходит куча сил, которые можно было бы потратить на работу. Он говорит, что проще сделать самому, но ведь это невозможно… Муж считает, что он плохой начальник, что, наверное, это не всем дано (он не искал этой должности, его назначили), и находится на грани нервного срыва. Я очень прошу ваших экспертов что-то посоветовать для таких неопытных начальников.

Зарплаты у них в фирме небольшие, а как еще мотивировать и контролировать сотрудников? И откуда берется харизма и авторитет начальника?

Ирина

Владимир ТАРАСОВ, основатель и директор Таллинской школы менеджеров, бизнес-тренер:
- Быть руководителем, управлять людьми - это большая наука, даже, можно сказать, искусство. Здесь свои технологии, принципы, опыт человечества, который надо изучать. Есть различные управленческие приемы. В небольшом ответе можно лишь кратко сказать о некоторых из них.

Например, давая задание, начальник должен обязательно сразу думать, как он будет контролировать его выполнение, то есть проставлять «контрольные точки» - когда можно посмотреть, что сделано, а что нет: к этому сроку должен быть завизированный проект, к этому - уже утвержденный; к этому - аннотация к проекту и т. д. Поясню образно, что такое контрольная точка.

Представьте небольшое судно, пятнадцать человек команда. Все вышли на берег, вернулись, надо отплывать: «А где Коля?» - «Никто не видел!» - «А Вася?» - «Может, в машинном отделении…» И вот надо всех искать по трюмам, чтобы никого не оставить на берегу. Это ситуация, когда контроль осуществляется без контрольной точки. Для того чтобы такого не было, надо, чтобы каждый, уходя на берег, брал жетончик, а вернувшись, вешал бы его на гвоздик. И тогда сразу видно, кто есть, кого нет. Контролировать с контрольными точками легко и быстро, только нужно заранее о них позаботиться. И люди хорошо понимают, когда их по-настоящему контролируют.

Если дело сделано «не так», нужно не просто быть недовольным, а тщательно разбираться, отчего произошел сбой. Конечная причина любого сбоя, кроме стихийных бедствий, - нравственная: кто-то позавидовал, кто-то побоялся, кто-то проявил самонадеянность, кто-то тщеславие… Все остальное - технические причины. И чтобы разобраться, отчего произошел сбой, нужно пройти с подчиненным длинную цепочку - почему это произошло? - пока мы не упремся в то место, где кто-то проявил моральное несовершенство.

Иногда бывает достаточно одного серьезного «разбора»: «Чем ты вчера занимался? Чем час назад занимался? Когда понял, что не сделаешь в срок? Почему не сказал об этом сразу? Значит, когда тебе ставилась задача, ты не знал, как будешь ее решать? Побоялся отказать начальнику? Отказать опасно, а провалить потом не опасно? Понадеялся на авось, потому что твое удобство сейчас дороже, чем беда организации?» Ситуация «плохо будет когда-нибудь потом, главное, хорошо сейчас» - это детская позиция… Иногда нужно раскапывать все до самого конца. Это разговор очень тяжелый, изнурительный для подчиненного, но после него он уже не захочет снова попадать в такую ситуацию. Иначе при поверхностном разборе, когда остановились на технических причинах, подчиненный чувствует себя о`кей - и ситуация будет повторяться. А когда докопаешься до моральной причины, перед подчиненным встает картина не очень достойного его поведения, ему становится стыдно. И это лучшее лекарство от всяких сбоев. Важно не ругать, а просто задавать вопросы.

Лучшая мотивация для подчиненных - это положительная перспектива. Подчиненный все время должен расти. Не надо бояться тратить время и силы на его обучение - человек ценит, когда его обучают. Тот, кто растет на работе, не убегает с нее. Убегают, когда начинается рутина. А если задача постоянно усложняется, если есть перспективы - причем это совсем необязательно повышение зарплаты, это может быть повышение качества, авторитета фирмы, авторитета сотрудников, - он никуда не уйдет. Должен развиваться и первый руководитель, тогда и подчиненным будет интересно. Люди реагируют на тенденцию. Представьте себе: люди живут на вилле, но завтра их переселяют в землянку. У них сегодня последний праздник на вилле. А другие живут в землянке, но завтра они переезжают на виллу - и у них в их сырой землянке праздник. Чей праздник лучше?

Макиавелли говорил: все жесткости - сразу, а все улучшения - по чуть-чуть. Так что прибавлять зарплату надо по чуть-чуть. Маленькое улучшение дает такое же удовлетворение, как большое, но тогда для дальнейших улучшений у тебя ресурсов хватит надолго. И потом, деньги далеко не все решают. Как говорил Карнеги, хоть я и люблю клубнику со сливками, рыбе я насаживаю червячка. Для женщин, например, деньги вообще на пятом месте. Для них гораздо важнее условия работы, отношения в коллективе, отношения с начальством. Для мужчины, наоборот, главное, что он делает и сколько получает, а условия могут быть плохие, отношения с начальником его мало волнуют. Надо понимать, кем мы управляем. Положительная тенденция может проявляться в мелочах. Сегодня человек - песчинка. Люди начинают преступления совершать, чтобы быть замеченными. А вы, как начальник, дайте возможность человеку быть замеченным на работе: вот вы мой подчиненный, а я вас цитирую. Хороший коллектив, где люди друг другу помогают - серьезная мотивация к работе.

Для начальника важна самодисциплина, нужно иметь глубокое неуважение к собственной плохой работе. И потом, важно быть для людей в первую очередь не добрым, а полезным. Поэтому, если вы жалеете подчиненного и не наказываете его, допустим, штрафом, чтобы научить укладываться в срок, вы ему хуже делаете. И очень важно, что если начальник говорит: мне нужно это к 15.00, - то это ему действительно нужно к 15.00. А то подчиненный поверил, постарался, выполнил к 15.00, но вдруг выяснилось, что не очень-то и надо было, - в следующий раз он уже не поверит. Рыба гниет с головы, организационная культура задается сверху.

Стоит помнить о важном принципе управления - принимать решения исходя из «для того, чтобы», а не «потому что». «Потому что» - это когда человек провинился, его надо наказать - это мы в прошлое смотрим. А «для того, чтобы» - мы смотрим вперед: если мы его накажем, он лучше будет работать, или хуже, или вообще уволится? Нам какой результат нужен? Приведу пример. Одна фирма должна была сделать визы в Италию для важных людей. А эти люди были из разных областных центров, поэтому свои загранпаспорта они посылали в Москву спецпочтой. И вот из одного города прибывает спецпочта с паспортами, и москвичи обнаруживают в пакете три паспорта, а в городе, откуда почту отправляли, говорят, что должно быть четыре. Что делать?

Женщина из областного центра говорит: «Я лично клала в пакет четыре паспорта». Та, которая в Москве: «Я лично вынимала три». Организатору хочется разорвать какую-то из них в клочья - но какую… Итальянский партнер посоветовал: «Вы не увольняйте их, а, наоборот, пообещайте премию в 100 долларов той, которая найдет». И что вы думаете - москвичка быстро нашла паспорт. Оказывается, она соврала, что лично пакет открывала. Она отнесла его начальнице, та открывала в другой комнате, и паспорт попал в другую стопку. Но чтобы не пало на них подозрение, она сказала, что лично открывала. Храбро взяла на себя удар. И свое мнение - «мы не потеряли!» - выдала за факт.
Авторитет начальника начинается с того, что он не просто должность занимает, а соответствует своему месту. Некоторые его решения - на глазах подчиненных. И если подчиненные по принятому решению видят, что начальник дурной - послал поливать улицы во время дождя, - то вряд ли и другим его решениям будут доверять.

Иногда начальники завоевывают авторитет так: «Вы мой подчиненный, я вашу работу лучше вас умею делать» - но это авторитет фактического лидера. А авторитет начальника - это: «Я не умею эту работу делать, но я могу проверить вас, могу понять, хорошо вы делаете работу или плохо, и уметь с вас спросить». Начальника, который не умеет спросить, тоже не уважают. Как и такого, кто спрашивает с работника больше, чем от того зависит. Кроме того, если начальник сам вышестоящего начальника обманывает, ему трудно будет авторитет у подчиненных заработать. А если он своих подчиненных может защитить перед вышестоящим начальником, не «подставляет» их, если они не виноваты, то его уважают. Надо хорошо выполнять свои обязанности, и тогда не нужно никакой харизмы. В результате одного исследования выяснилось, что люди, которые возглавляют большие и успешные предприятия, нередко никакой харизмой не обладают - ходит такой человечек, его в коридоре толкнуть могут. Харизма нужна артисту на сцене. Начальнику, конечно, она не мешает, как не мешает высокий рост или громкий голос. Но в принципе она не обязательна. Если он беспомощен в управленческих решениях, его харизма и влияние быстро сойдут на нет.

Да, у человека есть врожденные качества в любом деле, в том числе и в управлении людьми. Но когда человек специально этому обучается, трудится, то он превосходит того, кому дано природой, если тот не работает над собой. И не страшно, если сразу что-то не получается. Эдисон изобрел сотни лампочек, которые не горели. При этом он говорил: зато я знаю несколько сотен способов, как сделать негорящую лампочку, - и пробовал дальше. Результат нам известен.

Епископ Орехово-Зуевский ПАНТЕЛЕИМОН, председатель Синодального отдела по благотворительности:

Начальник должен быть как отец родной для подчиненных. Ему нужно обязательно молиться за них. Утром просить Бога, чтобы Он помог решить все проблемы, а вечером покаяться в своих ошибках. В сбоях, которые происходят постоянно, нужно искать духовную причину. Материя вторична.

Можно пойти поучиться у специалистов каким-то хорошим методам управления людьми. Ну, например, система штрафов - это хорошо. Только штрафы не должны быть крупными, потому что порядочному человеку важна не сумма денег, а сам факт того, что его оштрафовали. Но начальник должен сам быть готов платить штрафы. Был такой тюремный доктор Гааз, он установил всем подчиненным штрафы за провинности и, когда сам оказывался виноватым, всегда с удовольствием платил свой штраф - эти деньги шли на бедных людей.

На самом деле все приемы легко познаются человеком на практике. Если он делает свое дело не просто ради денег, не просто из рабского повиновения, а видит в этом волю Божию, тогда умение придет, он научится обязательно. Можно, конечно, просто изучить различные способы манипулирования людьми, но ради чего? Какой-нибудь Аль Капоне был, наверное, замечательный начальник: он «строил» всех, он хорошо мотивировал подчиненных, дисциплина у него была железная - он не только штрафовал, но и расстреливал тех, кто не справлялся. Но к чему приводит такое начальство?

Еще очень важно, кого вы, как начальник, берете на работу. Мне кажется, есть три главных критерия: чтобы человек был умный, профессиональный и порядочный. Этого достаточно. С непорядочными людьми работать нельзя никак. Их надо сразу увольнять. А дальше нужно смотреть, для какого дела вам нужен этот подчиненный. Для одной работы больше подойдет человек неинициативный, но послушный, для другой - сложный, но талантливый. Если мне нужно что-то написать, мне нужно, чтобы ручка у меня в руке не дергалась, не прыгала, а подчинялась моей руке и писала то, что я хочу. А если я хочу перевести текст с иностранного языка, мне нужно пользоваться словарем, где у слов есть разные значения, тут мне обязательно нужна инвариантность. Так и начальник должен подбирать подчиненных.

Сегодня и работодатель, и работник предъявляют завышенные требования к работе. Первый хочет видеть суперработника, который не претендует на особые условия труда. Второй - чтобы у него были безграничные возможности для самореализации. В большинстве случаев интересы обеих сторон не совпадают. Человек остается без работы, а желание работать вообще улетучивается. Поэтому нужно находить способы заставить людей работать. Сделать это очень сложно.

Тунеядец в семье

В повседневной жизни с этой проблемой сталкиваются руководители предприятий или родственники очередного лентяя. После того как испробованы уговоры, угрозы, требования, стоит переходить к систематическому решению вопроса.

Чтобы выгнать человека на работу можно прибегнуть к нескольким проверенным способам:

1. лишить лентяя финансирования;
2. использовать метод «кнута и пряника»;
3. найти для него хороший мотив;
4. стать примером для подражания;
5. шантажировать.

Жизнь любого человека зависит от финансов. Самый простой и доступный метод вынудить нерадивого родственника пойти на работу - лишить его средств к существованию. С одной стороны, это несколько жестоко, с другой - действенно. Не имея возможности купить продукты и прочее, лентяй должен захотеть работать.

В том случае, когда человек не идет на работу, потому что неуверен в себе, можно воспользоваться старым проверенным методом «кнута и пряника». Ни в коем разе нельзя жалеть лентяя. Нужно жестко оборвать все причитания о том, что человек чего-то не может, боится. А после с милой улыбкой и покровительственным видом расспросить о работе, дать совет и даже посочувствовать.

Очень сложно доказать, что работа человеку просто необходима. Для этого надо постараться найти мотивы, которые способны заставить лентяя захотеть идти работать. Вам придется постараться:

• раскрыть человеку смысл подвернувшейся работы;
• помочь побороть ему лень;
• не бросать его перед лицом возможных проблем, возникших на работе;
• постоянно напоминать, что признание поражения ни к чему хорошему не приведет.

Для неработающего человека поводом найти себе занятие может стать яркий пример успешного родственника. Можно попытаться убедить, что любой может достичь серьезных результатов в работе. С высоты своего опыта дать несколько советов, как наладить отношения в коллективе, расположить к себе руководителя, стать более уверенным в себе.

Очень часто попытки по-хорошему решить такую проблему не приносят желаемых результатов. Тогда стоит прибегнуть к обычному шантажу. Если человек и дальше будет отказываться идти работать, то придется лишить его определенных благ. Такой метод несколько жесток, но в большинстве случаев работает.

Самомотивация

Чтобы человек захотел работать, нужно посеять в нем желание трудиться. Для этого придется создать такие условия, в которых лентяй увидит стимул к работе.

Это необязательно будет высокая оплата труда, удобный график или что-то в этом роде. Все методы должны быть направлены на изменение отношения к обязанности работать. Для развития внутренних стимулов можно использовать:

• аффирмации;
• самовнушение;
• чтение биографий известных, успешных личностей;
• развитие силы воли;
• визуализацию.

Аффирмации

Этот метод заключается в создании своеобразного правила изменения своего отношению к тому или иному процессу. Есть вещи, сопряженные с работой, которые могут создавать дискомфорт для человека. Для того чтобы избавиться от таких мыслей, рекомендуется на листке бумаги в столбик выписать все свои страхи. Напротив каждой строчки нужно вписать противоположные действия. Приблизительно это выглядит так:

Самовнушение

К самовнушению стоит прибегнуть в том случае, если человек разуверился в своих силах, возможностях, профессиональных качествах. Нужно ежедневно повторять утверждения, которые направлены на повышение самооценки. Каждая фраза должна быть короткой и иметь конкретный смысл. В построении фразы нельзя использовать отрицательные частицы: фраза «Я не чувствую себя плохо» не сможет изменить вашего отношения к себе. А вот выражение «Я чувствую себя превосходно!» имеет позитивный настрой. Такие фразы нужно повторять осмысленно, а не как заученный стишок из школьной книги.

Биографии известных личностей

В развитии самомотивации может помочь чтение биографий известных, успешных личностей. Эта информация поможет определиться со стимулами, изменить отношение человека к тому или иному событию, связанному с работой. Перечитывая биографию кого-то из знаменитостей, можно найти ряд моментов, которые могут заставить идти вперед, не останавливаться, не бросать начатое дело.

Развитие силы воли

Научно доказано, что человек с развитой силой воли способен достигнуть практически любой поставленной цели. Она помогает человеку самосовершенствоваться, идти вперед, когда не хочется, противостоять всем негативным воздействиям извне.

Для того чтобы развивать свою силу воли, нужно делать то, что не нравится. Откладывание выполнение работы «на потом» приводит к тому, что желаемая цель не приближается, а еще больше отдаляется. Избавление от этой вредной привычки может помочь в развитии силы воли.

Постоянная тренировка позволит вам справиться с нежеланием идти на работу, побороть свою лень. Выполнить любую задачу станет намного проще.

Визуализация

Ученые считают, что мысленное представление того, к чему вы стремитесь, помогает определить движущие вами мотивы. Нужно расслабиться, закрыть глаза и нарисовать в своем воображении картинку того, что хотите получить. Это должен быть не просто рисунок. Если вы хотите иметь большой дом, то в своем воображении вы должны взять ключ, открыть входную дверь, зайти в него. Мысленно прогуляться по комнатам, восхититься обстановкой в них. Можете пригласить друзей и вместе посмотреть футбольный матч на огромном телевизоре в гостиной. Этот прием сильно повышает желание «свернуть горы», и заставляет работать на достижение поставленной цели.

Взаимоотношения в коллективе

Попадая в организацию, новый человек испытывает некоторый страх перед коллективом, с которым ему придется работать. Это может сказаться и на его работоспособности. Убедить человека работать можно, если грамотно выстроить деловые отношения с ним.

1. Похвала станет первым мотивирующим фактором для такого человека. Любому сотруднику всегда приятно, когда его старания ценят. Если любое выполненное поручение получает поощрительные высказывания и высокие оценки, то человек будет и дальше стараться развиваться. Но любое поощрение должно иметь границы, т. е. должно быть соизмеримо с выполненным заданием.
2. Чтобы человек «горел» на работе, изучите интересы сотрудника. Правильно подобранные задания повысят результативность как индивида, так и всего коллектива. Объясняется это тем, что более интересные задачи выполняются проще и быстрее. В начале трудовых отношений можно предлагать сотруднику несколько заданий. А он сам выберет наиболее интересные для себя.
3. Пытаясь заставить работать человека, ставьте конкретные задачи и цели. Если сотрудник получит четкую инструкцию, в которой прописаны сроки, объемы, качество работы, он быстрее справится с таким заданием.
4. Нельзя сбрасывать со счетов поощрение за выполненное поручение. Для каждого отдельного человека оно может видоизменяться. Одному достаточно доброго слова, другой будет рад денежной премии, третьего нужно похвалить перед всем коллективом.
5. Некоторые сотрудники проявляют свой рабочий потенциал только в том случае, если чувствуют свою значимость в коллективе. С такими людьми лучше договориться. Обязательным условием здесь является признание важности такого сотрудника всем коллективом. Для многих работников благодарность за достижение определенных результатов становится очень сильным мотивирующим фактором.

Современные системы стимулов

Сегодня даже работающий человек иногда становится безразличным к своим обязанностям, его работоспособность падает, желание идти на работу исчезает. Это может быть результатом того, что руководитель недостаточно уделяет внимания конкретному сотруднику или вообще всему персоналу.

В современном мире любой директор должен создать такую систему стимулов, при которой любой сотрудник готов будет брать дополнительную работу. В недалеком прошлом пользовались популярностью доски почета. Сейчас это понятие кануло в Лету. На смену пришли корпоративные вечеринки, система премий и поощрений.

Сегодня существует масса теорий, как правильно построить систему стимулирования работников. Их всех объединяет одна общая мысль: существуют определенные мотивы, которые заставляют отдельно взятого индивида работать более качественно. Условно их можно разделить на две группы:

1. материальные;
2. нематериальные.

Материальные мотивы состоят из поощрений и штрафов. За хорошо выполненную работу руководитель может выписать сотруднику премию. Этот прием призван стимулировать сотрудника к достижению результатов в работе. Директор также может и оштрафовать человека. Обычно такой метод применяют, когда работник систематически не выполняет поставленные перед ним задачи или относится к ним недобросовестно. Штрафные санкции могут заставить нерадивого сотрудника изменить сове отношение к выполняемым обязанностям.

Нематериальные мотивы

Среди нематериальных методов стимулирования работников можно выделить возможность получения образования за счет предприятия. Это позволит повысить квалификацию сотрудника.

Очень хорошо стимулирует работников возможность карьерного роста. Зная о такой перспективе, каждый старается повысить качество выполняемой работы.

Дополнительным стимулом к работе является дружный коллектив. Задания выполняются намного быстрее, если на рабочем месте отсутствует нервозность, нездоровая конкуренция. Совместные поездки на природу, посещения театров и концертов делают коллектив более сплоченным. Это действует еще и как дополнительный стимул к работе в этой компании.

Для будущих сотрудников нематериальным мотивом работать в той или иной организации является ее имидж. В большинстве случаев позитивные отзывы о компании служат отправной точкой для соискателей. Престижная организация может обеспечить человека достойными условиями труда.

Креативные системы стимулов

Любой руководитель волен сам выбирать подходящие ему методы стимулирования сотрудников. Некоторые начальники выбирают индивидуальные методы, которые направлены на создание системы мотивов каждого конкретного сотрудника. Многие директора предпочитают использовать организационные методы стимулирования, которые направлены на повышение качества работы всего коллектива.

Любая система стимулов к работе имеет недостатки и сложности. Для руководящего состава главной задачей является создание подобной системы без больших затрат. В сегодняшних реалиях система стимулов должна быть гибкой и легко подстраиваемой к постоянно меняющимся условиям на рынке труда.

Креативно мыслящие руководители прибегают к таким простым и не требующим капиталовложений способам мотивирования работников.

1. Наказать худших сотрудников можно, раздавая им шутливые титулы и звания. Работник, который постоянно забывал выполнять какие-то поручения в течение месяца, на следующий месяц станет Графом Забывакой.
2. Премировать работников, которые показали хорошие результаты, можно абонементом в спортзал, билетом в театр или кино.
3. Создание игровой зоны для сотрудников. Партия в настольный футбол или хоккей прекрасно отвлечет сотрудников от угнетающей офисной атмосферы.
4. Мелкие презенты от руководства для поднятия настроения подчиненным. Это может быть торт к обеденному чаю в бухгалтерию или настольный календарь каждому сотруднику перед Новым годом.
5. Обеспечение членов семьи сотрудников компании путевками в детские лагеря или санатории. Можно также организовывать поездки в цирк, посещения театральных постановок.
6. Премию можно заменить дополнительным выходным. А самым лучшим сотрудникам можно обеспечить свободный рабочий график на определенное время с сохранением заработной платы в полном объеме.

Уговорить человека работать не так уж просто. Каждый индивид требует особого подхода. В зависимости от причин, по которым человек не хочет работать, нужно выбирать те или иные методы воздействия на него. Нужно заставить человека работать. Это важно как для него самого, так и для компании.