bahay - Pangingisda
Ang mga pangunahing yugto ng estratehikong pagpaplano: mga katangian, pagsusuri, pagkakasunud-sunod. Organisasyon ng proseso ng estratehikong pagpaplano sa negosyo

Ang pagbuo ng isang estratehikong plano ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto:

  • - pagbuo ng mga layunin para sa pangmatagalang pag-unlad ng negosyo at ang kanilang paghihiwalay sa isang hanay ng mga gawain;
  • - pagbibigay-katwiran sa konsepto ng pangmatagalang pag-unlad ng negosyo, tinitiyak ang pagkamit ng itinakdang layunin;
  • - pagpapasiya ng mga pangmatagalang pagtataya para sa pag-unlad ng negosyo sa ilalim ng iba't ibang mga pagpipilian para sa pagbabago ng panlabas na kapaligiran at mga posibilidad para sa pagbabago ng panloob na potensyal;
  • - pagbibigay-katwiran sa mga direksyon at tagapagpahiwatig ng estratehikong plano sa pag-unlad ng negosyo, kabilang ang mga plano sa negosyo para sa isang pamumuhunan o proyektong pangnegosyo.

Tingnan natin ang bawat isa sa mga yugtong ito.

1st stage- ang pagbuo ng mga layunin para sa pangmatagalang pag-unlad ng isang negosyo ay napakahalaga, dahil kapag binibigyang-katwiran ang layunin, ang mga pangmatagalang resulta ng mga aktibidad ng negosyo ay inaasahan, ang pinaka-pangkalahatang mga patnubay at misyon para sa pag-unlad ng negosyo ay nabuo. .

Mga pangunahing panuntunan para sa pagbibigay-katwiran sa isang layunin:

  • - dapat na tiyak at naiintindihan (masusukat ng layunin);
  • - dapat na matamo sa nakikinita na hinaharap (makatotohanang layunin);
  • - maaaring hatiin sa isang hanay ng mga gawain na nagsisiguro sa pagkamit ng layunin, ibig sabihin, makabuo ng isang "puno ng mga layunin" (paghahambing ng mga layunin at layunin);
  • - dapat gawing pormal ang misyon (pangunahing layunin ng pag-andar) ng negosyo sa mahabang panahon (katiyakan ng layunin).

Ang layunin ay binuo ng nangungunang pamamahala at paunang tinutukoy ang konsentrasyon ng mga pagsisikap sa pagpapatupad nito. Ang kahalagahan ng pagtukoy ng mga layunin ay dahil sa katotohanan na ang mga ito ay:

  • - ay ang pundasyon para sa pagpaplano, pamamahala, organisasyon, koordinasyon at kontrol;
  • - matukoy ang mga prospect ng paggawa ng negosyo;
  • - nagsisilbing gabay sa paghubog ng imahe ng negosyo.

Mayroong walong pangunahing puwang kung saan tinutukoy ng negosyo ang mga layunin nito:

  • 1. Posisyon sa merkado (share at competitiveness).
  • 2. Ang pagiging makabago ng mga proseso ng produksyon at pagbebenta ng mga produkto at serbisyo.
  • 3. Pagkakakitaan ng negosyo.
  • 4. Resource-intensive na mga produkto at serbisyo at ang posibilidad ng karagdagang atraksyon ng resources.
  • 5. Mobility ng pamamahala: mga istruktura ng organisasyon, mga anyo at pamamaraan ng pakikipag-ugnayan, pagganyak, atbp.
  • 6. Komposisyon ng kwalipikasyon ng mga tauhan at ang posibilidad na baguhin ito.
  • 7. Mga kahihinatnan sa lipunan ng mga pagbabago at ang epekto nito sa antas ng pag-unlad ng negosyo.
  • 8. Kakayahang i-quantify ang layunin. Ang nabuong layunin ay pinaghiwa-hiwalay sa pamamagitan ng isang hanay ng mga gawain, pagkatapos ay ang mga gawain ay idinetalye sa mga aktibidad na tinukoy sa mga target na pamantayan at mga tagapagpahiwatig na tumutukoy sa perpektong hinaharap na estado ng negosyo. Ang isang halimbawa ng target na disaggregation ay ipinapakita sa Fig. 4.

kanin. 4. Isang halimbawa ng paggawa ng "goal tree"

  • ika-2 yugto. Ang pagbibigay-katwiran sa konsepto ng pangmatagalang pag-unlad. Ang konsepto bilang isang sistema ng mga pananaw sa mga prospect ng isang negosyo ay batay sa mga pagkakataon at panganib sa hinaharap, at umaasa din sa potensyal na mapagkukunan ng hinaharap (teknolohiya, kagamitan, tauhan, atbp.). Ang pagpapatupad ng layuning ito ay nagsasangkot ng pagsasaalang-alang sa tatlong pangunahing kondisyon sa pagpapatibay ng konsepto:
    • - katatagan ng mga relasyon sa ekonomiya kapwa sa loob ng negosyo at sa panlabas na kapaligiran;
    • - kahusayan ng negosyo sa lahat ng mga yugto ng pag-unlad nito;
    • - pagiging makabago ng mga madiskarteng direksyon.

Ang mga kondisyong ito para sa pagtukoy ng konsepto ng pag-unlad ng negosyo ay batay sa tatlong pangunahing mga diskarte:

  • - ang pagliit ng mga gastos para sa paggawa at pagbebenta ng mga produkto at serbisyo at ang pagbuo ng mga mapagkumpitensyang bentahe sa batayan na ito ay isang napaka-mahina na diskarte, lalo na para sa mga negosyo;
  • - isang mataas na antas ng espesyalisasyon at, sa batayan na ito, isang pagtaas sa mga katangian ng kalidad ng mga produkto at serbisyo - ang paglalaan ng isang pangunahing serbisyo o produkto na may kasunod na pagkakaiba-iba ng mga nauugnay at karagdagang mga serbisyo, na tinitiyak ang isang "synergy" na epekto dahil sa pagiging kumplikado at suporta sa isa't isa ng sistema ng produksyon, promosyon at pagbebenta ng mga produkto at serbisyo;
  • - nagta-target lamang ng isang segment ng merkado, pag-aaral ng mga pangangailangan nito at pagpapakadalubhasa sa kanilang pinakamataas na kasiyahan.

Batay dito, apat na grupo ng mga pangunahing konseptong estratehiya ang nakikilala:

  • - puro diskarte sa paglago - kabilang ang mga plano upang palakasin ang mga posisyon sa merkado; paghahanap ng mga bagong merkado para sa mga umiiral na produkto at serbisyo; modernisasyon ng isang produkto o serbisyo para sa pagbebenta sa umiiral na merkado;
  • - diskarte sa paglago sa pamamagitan ng pagtaas ng bilang ng mga istruktura (pinagsamang paglago), kabilang ang mga pahalang na pagsasanib ng mga negosyo sa parehong segment ng merkado, produksyon o benta (paglikha ng isang network ng mga negosyo ng parehong profile); vertical mergers sa kahabaan ng production-distribution-sales chain, na isinasagawa sa ilalim ng iba't ibang organisasyonal at legal na kondisyon; conglomerate merger ng mga negosyo mula sa iba't ibang sektor ng ekonomiya upang pag-iba-ibahin ang mga aktibidad);
  • - diskarte para sa sari-saring paglago sa pamamagitan ng paggawa ng mga bagong produkto at serbisyo;
  • - Diskarte sa pag-downsize - nagsasangkot ng isang plano sa pagpuksa kung saan hindi maaaring patakbuhin ng isang negosyo ang dati nitong negosyo, kaya ibinebenta nito ang lahat o bahagi ng negosyo nito.

Bilang karagdagan, ang mga diskarte sa negosyo ay nahahati sa mga antas:

  • - corporate - nagsasangkot ng pagpapalakas ng mga posisyon sa merkado, pagbuo ng mga interes at layunin ng korporasyon, kultura;
  • - negosyo (diskarte sa negosyo) - binuo ng mga uri at lugar ng aktibidad batay sa diskarte ng kumpanya;
  • - functional - managerial, i.e. pagbibigay-katwiran ng mga diskarte upang matiyak ang epektibong pamamahala para sa pagpapatupad ng mga diskarte sa negosyo;
  • - pagpapatakbo - kasama ang diskarte ng logistik, komersyo, produksyon, at pagbebenta, na tinitiyak ang pagpapatupad ng diskarte sa negosyo.
  • ika-3 yugto. Pag-unlad ng mga pagtataya para sa pangmatagalang pag-unlad ng negosyo (hindi bababa sa tatlong mga pagpipilian). Ang pagtataya sa pag-unlad ng isang negosyo ay isinasaalang-alang ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, na nagpapahiwatig:
    • - pagpapasiya ng potensyal sa merkado at mga kondisyon nito;
    • - mga pagbabago sa kalidad ng mga pangangailangan para sa mga produkto at serbisyo;
    • - paglago sa kita ng sambahayan at mga lugar ng paggamit nito (bilang isang kadahilanan ng paglago);

pagbabago sa panloob na kapaligiran:

  • - paglago sa dami ng produksyon at benta ng mga produkto at serbisyo;
  • - qualitative at quantitative na mga pagbabago sa resource potential;
  • - pagiging mapagkumpitensya at pagpapanatili ng negosyo.

Maaaring isagawa ang pagtataya gamit ang mga modelo ng trend, mga target na pamantayan, gamit ang economic-mathematical, simulation at network modeling.

Ang mga praktikal na gawain sa pagmomodelo ay:

  • - pagsusuri at pagtataya ng sitwasyong pang-ekonomiya sa loob at labas ng negosyo;
  • - pagsusuri at pagtataya ng mga merkado ng pagbebenta at logistik;
  • - paghahanda ng mga nakaplanong desisyon tungkol sa mga kasunod na aktibidad ng negosyo.

Ang bawat isa sa mga pamamaraan ay gumagawa ng sarili nitong bersyon ng forecast, na kung saan ay kasunod na inihambing, sinuri, tinasa mula sa punto ng view ng posibilidad ng pagbuo ng negosyo sa ilalim ng iba't ibang mga pagpipilian, at ang antas ng pagkontrol ng mga tagapagpahiwatig ng forecast ay natutukoy. Dapat mayroong hindi bababa sa tatlong mga pagpipilian sa pagtataya: minimum, maximum at pinaka-malamang.

Maipapayo na bumuo ng mga pagtataya para sa mga panahon na lumampas sa mga panahon ng pangmatagalang (estratehikong) plano.

ika-4 na yugto. Ang pagbuo ng isang pangmatagalang plano ay nagsasangkot ng pagtatasa at pagpili ng pinakaepektibo at makatotohanang opsyon sa pagtataya at pagtukoy nito. Sa pangmatagalang panahon, ang mga layunin at estratehiya ay ipinahayag sa mga nakaplanong tagapagpahiwatig at gawain (sa pinagsama-samang anyo, kung minsan sa pinakamataas na halaga).

Kasama sa hanay ng mga pangmatagalang (estratehikong) plano ang:

  • 1. Pinagsama-samang estratehikong plano sa buong kumpanya:
    • - isang portfolio ng negosyo sa buong kumpanya, na tumutukoy sa mga prospect ayon sa uri ng negosyo at mga lugar ng aktibidad ng negosyo;
    • - mga diskarte at pangunahing tagapagpahiwatig ng pag-unlad ng negosyo, na isinasaalang-alang ang mga itinakdang layunin at mga kalkulasyon ng pagtataya;
    • - plano para sa mga estratehikong pagbabago (mga pagbabago sa mga uri at bagay ng aktibidad; paglikha ng isang network ng mga negosyo, atbp.).
  • 2. Mga plano ayon sa uri ng negosyo:
    • - mga portfolio ng negosyo ayon sa uri ng negosyo at mga lugar ng aktibidad;
    • - pangunahing mga tagapagpahiwatig ng pag-unlad ng mga uri ng negosyo;
    • - mga plano para sa mga bagong produkto at teknolohiya.
  • 3. Mga madiskarteng plano para sa pagbuo ng mga functional na lugar ng negosyo:
    • - komersyal na aktibidad;
    • - pag-unlad ng produksyon;
    • - pag-unlad ng logistik;
    • - pagbuo ng mga kumplikadong functional na lugar ng aktibidad (marketing, tauhan, atbp.).
  • 4. Magplano para sa pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon at legal na anyo negosyo:
    • - plano para sa muling pagsasaayos ng negosyo bilang legal na entidad(isinasaalang-alang ang mga pagbabago sa mga gawaing nalutas, dami at istraktura ng aktibidad sa ekonomiya);
    • - reengineering (muling disenyo) ng istraktura ng organisasyon ng negosyo:
    • 5. Mga plano para sa pagpapabuti ng sistema ng pamamahala (pamamahala):
    • - paglalagay at reserba ng mga tauhan ng pamamahala;
    • - pag-unlad ng tauhan;
    • - pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon;
    • - pagpapabuti ng sistema ng insentibo ng tauhan;
    • - pag-unlad sistema ng impormasyon pamamahala.

Ang tinatayang listahan ng mga estratehikong (pangmatagalang) plano para sa bawat negosyo ay tinukoy na isinasaalang-alang ang layunin at diskarte sa pag-unlad ng negosyo, pati na rin ang pagsasaalang-alang sa pagkakumpleto at pagiging maaasahan ng impormasyon na nagpapakilala sa mga kondisyon sa hinaharap ng mga aktibidad nito.

Ang draft na estratehikong plano ay isinumite para sa talakayan sa pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder o iba pang mga katawan ng pamamahala, kung saan ito ay itinuturing na pangkalahatang direksyon ng mga aktibidad ng negosyo. Maipapayo na isali ang mga ordinaryong empleyado sa talakayan upang lumahok sa pag-unlad ng karamihan promising direksyon mga aktibidad. Ang estratehikong plano, na inaprubahan ng pinakamataas na katawan ng pamamahala, ay nakakakuha ng isang direktiba na katangian at ipinatupad sa mga yugto, pangunahin sa pamamagitan ng pagsasama ng mga estratehikong tagapagpahiwatig sa kasalukuyang mga plano at pagtiyak ng kanilang pagpapatupad.

Ang kasalukuyang pagpaplano ay isang panandaliang diskarte na nagpapatupad ng pangmatagalang (estratehikong) plano. Ang kasalukuyang plano ay binubuo ng:

  • o sa pagbuo ng estratehikong plano;
  • o bilang panuntunan, sa lahat ng antas ng pamamahala;
  • o para sa mas maikling panahon kumpara sa estratehikong plano;
  • o upang matukoy ang mga resulta ng pagpapatupad ng diskarte sa mas maikling panahon.

Sa sistema ng mga plano (estratehiko at kasalukuyang), ang pagpapatupad ng diskarte ay nangangahulugang:

  • o pagpapasiya ng mga tagapagpahiwatig ng kasalukuyang mga plano sa trabaho ng negosyo, na isinasaalang-alang ang kanilang mga madiskarteng halaga;
  • o pagbuo ng mga pamamaraan para sa pagpapatupad ng mga nakaplanong tagapagpahiwatig na may kahulugan ng mga tiyak na mapagkukunan para sa kanila, pagbibigay-katwiran ng isang hanay ng mga gawain para sa bawat dibisyon ng negosyo;
  • o pagpaplano ng mga aksyon at pagbuo ng mga plano at iskedyul ng kalendaryo;
  • o pagsubaybay sa progreso ng pagpapatupad ng estratehiko at kasalukuyang mga plano.

Kaya, ang pagpapatupad ng mga estratehikong (pangmatagalang) mga plano ay nagsasangkot ng kanilang pagkakaugnay sa mga kasalukuyan at ang pagbuo ng isang sistema ng pagpaplano sa isang negosyo na may iba't ibang mga abot-tanaw ng oras.

Mga tanong at takdang-aralin sa pagsusulit

  • 1. Anong mga problema ang nalulutas ng estratehikong pagpaplano sa isang negosyo?
  • 2. Ano ang mga pangunahing pamamaraan ng pagpaplano na ginagamit sa pagbuo ng isang diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo?
  • 3. Pangalanan ang mga uri ng estratehiya at ang mga katangian nito.
  • 4. Ilarawan ang mga hakbang sa pagbuo ng estratehikong plano.
  • 5. Paano nakaayos ang pagpapatupad ng mga gawain sa estratehikong plano?

Ang madiskarteng pagpaplano ng isang negosyo ay ang tugon ng kumpanya sa mga layunin na pangyayari na nakuha bilang isang resulta ng sarili nitong mga aktibidad at pakikipag-ugnayan sa patuloy na pagbabago ng panlabas na kapaligiran. Ito ay batay sa mga tunay na kakayahan ng kumpanya, kabilang ang mga mapagkukunan (materyal at hindi nakikita).


Mga katangian at kakanyahan ng pagpaplano

Ang estratehikong pagpaplano at pinagsamang pamamahala ng isang organisasyon ay ginagawang posible na bumuo ng isang modelo ng hinaharap, kung saan ang mga pandaigdigang at lokal na layunin ng negosyo (sa iba't ibang mga yugto ng panahon) at ang konsepto ng pangmatagalang pag-unlad sa umiiral na mga kondisyon ng ekonomiya ay paunang natukoy. Bukod dito, ang nangungunang papel dito ay inookupahan ng direksyon, at hindi pagsunod sa takdang panahon.

Isinasaalang-alang ng planong ito ang mga kakayahan ng kumpanya at ang mga pagkakataon nito para sa hinaharap. Ang pagpaplanong ito ay isang tuluy-tuloy na proseso ng adaptive na may patuloy na pagsasaayos na ginawa bilang resulta ng impluwensya ng panlabas na kapaligiran (halimbawa, mga pagbabago sa batas tungkol sa larangan ng aktibidad) dahil sa mataas na kalidad na panloob na koordinasyon.


Mga lugar para sa pagpapabuti

Ang isang komprehensibong diskarte sa pagpaplano sa isang negosyo ay ang organisasyon ng mga proseso ng negosyo na naglalayong dagdagan ang kahusayan ng kumpanya sa apat na lugar (hindi bababa sa):

  • pagpapasiya ng mapagkumpitensyang mga kalamangan sa isang libreng unregulated na merkado;
  • panloob na pagbabagong istruktura;
  • pag-optimize ng mga aktibidad sa pananalapi;
  • mga pagbabago sa pagpapatakbo.

Ang nais na epekto mula sa pagpaplano ng negosyo ay makakamit lamang kung ang mga lugar na ito ay ganap na pinagsama-sama.

Mga tampok ng estratehikong pagpaplano

Ang estratehikong plano sa pag-unlad ay ang pangunahing dokumento ng kumpanya, na maaaring maging batayan para sa anumang proseso. Siya ang nagtatakda ng mga parameter ng kontrol ng aktibidad, na kung saan ay kinakailangang suriin.

Kung ihahambing natin ito sa isang regular na plano sa negosyo, kung gayon ang mga estratehikong pag-unlad ay mas pangmatagalan at pandaigdigan, ngunit ang impormasyong nakapaloob dito ay hindi gaanong nauugnay. Gayundin, dahil sa pagsusuri ng malalaking yugto ng panahon at saklaw ng malaking bulto ng data sa estratehikong plano, ang isang hindi gaanong detalyadong elaborasyon ng isang indibidwal na aksyon ay sinusunod.

Ang mga estratehiko at taktikal na uri ng pagpaplano sa isang negosyo ay naiiba sa na sa unang kaso, ang mga pag-unlad ay isinasagawa sa kung ano ang nais na makamit ng kumpanya, at ang mga tampok ng panlabas na kapaligiran, siyempre, ay isinasaalang-alang, ngunit nananatili sa background . Ngunit binabalangkas ng taktikal na plano ang ilang mga functional na solusyon at pamamaraan para sa pamamahagi ng mga magagamit na mapagkukunan ng kumpanya. Ito ay batay sa mga partikular na numero at tagapagpahiwatig at nilulutas (sa karamihan ng mga kaso) ang mga panloob na problema sa organisasyon, at samakatuwid ang pagpapatupad nito ay mas madaling masubaybayan.

Ang mga pangunahing tampok ng estratehikong pagpaplano ay kinabibilangan ng:

  • ang ugnayan sa pagitan ng mga functional division ng kumpanya (mga departamento ng marketing, tauhan, produksyon, atbp.);
  • pamamahagi at muling pamamahagi ng mga mapagkukunan sa mga kondisyon ng kanilang limitasyon;
  • pagpapakilala ng mga makabagong pag-unlad (kung ang mga aktibidad ng kumpanya ay nagbibigay para dito);
  • pagbuo ng mga alternatibong solusyon sa problema;
  • isang sistematikong diskarte sa pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya;
  • komprehensibong pag-unlad ng mga aksyon sa pagpapatakbo upang makamit ang epekto sa hinaharap.

Pag-unlad

Depende sa antas ng pag-unlad ng negosyo, ang isang tiyak na estratehikong plano sa pag-unlad ay binuo. Walang pinag-isang anyo ng dokumentong ito, dahil ito ay indibidwal para sa bawat kumpanya at batay hindi lamang sa mga layunin ng negosyo, kundi pati na rin sa ideya ng pamamahala ng pangangailangan na ayusin ang panlabas na kapaligiran.

Panimula ng modernong mga elektronikong sistema Ang pagpaplano ay hindi nangangailangan ng pagbuo ng isang detalyadong estratehikong pamamaraan ng pag-unlad (sa panahon ng disenyo nito ay maaaring maging lipas na); sapat na upang magkaroon ng isang pangunahing pag-unawa sa diskarte ng kumpanya. Kung hindi posible na makilala ang direksyon ng mga aktibidad ng negosyo sa ilang mga pangungusap, kung gayon ang posibilidad ng pagpapatupad ng ideya ay may posibilidad na zero. Ang pagkakaroon ng malinaw na tinukoy na mga gawain at ang pagbuo ng mga yugto ng kanilang pagpapatupad ng produksyon ay nagbibigay-daan sa iyo upang:

  1. i-synchronize ang gawain ng lahat ng tauhan ng kumpanya;
  2. ibukod ang posibilidad ng anumang mga hindi pagkakaunawaan;
  3. bawasan ang panganib ng mga bottleneck;
  4. kontrolin ang proseso ng pagkumpleto ng isang gawain sa real time.

Pamamaraan sa pagpaplano

Ang lahat ng mga pamamaraan para sa pagbuo ng isang estratehikong plano ay binubuo ng mga sumusunod na item:

  • pagsusuri ng pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan ng industriya ng merkado, na magiging batayan para sa estratehikong pagpaplano ng negosyo;
  • pagtukoy sa posisyon ng kumpanya sa industriya;
  • pagtatakda ng layunin;
  • pagbuo ng isang scenario strategic map para sa bawat antas ng pag-unlad;
  • pag-aaral ng mga kondisyon ng supply at demand sa domestic at foreign market para sa mga produkto;
  • pagtatasa sa pananalapi ng mga posibleng alternatibong landas sa pag-unlad;
  • pagtataya ng hinaharap ng kumpanya;
  • pagsasagawa ng isang hanay ng mga gawain upang makamit ang mga nilalayon na layunin.

Pagtatakda ng layunin

Ang pagtatakda ng mga layunin ay nangangailangan ng pagtutukoy na may kahulugan ng mga pangmatagalang alituntunin. Ang kumpanya ay hindi lamang dapat mapanatili, ngunit dagdagan din ang bahagi nito sa merkado. Ang halaga ng mga bahagi nito ay dapat tumaas kasama ang pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan ng negosyo.

Kung maaari, dapat dagdagan ng kumpanya ang bilang ng mga supplier ng mga hilaw na materyales, materyales at sangkap upang hindi umasa sa isang kasosyo. Gayundin, sa mahabang panahon, dapat matukoy ng negosyo ang mga patnubay sa estratehikong pag-unlad:

  • paghihiwalay ng hiwalay na mga yunit ng negosyo;
  • pag-disband ng mga kagawaran at paglipat ng kanilang mga tungkulin sa outsourcing;
  • pagbabago ng istraktura ng organisasyon ng negosyo;
  • pagtaas ng responsibilidad sa lipunan ng kumpanya;
  • maghanap ng mga pangunahing shareholder, atbp.

Ang pagbuo ng imahe ng kumpanya sa hinaharap

Ang imahe ng negosyo ay dapat na makatotohanan at batay sa mga umiiral na kakayahan ng kumpanya (potensyal nito), mga uso sa pag-unlad ng industriya, umiiral na mga banta, atbp. Ang organisasyon ay dapat tumutugma sa nilalayon na diskarte.

Dalawang diskarte sa pagbuo ng diskarte

Sa kasalukuyang sitwasyong pang-ekonomiya sa merkado, mayroong dalawang diskarte sa estratehikong pagpaplano ng mga produktibong aktibidad ng isang organisasyon:

  1. pormal;
  2. hindi deterministiko.

Ang unang kampanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng patuloy na presyon at ang pagpapatupad ng mga pormal na tagubilin at mga patakaran. Ito ay epektibo sa aplikasyon para sa mga unang hakbang ng kumpanya sa merkado, kapag ang organisasyon ay hindi matatag, ay walang sariling mga channel sa pagbebenta at isang nabuong core ng mga empleyado.

Ang pangalawang paraan ay mas nababaluktot at nagbibigay-daan sa iyo upang i-optimize ang paggamit ng mapagkukunan dahil sa makatwirang pag-uugali ng mga tauhan at pamamahala ng negosyo, na isinasaalang-alang ang mga tinukoy na parameter. Ito ay angkop lalo na para sa mga panahon ng krisis, kapag ang sitwasyon sa merkado ay nagbabago araw-araw.

Mga panuntunan para sa pagbubuo ng mga estratehikong plano

Sa pinakadulo simula ng pag-unlad, kinakailangan upang matukoy at bigyang-katwiran:

  • mga layunin (ang huling resulta ng pag-unlad sa isang limitadong oras);
  • mga gawain (mga desisyon sa pamamahala na naglalayong ipatupad ang isang tiyak na diskarte).

At pagkatapos ay kailangan mong bumuo ng direkta mula sa kanila. Ang madiskarteng pagpaplano ay dapat matukoy sa pamamagitan ng isang pagsusuri ng panlabas na kapaligiran upang ang kumpanya ay makakuha ng isang foothold sa merkado sa hinaharap. Pagkatapos ng lahat, ang mga data na ito ang nagbibigay-daan sa pagtatatag ng mga uri ng mga produktong ginawa, ang mga teknolohiyang ginamit, mga diskarte sa pagpapatakbo at posibleng mga channel ng pamamahagi upang makakuha ng isang tiyak na kalamangan sa mga kakumpitensya.

Dapat saklawin ng plano hindi lamang ang malalaking layunin ng pakikipag-ugnayan sa mga kasosyo, mga supplier at mga customer, kundi pati na rin ang form patakarang panloob mga kumpanya.

Mga yugto ng pagpaplano

Ang organisasyon ng komprehensibong estratehikong pagpaplano sa isang negosyo ay isinasagawa sa maraming yugto. Kung kinakailangan, ang bawat isa sa kanila ay maaaring maging isang malayang proseso ng negosyo.

Mga diagnostic

Sa yugtong ito, nagaganap ang isang pangkalahatang pag-aaral ng kapaligiran sa pagpapatakbo ng negosyo:

  • pagsusuri ng mga pangangailangan sa merkado batay sa pagkakahati nito;
  • pagkilala at paglalarawan ng mga aktibidad ng mga kakumpitensya;
  • pag-aaral ng mga pagbabago sa mga salik sa kapaligiran;
  • pagtatasa ng mga antas ng supply at demand;
  • binibigyang-diin ang mga lakas ng negosyo (na may pagkakakilanlan ng mga pagkukulang, ngunit nananatili sila sa mga anino).

Oryentasyon

Ang yugto ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtatatag ng mga marker para sa direksyon ng mga aktibidad ng negosyo: misyon at mga layunin para sa iba't ibang antas na may kahulugan ng mga deadline.

Estratehikong Pagsusuri

Dito tinatasa ang nais na mga resulta sa mode ng umiiral na data. Ang mga pagbabagong nakakaapekto sa kasalukuyang diskarte ay tinatasa. Ang mga posibleng variant ng mga banta upang sirain ang negosyo (kabilang ang dahil sa mga naka-target na aksyon ng mga kakumpitensya) ay tinutukoy. Ang mga salik para sa pagkamit ng isang positibong resulta ay naka-highlight din. Batay sa impormasyong ito, ang lugar ng kumpanya sa modernong merkado ay tinutukoy. Pagkatapos ang isang posibleng diskarte sa pag-unlad para sa organisasyon ay pormal at nakikita.


Mga kalkulasyon sa ekonomiya

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ng isang negosyo ay hindi mapaghihiwalay na nauugnay sa mga benepisyo sa pananalapi mula sa mga inilapat na proseso ng negosyo. Upang maipatupad ang isang partikular na sistema sa mga aktibidad ng isang kumpanya, kinakailangan:

  • itatag ang mga kinakailangang mapagkukunan;
  • kalkulahin ang mga gastos sa bawat 1 ruble ng mga produkto;
  • magmungkahi ng mga posibleng alternatibo.

Ang diskarte ay gagamitin kung ang pagiging epektibo at kakayahang kumita nito ay mapapatunayan.

Pagbuo ng isang programa ng aksyon

Batay sa napiling diskarte, nabuo ang isang nakaayos na serye ng mga aksyon, ang pagpapatupad nito ay kinakailangan para sa epektibong pag-unlad ng negosyo. Bilang bahagi ng yugtong ito, sinusuri ang mga gawain, ang kanilang priyoridad at ang kinakailangang bahagi ng mapagkukunan ay itinatag. Ang isang iskedyul para sa priyoridad ng paparating na trabaho ay ginagawa din at ang mga kinakailangang kasangkapan ay hinahanap upang maipatupad ang plano.

Pagbabadyet

Sa yugtong ito, ang halaga ng pagpapatupad ng diskarte ay tinasa at ang mga magagamit na mapagkukunan ay inilalaan. Kung may kakulangan, ang mga pagpipilian sa pamumuhunan at pagpapautang ay binuo.

Pagsasaayos ng plano at pagsubaybay

Kapag naitatag na ang limitasyon sa mapagkukunan, ang ilang mga plano ay nangangailangan ng maliliit na pagsasaayos. Isinasagawa ito sa real time batay sa aktwal na pagpapatupad ng organisasyon ng mga hakbang-hakbang na aktibidad.

Maparaang pagpaplano. Ang mga ABC ng Pamamahala: Pamamahala mula A hanggang Z kasama si Roman Dusenko

Konklusyon

Hindi pa malinaw kung ang bawat negosyo ay dapat magsagawa ng multi-stage strategic planning. Ang ilang mga kumpanya ay namamahala upang maiwasan ang akumulasyon ng mga karagdagang istruktura, ngunit ito ay mas karaniwan para sa mga kinatawan ng maliliit (minsan katamtamang) negosyo. Maaari mong basahin ang higit pa tungkol dito sa gawaing pang-agham ni S. N. Grachev (i-download

Ang pagpapatupad ng mga proyekto sa pagpapaunlad ng negosyo sa sarili nito ay hindi nagpapahiwatig ng malawak at binuo na madiskarteng pamamahala sa negosyo. Gayunpaman, sa isang sistematikong nabubuhay at umuunlad na kumpanya, ang mga portfolio ng proyekto ay ipinapatupad alinsunod sa mga madiskarteng plano ng aksyon na bunga ng mga proseso ng mas mataas na antas. Ang estratehikong pagpaplano ay sumasakop sa isang sentral na lugar sa mga proseso ng estratehikong pamamahala at ipinapatupad, marahil, ang pinakamahirap na bahagi ng gawain ng pagpaplano ng mga aktibidad ng isang modernong negosyo.

Mahahalagang aspeto ng estratehikong pagpaplano

Itinuring ng mga sinaunang pilosopong Griyego ang diskarte bilang "sining ng mga heneral." Sa metaphorically, ang modernong diskarte sa negosyo ay maaaring tingnan bilang "ang mahusay na landas sa kayamanan." Bilang isang inilapat na kababalaghan, ang diskarte ng kumpanya ay dapat isaalang-alang sa malawak at makitid na kahulugan. Sa isang malawak na kahulugan, ito ay tumutukoy sa espesyal na kasanayan ng pangkalahatang tagapamahala sa mahabang panahon upang mauna at tanggapin ang panlabas at panloob na mga hamon.

Sa isang makitid na kahulugan, ang isang diskarte ay isang plano para sa pangmatagalang pag-unlad ng isang kumpanya na may itinatag na abot-tanaw sa pagpaplano na maaaring humantong sa negosyo sa makabuluhang tagumpay. Sa pamamagitan ng gayong tagumpay naiintindihan namin ang isang husay na bagong estado ng negosyo tungkol sa papel at lugar nito sa balanse ng mga puwersa ng industriya. Sa pagpapaliit ng konsepto ng diskarte, sinasabi namin na ito ay isang dokumento, at ang form na ito ng pagpapakita ng isang pangmatagalang plano ay nakakakuha modernong mundo lalong mahalaga. Tandaan natin ang ilang pamantayan para sa isang mahusay na diskarte na inihayag kapag sinusuri ang dokumento:

  • nagbibigay ng isang pakiramdam ng pagmamalaki ng may-ari para sa hinaharap na materyal na hitsura ng kanyang negosyo;
  • nagpinta ng isang larawan ng paglago ng yaman ng mga may-ari;
  • lumilikha ng isang imahe ng pagtiyak sa pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa maikli at mahabang panahon;
  • lumilikha ng kasiyahan sa mga pangunahing tauhan ng kumpanya.

Ang madiskarteng pagpaplano, bilang isang konsepto na mas tiyak kaysa sa mismong diskarte ng organisasyon, ay nakikita nang mas malinaw at simple. Una, ang antas ng pormalisasyon ng pagpaplano ay mas mataas. Pangalawa, ang komposisyon ng mga nagresultang dokumento ay halata. Sa ganitong uri ng pagpaplano mauunawaan natin ang isang sistematikong pamamaraan para sa pagbuo ng isang hanay ng mga pangmatagalang hakbang para sa pagpapatakbo at pagbuo ng isang negosyo. Dapat garantiyahan ng kumplikadong ito ang paglikha ng mga kita sa pamamagitan ng pagkuha at pagpapanatili ng mga bentahe ng mapagkumpitensya sa mahabang panahon.

Ang kakanyahan ng estratehikong pagpaplano ay binubuo ng ilang mga pangunahing aspeto ng diskarte sa negosyo mismo.

  1. Una, ang proseso ng pagpaplano na ipinakalat ay idinisenyo upang maalis ang sanhi ng ugat na problema ng negosyo. Ang mga problema ay halos palaging naroroon sa loob ng sistema ng pamamahala ng kumpanya at hindi pinapayagan itong maayos na tanggapin at ipakita ang mga hamon sa labas ng merkado at mga panloob na banta.
  2. Pangalawa, ang estratehikong pagpaplano sa isang negosyo ay isang mahalagang pamamaraan para sa paglikha ng isang pagsusulatan sa pagitan ng mga pangmatagalang layunin, mga pagkakataon at mga posibilidad para sa pagliit ng mga sitwasyon sa peligro sa hinaharap.
  3. Pangatlo, ang kakanyahan at pag-andar ng estratehikong pagpaplano ay nagpaparami ng pagmomodelo ng hinaharap ng kumpanya batay sa mga binuo na layunin at ang konsepto ng pangmatagalang pag-unlad.
  4. Panghuli, pang-apat, ang estratehikong pagpaplano ay isang pamamaraan para sa regular na pag-angkop at pagsasaayos ng mga plano sa kanilang sarili habang nagbabago ang sitwasyon, habang pinapanatili ang parehong pananaw, misyon, mga halaga at pangmatagalang layunin.

Ang ugnayan sa pagitan ng estratehikong pagpaplano at pamamahala

Ang konsepto ng isang functional na layout ng mga pamamaraan ng pamamahala, kung saan ang isa sa mga function ay pagpaplano, ay laganap. Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay bahagi ng estratehikong pamamahala bilang pinakamataas na elemento ng sistema ng pamamahala. Tanging ang lawak ng pagpaplanong ito ay tiyak.

Ang mga kakaiba ng estratehikong pagpaplano ay nagpapahirap sa pagguhit ng linya sa pagitan ng pagpaplano, pagsusuri at organisasyon. Ang sistemang ito ay regular na gumagawa ng isang hanay ng mga pormal na resulta mula sa konsepto ng estratehikong pag-unlad ng kumpanya hanggang sa plano ng mga madiskarteng inisyatiba, na pagkatapos ay gagawing mga proyekto. Kasama sa proseso ng paglikha ng mga output ng system ang mga sumusunod na pangunahing hakbang.

  1. Pagbuo ng modelong AS-IS. Pagsusuri ng sitwasyon ng panlabas na kapaligiran at potensyal na mapagkukunan ng kumpanya.
  2. Pagsisimula ng trabaho sa AS-TO-BE na modelo. Paglilinaw ng bisyon at misyon. Paghanap ng ugat na problema. Pag-unlad ng mga pangmatagalang layunin ng kumpanya at konseptwal na pag-decode ng plano para sa kanilang pagpapatupad. Pagbabago ng mga layunin ng husay sa dami. Mga modelo ng kita.
  3. Pag-unlad pangunahing diskarte batay sa mga piling alternatibo at pinagtibay na mga diskarte sa pag-unlad at paglago. Pagbuo ng isang nangungunang antas ng kumpanya.
  4. Pagbuo ng diskarte sa negosyo, functional, produkto at panrehiyong estratehiya.
  5. Pagbuo ng isang plano para sa mga madiskarteng inisyatiba at isang pinalaki na modelo ng mga yugto ng pagpapatupad ng diskarte.

Ang layunin ng pagpaplano ay gumawa ng mga pundamental at pinakamainam na pagpapasya na may pangmatagalang kalikasan, habang ang estratehikong pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng mga resultang inilatag sa diskarte. Ang mga resulta ay maaaring mangahulugan ng: market share, mga bagong produkto, merkado, teknolohiya, atbp. Kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa madiskarteng pamamahala, ibig sabihin, una sa lahat, mga aksyong pang-organisasyon na ginagawang batayan ang mga resulta ng pagpaplano. Sa turn, ang estratehikong pagpaplano ay isang proseso ng analitikal at pagpaplano.

Modelo para sa pagsasama ng estratehikong pagpaplano sa estratehikong pamamahala

Sa itaas ay isang modelo ng estratehikong proseso ng pamamahala. Dito makikita natin ang isang bloke ng pagpaplano na naka-highlight sa asul, na kumukuha ng yugto ng pagpapatupad at pagpapatupad ng diskarte sa pamamagitan ng pagbuo ng isang plano para sa mga strategic na hakbangin. Susunod, ang proseso ay tila bifurcate (hindi ito ipinapakita sa diagram). Sa isang banda, bumababa ito sa antas ng mga taktika, kung saan ang isang corporate portfolio ng mga proyekto sa pag-unlad ay nabuo mula sa posisyon ng diskarte sa pamumuhunan. Sa kabilang banda, isinasaalang-alang ang pangunahing layunin ng madiskarteng pamamahala, salamat sa mga aktibidad sa madiskarteng pagkontrol, ang pamamahala ng kumpanya ay nagpapanatili ng pagtuon nito sa mga resulta ng object-time.

Mga layunin at layunin ng pagpaplano ng diskarte

Ang madiskarteng pagpaplano ng mga aktibidad ng isang negosyo ay nagaganap sa inisyatiba ng mga may-ari nito. Maaga o huli, depende sa yugto ng ikot ng buhay ng isang komersyal na organisasyon, ang organisasyonal at legal na anyo nito (PJSC, NJSC, LLC), ang mga shareholder at may-ari ng negosyo ay umaalis sa kanilang sarili mula sa pagpapatakbo ng pamamahala ng negosyo o tinanggal ng batas . SA pangkalahatang direktor ang kumpanya ay pumapasok sa isang kontrata, ang mga pangunahing punto na dapat itayo alinsunod sa diskarte, na nagsisilbing batayan para sa paglilipat ng responsibilidad para sa resulta sa kanya.

Sa pangkalahatan, ang isang "dokumentadong hangganan" ay iginuhit sa pagitan ng mga may-ari ng negosyo at ng CEO sa anyo ng isang diskarte. Dito nagtatapos ang mga kakayahan at kapangyarihan ng mga may-ari na kinakatawan ng lupon ng mga direktor, at magsisimula ang mga karapatan at responsibilidad ng Pangkalahatang Direktor. Ang papel ng estratehikong pagpaplano ay kumilos bilang isang instrumento para sa naturang paglipat ng responsibilidad, na sabay na nagbubukas ng carte blanche para sa mga aksyon sa pamamahala sa mahabang panahon ng kontrata. Isinasaalang-alang ang mga pahayag na ipinakita sa itaas, ilalarawan namin ang mga pangunahing layunin sa pagpaplano sa estratehikong antas.

  1. Bumuo ng isang imahe ng estado sa hinaharap ng organisasyon na tumutugma sa pananaw, misyon at mga hamon ng kapaligiran ng pagpapatakbo nito.
  2. Bumuo ng listahan ng mga gawain para sa pangkalahatang tagapamahala para sa panahon ng kanyang pamamahala ng kumpanya sa ilalim ng kontrata.

Modelo ng target na oryentasyon ng estratehikong pagpaplano ng isang kumpanya

Maaari nating palawakin ang mga natukoy na layunin sa mga gawain sa estratehikong pagpaplano, gamit din ang modelong ipinakita sa itaas. Dapat alalahanin na sa pagpapatupad ng nakaraan, moderno at hinaharap na mga estratehiya ay may mga panloob na blocking point na nasa likas na katangian ng mga problema na dapat masuri at isang paraan upang maalis ang mga ito ay dapat matagpuan. Kabilang sa mga gawain sa pagpaplano sa estratehikong pamamahala, ang mga sumusunod ay namumukod-tangi:

  • magsagawa ng isang dynamic na pagsusuri ng pag-unlad at pagpapatupad ng kumpanya ng kasalukuyang diskarte;
  • pag-aralan ang panlabas na kapaligiran at panloob na estado mga kumpanya sa kasalukuyan (AS-IS);
  • tukuyin ang ugat na problema ng pamamahala ng negosyo at aprubahan ang isang paraan upang maalis ito;
  • linawin ang pananaw at misyon ng kumpanya;
  • bumuo ng mga layunin sa pagpapaunlad ng negosyo;
  • bumuo ng isang madiskarteng konsepto para sa pag-unlad ng kumpanya;
  • gumawa ng mga pundamental at pinakamainam na desisyon sa mga paraan, paraan at paraan ng paglipat ng kumpanya sa TO-BE na estado;
  • bumuo ng isang plano para sa mga estratehikong hakbangin;
  • linawin ang mga patakarang nagmumula sa mga pangunahing diskarte sa pagganap: pinansyal, marketing, tauhan, pamumuhunan, atbp.

Mga uri at pag-andar ng pagpaplano ng diskarte

Sa modernong mundo, ang mga daloy ng kaganapan ay bumibilis. May limitasyon ba ito? Ano ang maaasahan at sa loob ng anong oras? Parang artificial ang acceleration. Sa isang kumpanya na ang pamamahala ay gumagalang sa paradigm ng regular na pamamahala, dapat mayroong apat na hindi matitinag na bagay kahit na sa mga kondisyon ng kawalang-tatag. Ayon sa antas ng immutability, ang mga ito ay nakaayos mula sa itaas hanggang sa ibaba, at ang ikatlo at ikaapat na posisyon ay maaaring magbago ng mga lugar depende sa sitwasyon.

  1. Pangitain.
  2. Misyon.
  3. Mga politiko.
  4. Mga madiskarteng layunin.

Ang mga layunin ay paunang natukoy ang mga programa ng aksyon para sa pagpapatupad ng diskarte, na, depende sa dynamics ng sitwasyon, ay maaaring sumailalim sa mga pagbabago. Ang sitwasyong ito ay dahil sa pagkakaiba-iba ng komposisyon ng mga pokus na dapat bigyang-pansin ng pamamahala kapag lumilipat patungo sa mga layunin sa negosyo. Ang panlabas na kapaligiran ay patuloy na nagbabago, ang komposisyon ng mapagkukunan ng kumpanya ay nagbabago, at ang hindi maibabalik na mga pagkilos ng force majeure ay lumitaw. Ito, sa isang paraan o iba pa, ay bumubuo ng mga pagkakaiba ng species at ang tiyak na nilalaman ng mga aktibidad sa pagpaplano pinakamataas na antas hierarchy.

Ang mga sumusunod na uri ng estratehikong pagpaplano ay nakikilala sa panitikan:

  • pangmatagalan;
  • kalagitnaan ng termino;
  • panandalian;
  • pagpaplano ng pagpapatakbo.

Sa isang banda, maaari tayong sumang-ayon na, batay sa mga prinsipyo ng pagpaplano, maaaring maganap ang isang hierarchical na diskarte. Ngunit tila sa akin ito ay medyo nakaunat, dahil kung ang pangmatagalang pagpaplano sa isang lugar ay sumasalubong sa estratehikong pagpaplano, kung gayon ang iba pang mga uri, kahit na sa kanilang kalikasan ng organisasyon, ay lubos na naiiba sa mga aktibidad na nauugnay sa diskarte. Ang isa pang isyu ay ang dichotomous na proseso ng estratehikong pagpaplano ng isang organisasyon ay maaaring ipatupad sa paglalaan ng isang management-strategic function o nang walang paglikha ng isang hiwalay na yunit.

Bilang karagdagan, ang estratehikong pagpaplano sa isang negosyo sa patakaran sa pamamahala ng negosyo ay dapat na simulan sa isang naibigay na dalas o dapat magsimula kapag ang mga makabuluhang pagbabago ay nangyari sa panlabas na kapaligiran. Batay sa mga iminungkahing komentong ito, iha-highlight ko ang mga nauugnay na uri ng pagpaplano. Gayunpaman, ang kakulangan ng malalim na metodolohikal na pag-aaral ng mga klase ng ganitong uri ng aktibidad ay nagpapahiwatig lamang na ang pag-unlad ng estratehikong pamamahala sa Russia ay hindi pa pumasa sa yugto ng "kabataan". Ang tiyak na dibisyon ng mga aktibidad ay tinutukoy din ng sektor ng ekonomiya kung saan nagpapatakbo ang negosyo at ang functional na nilalaman ng proseso ng pagpaplano. Ayon sa kaugalian, ang estratehikong pagpaplano ay gumaganap ng sumusunod na apat na function.

  1. Function ng mobilisasyon at panloob na koordinasyon ng pamamahala ng kumpanya.
  2. Isang adaptation function na nagsisiguro sa pagbagay ng kumpanya sa pagbabago ng mga kondisyon ng negosyo.
  3. Ang pag-andar ng pamamahagi ng umiiral at hinaharap na mga mapagkukunan ng negosyo.
  4. Function ng pagbuo ng systemic managerial na pag-iisip.

Mga pangunahing pamamaraan ng pagpaplano ng diskarte

Ang pamamaraan ng estratehikong pagpaplano sa kasaysayan ng pag-iisip sa pamamahala ng mundo ay nagmula sa Harvard. Isang paaralan ng negosyo na kilala sa mga ideya nito sa larangan ng SWOT analysis, ito ay isang sentrong pang-agham kung saan binuo ang teorya ng modelo ng estratehikong pagpaplano, na kalaunan ay naging isang klasiko. Ang diagram ng modelong ito ay ipinakita sa iyong pansin sa ibaba.

Harvard Business School Strategic Planning Framework

Batay sa mga pagkakataon ng kapaligiran sa merkado at paggamit nito lakas, ang kumpanya ay nagsimulang magbalangkas ng isang diskarte. Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay gumagamit, sa isang banda, ng mga salik ng tagumpay na matatagpuan sa intersection ng mga pagkakataon at mga banta na nagmumula sa kapaligiran. Mula sa ibang pananaw, ang kahandaan ng isang kumpanya na tugunan ang mga kahinaan nito at gamitin ang mga kalakasan nito ay nakakatulong na lumikha at mapanatili ang natatangi, madiskarteng antas ng mapagkumpitensyang mga bentahe. Ang pamamaraan na binuo sa Harvard School ay inireseta ang paggamit ng mga espesyal na prinsipyo ng estratehikong pagpaplano, kung saan ang mga sumusunod ay ang mga pangunahing.

  1. Ang prinsipyo ng pagtatalaga ng responsibilidad para sa pagbuo ng isang diskarte sa tinanggap na pinuno ng kumpanya. Ang estratehikong plano ay dapat na binuo ng taong magpapatupad nito, at pinagtibay ng lupon ng mga direktor na pinahintulutan ng mga may-ari.
  2. Ang prinsipyo ng sistematiko at lohikal na nakabalangkas na pag-iisip tungkol sa isang diskarte, hindi kasama ang biglaan at kusang katangian ng pagbabalangkas nito.
  3. Ang prinsipyo ng nilalaman ng impormasyon. Ang nilalaman ng mga pamamaraan ng estratehikong pagpaplano ay dapat na naa-access, simple at sa parehong oras ay puro kaalaman.
  4. Ang prinsipyo ng pagiging natatangi at pagkamalikhain sa pagbuo ng diskarte sa proyekto.
  5. Ang prinsipyo ng pagkakumpleto ng produkto ng proseso ng estratehikong pagpaplano ay nagpapahiwatig ng finiteness ng pinakamainam na pagpili ng diskarte sa mga posibleng alternatibo.
  6. Ang prinsipyo ng kaiklian at kadalian ng pagdama ng teksto ng diskarte.
  7. Ang prinsipyo ng pagiging posible ng nabalangkas na diskarte.

Ang mga prinsipyo ng estratehikong pagpaplano na binuo para sa pamamaraan ng Harvard ay ganap na angkop para sa lahat ng kasunod na mga modelo, na mahalagang eskematiko na interpretasyon nito. Ang isa pang tradisyonal na pag-unlad ay itinuturing na modelo ni Igor Ansoff. Ang mga tampok ng estratehikong pagpaplano ayon kay Ansoff ay binubuo sa paggamit ng pinakapormal na mga pamamaraan para sa pagbuo ng isang diskarte sa antas ng isang medyo detalyado at matibay na flow chart, sa pagpapalit ng halaga ng plano ng pamamahala ng negosyo sa isang malinaw na setting ng mga layunin. Sa iba pang mga bagay, ang American scientist ay nagpakilala ng maraming feedback sa modelo, na naging posible upang makabuluhang mabuo ang prinsipyo ng interaktibidad at pagpapatuloy ng proseso ng pagpaplano. Ang isang pinasimple na modelo ni I. Ansoff ay ipinakita sa ibaba.

Pinasimple na estratehikong pagpaplano ni I. Ansoff

Instrumental na nilalaman ng pamamaraan

Ang kakanyahan ng estratehikong pagpaplano ay ipinakita sa pamamagitan ng balangkas ng unti-unting pagpapatupad nito. Ang dami ng komposisyon ng mga yugtong ito at ang nilalaman ng mga ito ay malawak na nag-iiba, depende sa mga salik gaya ng:

  • anyo ng pagmamay-ari ng negosyo;
  • industriya;
  • yugto ng ikot ng buhay ng kumpanya;
  • sukat ng aktibidad;
  • antas ng pagkita ng kaibhan ng mga aktibidad;
  • uri ng sistema ng pamamahala ng negosyo.

Pangkalahatang diagram ng teknolohiya sa pagpaplano ng estratehiko sa isang kumpanya

Sa pangkalahatan, makabagong teknolohiya ang pagpaplano ng diskarte ay binuo sa isang tiyak na teknolohikal na chain, na kung saan ay summarized sa diagram sa itaas. Hindi namin tatalakayin ang isyu ng pag-unlad ng misyon sa aming artikulo; agad kaming magpapatuloy sa pangkalahatang diskarte, na kinabibilangan ng mga sumusunod na elemento ng estratehikong pagpaplano:

  • mga diskarte sa pag-unlad;
  • mga diskarte sa paglago;
  • diskarte sa korporasyon;
  • stratehiyang pang kompetensya.

Ito ang apat na pangunahing estratehiya. At kung ang unang tatlo ay nauugnay sa pangmatagalang panahon, kung gayon, simula sa mapagkumpitensyang diskarte, ang mga plano ay ginawa para sa katamtamang termino na mas malapit sa kasalukuyang sandali sa oras. Tungkol sa diskarte ng korporasyon, dapat tandaan na hindi ito isang diskarte ng kumpanya tulad nito, at hindi lahat ng kumpanya ay may isa, dahil ang mga multi-disciplinary, sari-saring negosyo lamang ang nangangailangan nito. Sa madaling salita, ang diskarte sa korporasyon ay likas na portfolio at hindi kinakailangan kung ang negosyo ay mono-type.

Ang pagbuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte ay batay sa isang malalim na analytical na pag-aaral ng operating environment at ang estado ng kumpanya. Maraming estratehikong tool sa pagpaplano ang ginagamit para sa pagsusuri. Kabilang sa mga ito, ang mga uri ng pagsusuri at modelo na kilala sa teorya at kasanayan ay nabanggit, na ipinakita para sa bawat mahalagang elemento ng sistema ng estratehikong pagsusuri sa diagram sa ibaba. Ang lahat ng ipinakita na mga pamamaraan ng estratehikong pagpaplano, siyempre, ay hindi sapilitan para sa paggamit sa tiyak na pag-unlad ng isang plano, ngunit nagsisilbing makapangyarihang pantulong na mapagkukunan, ang pagpili nito ay nakasalalay sa karanasan at kasanayan sa pangangasiwa.

Correspondence diagram ng mga tool na ginamit sa yugto ng pagbuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte

Pagkatapos ng pamamaraan para sa pagpili ng mga madiskarteng alternatibo, ang pagbuo ng mga functional na estratehiya ay sumusunod: pag-unlad ng benta, produksyon, R&D, pananalapi, tauhan, marketing, atbp. Ang madiskarteng pagpaplano sa bawat pag-ulit ay nagtatapos sa pag-aampon at pag-apruba ng isang dokumento na tinatawag na "diskarte ng kumpanya," na nagsisilbing target para sa paggawa ng mga taktikal na desisyon at para sa pamamahala sa pagpapatakbo nang hindi bababa sa ilang taon. Ang isang buod ng dokumentong ito ay ipinakita sa ibaba.

Mga problema sa estratehikong pagpaplano

Sa kasamaang palad, kailangan nating aminin na ang modernong sistema ng estratehikong pagpaplano, na binuo sa maraming kumpanya, ay nagdudulot ng isang tiyak na nihilismo sa nangungunang pamamahala. Ang isang natural na tanong ay lumitaw: ang estratehikong pamamahala ba ay nakapasa sa pinakamataas na katanyagan nito at ito ba ay talagang nangyari? Lumilitaw na ang pag-asa para sa isang "gintong pormula" na diskarte ay hindi natupad sa malaking lawak, at may ilang mga dahilan para dito. Sa pagsasaalang-alang na ito, isaalang-alang natin ang ilan sa mga problema na humantong sa maraming mga pinuno ng negosyo upang maunawaan ang kasalukuyang sitwasyon sa pag-unlad ng bahagi ng pamamahala na ito.

  1. Ang pinakamahalagang dahilan, sa aking palagay, ay nakasalalay sa katotohanan na ang mga pamamaraan para sa pag-uugnay ng mahusay na nabalangkas na mga estratehiya sa mga katutubo na proyekto at proseso sa pamamagitan ng parehong BSC ay naging napakahirap. Kasabay nito ang dynamics totoong pangyayari nangangailangan ng regular na pagsasaayos ng parehong mga corporate card, kung saan walang mga mapagkukunan, at ito ay hindi kumikita.
  2. Mga modernong modelo pasulong na pagpaplano magdusa mula sa labis na mekanikal at kawalan ng kakayahang umangkop, na mahalaga ngayon. Halos palaging, sa mga intermediate na sandali, ang mga modelong ito ay lumalabas na medyo hindi nauugnay. Ang output ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagmomolde ng senaryo na may paliwanag ng iba't ibang opsyon sa pagpapaunlad ng negosyo. Gayunpaman, ito ay medyo mahal na ehersisyo, na nangangailangan ng paghihiwalay ng function ng pagpaplano ng diskarte sa paglitaw ng isang hiwalay na yunit ng istruktura.
  3. Ang pangatlong problema ay may puro Russian na partikular na lasa at nauugnay sa pag-target sa diskarte sa pagtaas ng capitalization ng negosyo. Sa unang tingin, walang mali sa posisyong ito. Ito ay isang napaka-karapat-dapat na layunin para sa sinumang may-ari. Gayunpaman, sa domestic practice, ang bahagi ng mga speculative investor ay madalas na maraming beses na mas malaki kaysa sa bilang ng mga "strategic" shareholders. Ang mga posisyon ng dalawang uri ng mga shareholder tungkol sa diskarte ay madalas na kabaligtaran. Ang una ay palaging naglalayong pataasin ang capitalization, dahil nakatutok sila sa pagbebenta ng kanilang stake sa huli. Ang mga diskarte na binuo gamit ang isang hindi nasabi na mensahe mula sa mga may-ari, sa isang tiyak na lawak, ay nagpapababa ng halaga sa mismong ideya ng pasulong na pagpaplano.

Ang lahat ba ng inilarawan sa itaas ay nangangahulugan na walang mga prospect para sa madiskarteng pagpaplano sa domestic na negosyo? Hindi talaga. Sasabihin ko pa na, sa kabaligtaran, may mga prospect, at namamalagi sila sa eroplano ng sariling siyentipikong pananaliksik at pag-unlad ng mga alternatibong modelo, at hindi sa bulag na pagsasalin ng pamamaraan ng pinakamahusay na mga halimbawa ng Western school. Bilang kataas-taasang bahagi ng pamamahala, ang diskarte ay nauukol sa ideolohikal na aspeto ng paggawa ng negosyo. Sa madaling salita, ang ideolohiya ng mga pangunahing may-ari ng negosyo ay mahalaga sa kanya, ngunit hindi lamang iyon.

Ang mga modernong kumpanya ay nasa isang bukas na sistema ng isang pandaigdigang kalikasan, ngunit negosyong Ruso ay napaka-espesipiko, at para sa akin ay lalakas lamang ang mga pambansang katangian nito sa mga darating na dekada. Nangangahulugan ito na ang isang bagong produktibong konsepto ng estratehikong pagpaplano ay maaaring itayo batay sa ideolohiya ng estado at diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo. Ang ilang pag-unlad ay ginagawa sa direksyong ito, ngunit hindi sapat. Naniniwala ako na kung ang estado, na isinasaalang-alang ang karanasan sa mundo, ay nakahanap ng pagkakataon na mag-order ng inilapat na agham ng isang bagong paradigma ng estratehikong pamamahala, ang pambihirang tagumpay ng mga kumpanyang Ruso sa mga internasyonal na merkado ay magiging mas malamang at matagumpay sa paglipas ng panahon.

Ang madiskarteng pagpaplano ay isa sa mga tungkulin ng estratehikong pamamahala, na siyang proseso ng pagpili ng mga layunin ng organisasyon at mga paraan upang makamit ang mga ito. .

Ang estratehikong pagpaplano ay nagbibigay ng batayan para sa lahat ng mga desisyon sa pamamahala. Ang mga tungkulin ng organisasyon, pagganyak at kontrol ay nakatuon sa pagbuo ng mga madiskarteng plano. Nang hindi sinasamantala ang estratehikong pagpaplano, ang mga organisasyon sa kabuuan at mga indibidwal ay aalisan ng malinaw na paraan ng pagtatasa sa layunin at direksyon ng corporate enterprise. Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay nagbibigay ng balangkas para sa pamamahala ng mga miyembro ng organisasyon.

Ang sistema ng estratehikong pagpaplano ay nagpapahintulot sa mga shareholder at pamamahala ng kumpanya na matukoy ang direksyon at bilis ng pag-unlad ng negosyo, magbalangkas ng mga uso sa pandaigdigang merkado, maunawaan kung anong mga pagbabago sa organisasyon at istruktura ang dapat mangyari sa kumpanya para ito ay maging mapagkumpitensya, kung ano ang bentahe nito, kung anong mga tool ang kailangan nito upang maging matagumpay.kaunlaran.Hanggang kamakailan, ang estratehikong pagpaplano ay ang prerogative ng malalaking internasyonal na alalahanin. Gayunpaman, nagsimula nang magbago ang sitwasyon, at, tulad ng ipinapakita ng mga survey, parami nang parami ang mga kumpanyang kumakatawan sa mga medium-sized na negosyo ay nagsisimula nang makisali sa mga isyu sa estratehikong pagpaplano.

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano sa isang kumpanya ay binubuo ng ilang mga yugto:

  • 1. Pagtukoy sa misyon at layunin ng organisasyon.
  • 2. Pagsusuri sa kapaligiran, na kinabibilangan ng pagkolekta ng impormasyon, pagsusuri sa mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya, pati na rin ang mga potensyal na kakayahan nito batay sa magagamit na panlabas at panloob na impormasyon.
  • 3. Pagpili ng diskarte.
  • 4. Pagpapatupad ng diskarte.
  • 5. Pagsusuri at kontrol ng pagpapatupad.

Pagtukoy sa misyon at layunin ng organisasyon. Ang target na function ay nagsisimula sa pagtatatag ng misyon ng negosyo, pagpapahayag ng pilosopiya at kahulugan ng pagkakaroon nito.

Ang misyon ay isang konseptong intensyon na lumipat sa isang tiyak na direksyon. Kadalasan, idinetalye nito ang katayuan ng negosyo, inilalarawan ang mga pangunahing prinsipyo ng pagpapatakbo nito, ang aktwal na intensyon ng pamamahala, at tinutukoy din ang pinakamahalagang katangian ng ekonomiya ng negosyo. Ang misyon ay nagpapahayag ng mga hangarin para sa hinaharap, ipinapakita kung saan ang mga pagsisikap ng organisasyon ay itutungo, at kung anong mga halaga ang magiging priyoridad. Samakatuwid, ang misyon ay hindi dapat nakasalalay sa kasalukuyang estado ng negosyo, hindi ito dapat maapektuhan ng mga problema sa pananalapi, atbp. Hindi kaugalian sa misyon na ipahiwatig ang paggawa ng kita bilang pangunahing layunin ng paglikha ng isang organisasyon, bagama't ang kita ay ang pinakamahalagang salik sa paggana ng negosyo. Ang layunin ay tukuyin ang misyon ng organisasyon sa isang anyo naa-access upang pamahalaan ang proseso ng kanilang pagpapatupad. Ang mga pangunahing katangian ng layunin ng estratehikong pagpaplano ay ang mga sumusunod:

  • 1) malinaw na oryentasyon sa isang tiyak na agwat ng oras;
  • 2) pagtitiyak at pagsukat;
  • 3) pagkakapare-pareho at pagkakapare-pareho sa iba pang mga misyon at mapagkukunan;
  • 4) pag-target at pagkontrol.

Batay sa misyon at layunin ng pagkakaroon ng organisasyon, ang mga diskarte sa pag-unlad ay binuo at ang mga patakaran ng organisasyon ay tinutukoy.

Ang estratehikong pagsusuri, o bilang tinatawag ding "pagsusuri ng portfolio" (sa kaso ng pagsusuri ng isang sari-sari na kumpanya) ay ang pangunahing elemento ng estratehikong pagpaplano. Ang panitikan ay nagsasaad na ang pagsusuri ng portfolio ay gumaganap bilang isang estratehikong tool sa pamamahala, sa tulong ng kung saan ang pamamahala ng negosyo ay kinikilala at sinusuri ang mga aktibidad nito upang mamuhunan ng mga pondo sa mga pinaka-pinakinabangang at promising na mga lugar nito. Ang pangunahing paraan ng pagsusuri ng portfolio ay ang pagtatayo ng dalawang-dimensional na matrice. Sa tulong ng naturang mga matrice, ang produksyon, mga dibisyon, mga proseso, at mga produkto ay inihambing ayon sa nauugnay na pamantayan.

Mayroong tatlong mga diskarte sa pagbuo ng mga matrice:

  • 1. Tabular na diskarte, kung saan ang mga halaga ng iba't ibang mga parameter ay tumataas habang ang mga pangalan ng mga parameter na ito ay lumalayo sa column. Sa kasong ito, ang pagsusuri ng portfolio ay isinasagawa mula sa itaas na kaliwang sulok hanggang sa kanang ibaba.
  • 2. Coordinate na diskarte, kung saan ang mga halaga ng iba't ibang mga parameter ay tumataas sa distansya mula sa coordinate intersection point. Ang pagsusuri ng portfolio dito ay isinasagawa mula sa ibabang kaliwang sulok hanggang sa kanang itaas.
  • 3. Lohikal na diskarte, kung saan ang pagsusuri ng portfolio ay isinasagawa mula sa kanang ibabang sulok hanggang sa kaliwang itaas. Ang pamamaraang ito ay naging pinakalaganap sa dayuhang kasanayan.

Ang pagsusuri sa kapaligiran ay kinakailangan kapag nagpapatupad estratehikong pagsusuri, dahil ang resulta nito ay ang pagtanggap ng impormasyon batay sa kung saan ang mga pagtatasa ay ginawa tungkol sa kasalukuyang posisyon ng negosyo sa merkado.

Ang madiskarteng pagsusuri sa kapaligiran ay nagsasangkot ng pag-aaral ng tatlong bahagi nito:

  • 1. Pagsusuri ng panlabas na kapaligiran.
  • 2. Pagsusuri ng panloob na kapaligiran ng organisasyon.

Ang panlabas na kapaligiran ng isang organisasyon ay tumutukoy sa lahat ng mga kondisyon at mga kadahilanan na lumitaw sa kapaligiran, anuman ang mga aktibidad ng isang partikular na kumpanya, ngunit mayroon o maaaring magkaroon ng epekto sa paggana nito at samakatuwid ay nangangailangan ng mga desisyon sa pamamahala.

Panlabas na kapaligiran ng direktang impluwensya. Ang direktang epekto sa kapaligiran ay tinatawag ding agarang kapaligiran ng negosyo ng organisasyon. Ang kapaligirang ito ay bumubuo ng mga paksang pangkapaligiran na direktang nakakaimpluwensya sa mga aktibidad ng isang partikular na organisasyon. Kabilang dito ang:

1. Mga Supplier. Mula sa punto ng view ng system approach, ang isang organisasyon ay isang mekanismo para sa pagbabago ng mga input sa mga output. Ang mga pangunahing uri ng input ay mga materyales, kagamitan, enerhiya, kapital at paggawa. Nagbibigay ang mga supplier ng input ng mga mapagkukunang ito. Ang pagkuha ng mga mapagkukunan mula sa ibang mga bansa ay maaaring maging kapaki-pakinabang sa mga tuntunin ng presyo, kalidad o dami, ngunit sa parehong oras ay mapanganib na nagpapataas ng mga salik sa kapaligiran tulad ng mga pagbabago sa halaga ng palitan o kawalang-tatag sa pulitika. Ang lahat ng mga supplier ay maaaring nahahati sa ilang mga grupo - mga supplier ng mga materyales, kapital, mga mapagkukunan ng paggawa.

Mga materyales. Ang ilang mga organisasyon ay umaasa sa isang tuluy-tuloy na daloy ng mga materyales, iyon ay, mayroong pag-asa sa mga presyo, tiyempo, ritmo, kalidad, atbp. Bukod dito, ang pag-asa na ito ay tumataas kamakailan sa lumalalim na dibisyon ng paggawa at pag-unlad ng kooperasyon. Ang mga kumpanya ay lalong nakatuon sa pangunahing pagbili ng mga bahagi mula sa mga kasosyo, at ang mga kumpanya mismo ay nagsasagawa lamang ng ilang mga operasyon, at ito ay tipikal para sa parehong pagmamanupaktura at mga kumpanyang tumatakbo sa sektor ng serbisyo. Samakatuwid, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa pagtaas ng kanilang pag-asa sa mga supplier sa hinaharap. Kasabay nito, ang mga pagbabago ay nagaganap sa relasyon sa pagitan ng mga kumpanyang bumibili at mga kumpanyang nagsusuplay, batay sa sistema ng subcontracting ng Hapon at ang organisasyon ng isang epektibong supply chain. Kasabay nito, ang mga karagdagang kapangyarihan at responsibilidad ay inililipat sa mga supplier, kapwa sa larangan ng disenyo at produksyon, na nagpapahintulot sa amin na pag-usapan ang tungkol sa pamamahala ng supplier.

Kabisera. Para sa paglago at kasaganaan, ang isang kumpanya ay nangangailangan ng hindi lamang mga supplier ng mga materyales, kundi pati na rin ang kapital. Mayroong ilang mga potensyal na mamumuhunan: mga bangko, mga programa mga institusyong pederal para sa pagbibigay ng mga pautang, mga shareholder at indibidwal na tumatanggap ng mga singil ng kumpanya o pagbili ng mga bono nito. Bilang isang tuntunin, mas mahusay ang ginagawa ng kumpanya, mas mataas ang kakayahang makipag-ayos ng mga paborableng termino sa mga supplier at makuha ang kinakailangang halaga ng mga pondo. Ang mga maliliit na negosyo, lalo na ang mga pakikipagsapalaran, ngayon ay nakakaranas ng matinding kahirapan sa pagkuha ng mga kinakailangang pondo.

Mga mapagkukunan ng paggawa. Ang sapat na probisyon ng isang manggagawa na may mga kinakailangang espesyalidad at kwalipikasyon ay kinakailangan para sa pagpapatupad ng mga gawain na may kaugnayan sa pagkamit ng mga itinakdang layunin, ibig sabihin, para sa pagiging epektibo ng organisasyon tulad nito. Kung walang mga taong epektibong makakagamit ng kumplikadong teknolohiya, kapital at materyales, ang lahat ng nasa itaas ay walang gaanong pakinabang. Ang pag-unlad ng ilang mga industriya ay kasalukuyang nahahadlangan ng kakulangan ng mga kinakailangang espesyalista. Nalalapat ito sa halos lahat ng sektor ng industriya ng computer, at ito ay totoo lalo na para sa mga kumpanyang nangangailangan ng napakahusay na mga technician, may karanasang programmer at mga developer ng system.

  • 2. Mga batas at katawan ng pamahalaan. Bumubuo sila ng mga legal na paghihigpit at kundisyon para sa paggana ng organisasyon.
  • 3. Mga mamimili. Ang sikat na espesyalista sa pamamahala na si Peter F. Drucker, na nagsasalita tungkol sa layunin ng organisasyon, ay pinili, sa kanyang opinyon, ang tanging tunay na layunin ng negosyo - ang paglikha ng isang mamimili. Ang ibig sabihin nito ay ang mga sumusunod: ang mismong kaligtasan at pagbibigay-katwiran ng pagkakaroon ng isang organisasyon ay nakasalalay sa kakayahan nitong makahanap ng mamimili ng mga resulta ng mga aktibidad nito at matugunan ang kanilang mga pangangailangan.
  • 4. Mga kakumpitensya. Ang impluwensya ng naturang kadahilanan tulad ng kumpetisyon sa organisasyon ay hindi maaaring mapagtatalunan. Malinaw na nauunawaan ng pamamahala ng bawat negosyo na kung hindi nito natutugunan ang mga pangangailangan ng mga mamimili nang kasing epektibo ng ginagawa ng mga kakumpitensya, ang negosyo ay hindi mananatiling nakalutang nang matagal. Sa maraming pagkakataon, ang mga kakumpitensya, hindi ang mga mamimili, ang nagpapasiya kung anong uri ng pagganap ang maaaring ibenta at kung anong presyo ang maaaring singilin.
  • 5. Mga shareholder. Kadalasang nakakaimpluwensya sa mga patakaran ng organisasyon at, sa ilang mga kaso, patuloy na mga operasyon.

Panloob na kapaligiran. Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay bahagi ng pangkalahatang kapaligiran na matatagpuan sa loob ng organisasyon. Ito ay may pare-pareho at direktang epekto sa paggana ng organisasyon.

Ang panloob na kapaligiran ay sinusuri sa mga sumusunod na lugar:

  • 1. Ang mga layunin ng isang organisasyon ay mga tiyak na end state o ninanais na resulta na hinahangad ng organisasyon na makamit sa pamamagitan ng pagsasagawa ng mga aktibidad nito.
  • 2. Ang istruktura ng isang organisasyon ay isang lohikal na relasyon sa pagitan ng mga antas ng pamamahala at mga functional na lugar, na binuo sa isang form na nagbibigay-daan sa mga layunin ng organisasyon na pinakamabisang makamit.
  • 3. Ang mga gawain ay itinakdang gawain, isang serye ng trabaho o isang piraso ng trabaho na dapat tapusin sa isang paunang natukoy na paraan sa loob ng isang paunang natukoy na takdang panahon.
  • 4. Ang teknolohiya ay isang paraan ng pag-convert ng mga hilaw na materyales sa nais na produkto o serbisyo. Ang teknolohiya, bilang isang salik na lubos na nakakaimpluwensya sa pagganap ng organisasyon, ay nangangailangan ng maingat na pag-aaral at pag-uuri. Mayroong ilang mga paraan ng pag-uuri, ilalarawan ko ang pag-uuri ayon kay Thompson at ayon kay Woodward.

Ang klasipikasyon ng teknolohiya ni Joan Woodward ang pinakasikat. Itatampok nito ang tatlong kategorya ng mga teknolohiya:

Single-piece, small-scale o indibidwal na produksyon, kung saan isang produkto lang ang ginagawa sa isang pagkakataon.

Ang mass o malakihang produksyon ay ginagamit upang makagawa ng malaking bilang ng mga produkto na magkapareho o halos magkapareho sa isa't isa.

Ang patuloy na pagmamanupaktura ay gumagamit ng mga automated na kagamitan na tumatakbo sa buong orasan upang patuloy na makagawa ng parehong produkto sa malalaking volume. Mga halimbawa - pagdadalisay ng langis, pagpapatakbo ng mga power plant.

Ang sociologist at theorist ng organisasyon na si James Thompson ay nagmumungkahi ng tatlong iba pang mga kategorya ng teknolohiya na hindi sumasalungat sa naunang tatlo:

  • 1) multi-link na teknolohiya, na nailalarawan sa pamamagitan ng isang serye ng mga independiyenteng gawain na dapat gawin nang sunud-sunod. Ang isang tipikal na halimbawa ay ang mass production assembly lines;
  • 2) ang mga teknolohiyang intermediary ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga pagpupulong ng mga grupo ng mga tao, tulad ng mga kliyente o mga customer, na o gustong maging magkakaugnay;
  • 3) masinsinang teknolohiya ay nailalarawan sa pamamagitan ng paggamit ng mga espesyal na diskarte, kasanayan o serbisyo upang makagawa ng ilang mga pagbabago sa isang partikular na materyal na pumapasok sa produksyon.
  • 5. Ang mga tao ang batayan ng anumang organisasyon. Kung walang mga tao walang organisasyon. Ang mga tao sa isang organisasyon ay lumilikha ng produkto nito, sila ang bumubuo sa kultura ng organisasyon, ang panloob na klima nito, at kung ano ang organisasyon ay nakasalalay sa kanila.

Pagpili ng diskarte. Ang madiskarteng pagpili ay nagsasangkot ng pagbuo ng mga alternatibong direksyon para sa pag-unlad ng organisasyon, ang kanilang pagtatasa at pagpili ng pinakamahusay na estratehikong alternatibo para sa pagpapatupad. Sa kasong ito, ginagamit ang mga espesyal na tool, kabilang ang mga pamamaraan ng quantitative forecasting, pagbuo ng mga senaryo sa pag-unlad sa hinaharap, pagsusuri ng portfolio (BCG matrix, McKinsey matrix, SWOT analysis, atbp.). Ang diskarte ay isang pangmatagalang, qualitatively na tinukoy na direksyon ng pag-unlad ng isang organisasyon, na may kaugnayan sa saklaw, paraan at anyo ng mga aktibidad nito, ang sistema ng mga relasyon sa loob ng organisasyon, pati na rin ang posisyon ng organisasyon sa kapaligiran, na nangunguna sa organisasyon sa mga layunin nito.

Ang diskarte ay pinili na isinasaalang-alang:

  • 1) ang mapagkumpitensyang posisyon ng kumpanya sa isang tiyak na lugar ng negosyo;
  • 2) mga prospect para sa pag-unlad ng mismong estratehikong management zone;
  • 3) sa ilang mga kaso, isinasaalang-alang ang teknolohiyang magagamit ng kumpanya.

Ang pagpapatupad ng diskarte ay isang kritikal na proseso, dahil ito ang proseso na, kung matagumpay na ipinatupad, ay humahantong sa negosyo upang makamit ang mga layunin nito. Ang diskarte ay ipinatupad sa pamamagitan ng pagbuo ng mga programa, badyet at mga pamamaraan, na maaaring ituring bilang medium- at panandaliang mga plano para sa pagpapatupad ng diskarte. Ang mga pangunahing bahagi ng matagumpay na pagpapatupad ng diskarte:

  • - ang mga layunin ng diskarte at mga plano ay ipinapaalam sa mga empleyado upang makamit sa kanilang bahagi ang isang pag-unawa sa kung ano ang sinisikap ng organisasyon at upang maisama sila sa proseso ng pagpapatupad ng diskarte;
  • - Tinitiyak ng pamamahala ang napapanahong pagtanggap ng lahat ng mga mapagkukunan na kinakailangan para sa pagpapatupad ng diskarte, bumubuo ng isang plano para sa pagpapatupad ng diskarte sa anyo ng mga target;
  • - sa proseso ng pagpapatupad ng diskarte, ang bawat antas ng pamamahala ay malulutas ang sarili nitong mga problema at isinasagawa ang mga pag-andar na itinalaga dito.

Ang pagtatasa ng napiling (ipinatupad) na diskarte ay binubuo ng pagsagot sa tanong: ang napiling diskarte ba ay hahantong sa kumpanya upang makamit ang mga layunin nito? Kung ang diskarte ay nakakatugon sa mga layunin ng kumpanya, ang karagdagang pagtatasa ay isinasagawa sa mga sumusunod na lugar:

  • - pagsunod sa napiling diskarte sa estado at mga kinakailangan ng kapaligiran;
  • - pagsunod sa napiling diskarte sa potensyal at kakayahan ng kumpanya;
  • - katanggap-tanggap ng panganib na likas sa diskarte.

Ang mga resulta ng pagpapatupad ng diskarte ay tinasa, at sa tulong ng isang feedback system, ang mga aktibidad ng organisasyon ay sinusubaybayan, kung saan maaaring mangyari ang mga pagsasaayos sa mga nakaraang yugto. I. Ansoff sa kanyang aklat na “Strategic Management” ay bumalangkas ng mga sumusunod na prinsipyo ng strategic control:

  • 1. Dahil sa kawalan ng katiyakan at hindi kawastuhan ng mga kalkulasyon, ang isang madiskarteng proyekto ay madaling maging isang tanga. Hindi ito pinapayagan; ang mga gastos ay dapat humantong sa mga nakaplanong resulta. Ngunit hindi tulad ng mga normal na kasanayan sa pagkontrol sa produksyon, ang pagtuon ay dapat sa pagbawi sa gastos sa halip na kontrol sa badyet.
  • 2. Sa bawat control point, kinakailangang tasahin ang cost recovery sa panahon ng life cycle ng bagong produkto. Hangga't lumampas ang payback sa antas ng kontrol, dapat magpatuloy ang proyekto. Kapag bumaba ito sa antas na ito, dapat isaalang-alang ang iba pang mga opsyon, kabilang ang pagwawakas ng proyekto.

Mga tungkulin ng senior management sa proseso ng estratehikong pagpaplano:

  • 1. Malalim na pag-aaral ng estado ng kapaligiran, mga layunin at pag-unlad ng diskarte: isang pangwakas na pag-unawa sa kakanyahan ng ilang mga layunin at isang mas malawak na komunikasyon ng mga ideya ng mga diskarte at ang kahulugan ng mga layunin sa mga empleyado ng kumpanya.
  • 2. Paggawa ng mga desisyon sa kahusayan ng paggamit ng mga mapagkukunang magagamit ng kumpanya.
  • 3. Mga desisyon tungkol sa istruktura ng organisasyon.
  • 4. Pagsasagawa ng mga kinakailangang pagbabago sa kumpanya.
  • 5. Pagrepaso sa plano ng pagpapatupad ng diskarte sa kaso ng mga hindi inaasahang pangyayari.

Ang mga pagbabagong ginawa sa proseso ng pagpapatupad ng mga estratehiya ay tinatawag na mga estratehikong pagbabago. Ang muling pagsasaayos ng isang organisasyon ay maaaring nasa mga anyo tulad ng radikal na pagbabago, katamtamang pagbabago, ordinaryong pagbabago at hindi gaanong mga pagbabago. Upang maisagawa ang mga pagbabago, kailangan mong alisan ng takip, pag-aralan at hulaan kung anong pagtutol ang maaaring makaharap kapag nagpaplano ng mga pagbabago, bawasan ang paglaban na ito sa pinakamababang posible at itatag ang status of quo ng bagong estado. Mga istilo ng pagbabago: mapagkumpitensya, pag-aalis sa sarili, kompromiso, pagbagay, pakikipagtulungan. Ang gawain ng kontrol ay upang matukoy kung ang pagpapatupad ng diskarte ay hahantong sa pagsasakatuparan ng mga layunin.

Maparaang pagpaplano- isang hanay ng mga aksyon at desisyon na ginawa ng pamamahala na humahantong sa pagbuo ng mga tiyak na estratehiya na idinisenyo upang matulungan ang organisasyon na makamit ang mga layunin nito.

Ayon kay Peter Lorange, ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay isang tool na tumutulong sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.
Ang kanyang gawain ay tiyakin ang pagbabago at pagbabago sa organisasyon sa isang sapat na lawak.
Mayroong 4 na pangunahing uri ng mga aktibidad sa pamamahala:

  • paglalaan ng mapagkukunan- ay ang paglalaan ng limitadong mga mapagkukunan ng organisasyon, tulad ng mga pondo, kakaunting talento sa pamamahala at teknolohikal na kadalubhasaan;
  • pagbagay sa panlabas na kapaligiran- sumasaklaw sa lahat ng mga madiskarteng aksyon na nagpapabuti sa relasyon ng kumpanya sa kapaligiran nito. Kailangang umangkop ang kumpanya sa parehong mga panlabas na pagkakataon at banta, tukuyin ang mga naaangkop na opsyon, at tiyaking epektibong inangkop ang diskarte sa mga kondisyon sa kapaligiran.
  • panloob na koordinasyon - nagsasangkot ng koordinasyon ng mga estratehikong aktibidad upang ipakita ang mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya upang makamit ang epektibong pagsasama ng mga panloob na operasyon.
  • kamalayan sa mga diskarte sa organisasyon - Ito ay ang sistematikong pag-unlad ng pag-iisip ng mga tagapamahala sa pamamagitan ng paglikha ng isang organisasyon na maaaring matuto mula sa mga nakaraang estratehikong desisyon.

Diskarte ay isang detalyado, komprehensibo, komprehensibong plano na idinisenyo upang matiyak na ang misyon ng organisasyon ay nakakamit at ang mga layunin nito ay nakakamit.

Mga pangunahing tesis ng diskarte:
a) ang istratehiya ay kadalasang binubuo at binuo ng senior management, ngunit ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng partisipasyon ng lahat ng antas ng pamamahala;
b) ang estratehikong plano ay dapat na binuo mula sa pananaw ng buong korporasyon sa halip na mula sa isang partikular na indibidwal;
c) ang plano ay dapat na suportado ng malawak na pananaliksik at ebidensya;
d) Ang mga madiskarteng plano ay dapat na idinisenyo upang hindi lamang manatiling pare-pareho sa mahabang panahon, ngunit maging sapat na kakayahang umangkop upang payagan ang pagbabago at muling oryentasyon kung kinakailangan.
Pagpaplano at tagumpay ng mga organisasyon.

Ang kasalukuyang rate ng pagbabago at pagtaas ng kaalaman ay napakahusay na tila ang estratehikong pagpaplano ang tanging paraan pormal na pagtataya ng mga problema at pagkakataon sa hinaharap. Nagbibigay ito ng senior management ng paraan ng paglikha ng plano para sa pangmatagalang panahon. Ang estratehikong pagpaplano ay nagbibigay din ng batayan para sa paggawa ng desisyon. Binabawasan ng pormal na pagpaplano ang panganib sa paggawa ng desisyon. Ang pagpaplano, dahil nagsisilbi itong bumalangkas ng mga nakatakdang layunin, ay nakakatulong na lumikha ng pagkakaisa ng karaniwang layunin sa loob ng isang organisasyon.
Ang pagbabalangkas ng isang estratehikong plano ay kumakatawan sa maingat na paghahanda para sa hinaharap. Habang ang lahat ng mga tagapamahala ay dapat makisali sa ilang antas ng pormal na estratehikong pagpaplano, kung gayon ang paggawa ng mga estratehikong plano para sa buong organisasyon ay pangunahing responsibilidad ng senior management. Ang mga middle at lower level manager ay nakikilahok sa gawaing ito sa pamamagitan ng pagbibigay ng nauugnay na impormasyon at feedback.

Mga yugto ng proseso ng estratehikong pagpaplano

1. Misyon ng organisasyon.
2. Mga layunin at halaga ng organisasyon.
3. Pagtatasa at pagsusuri ng panlabas na kapaligiran.
4. Pagsusuri ng pamamahala ng mga kalakasan at kahinaan.
5. Pagsusuri ng mga madiskarteng alternatibo.
6. Pagpili ng diskarte.
7. Pagpapatupad ng estratehiya.
8. Pagtatasa ng diskarte.

kanin. 2 Proseso ng estratehikong pagpaplano

1. Misyon ng organisasyon

Ang una at pinakamahalagang desisyon sa pagpaplano ay ang pagpili mga layunin organisasyon - misyon nito at mga tiyak na layunin.
Ang pangunahing pangkalahatang layunin ng organisasyon, i.e. isang malinaw na ipinahayag na dahilan para sa pagkakaroon nito - itinalaga bilang nito misyon. Ang mga layunin ay binuo upang makamit ang misyong ito.

Ang mga layunin na binuo sa batayan nito ay nagsisilbing pamantayan para sa buong kasunod na proseso ng paggawa ng desisyon sa pamamahala. Kung hindi alam ng mga pinuno kung ano ang pangunahing layunin ng kanilang organisasyon, hindi sila magkakaroon ng lohikal na punto ng sanggunian para sa pagpili ng pinakamahusay na alternatibo.
Ang misyon ay nagdedetalye ng katayuan ng kompanya at nagbibigay ng direksyon at patnubay para sa pagtukoy ng mga layunin at estratehiya sa iba't ibang antas ng organisasyon. Ang pahayag ng misyon ng organisasyon ay dapat maglaman ng sumusunod:

  • Ang misyon ng kumpanya sa mga tuntunin ng mga pangunahing serbisyo o produkto nito, mga pangunahing merkado at pangunahing teknolohiya, i.e. Alin aktibidad ng entrepreneurial ginagawa ng kumpanya?
  • Ang panlabas na kapaligiran na nauugnay sa kumpanya, na tumutukoy sa mga prinsipyo ng pagpapatakbo ng kumpanya.
  • Kultura ng organisasyon. Anong uri ng klima ng trabaho ang umiiral sa loob ng kumpanya? Anong uri ng mga tao ang naaakit sa ganitong klima?

Sa pamamagitan ng pagtingin sa misyon sa mga tuntunin ng pagtukoy sa mga pangunahing pangangailangan ng mga customer at epektibong pagbibigay-kasiyahan sa kanila, ang pamamahala ay aktwal na lumilikha ng mga customer upang suportahan ang organisasyon sa hinaharap.

Ang misyon ay nagsisilbing gabay kung saan ibinabatay ng mga pinuno ang kanilang mga desisyon. Ang pagpili ng layunin na masyadong makitid ay maaaring mabawasan ang kakayahan ng pamamahala na tumukoy ng mga alternatibo kapag gumagawa ng mga desisyon. Ang pagpili ng isang pahayag ng misyon na masyadong malawak ay maaaring makapinsala sa tagumpay ng organisasyon.

2. Mga halaga at layunin ng senior management

Ang mga halaga ay hinuhubog ng ating mga karanasan, edukasyon at sosyo-ekonomikong background. Ang mga halaga, o ang kamag-anak na kahalagahan na inilakip natin sa mga bagay, ay gumagabay at nagtuturo sa mga pinuno kapag nahaharap sa paggawa ng mga kritikal na desisyon.
Naka-install ang Gut at Tagiri 6 mga oryentasyon ng halaga na nakakaimpluwensya sa paggawa ng desisyon sa pamamahala:


Mga oryentasyon ng halaga

Mga Uri ng Mga Layunin na Pinipili ng Mga Organisasyon

Teoretikal

totoo
Kaalaman
Makatuwirang pag-iisip

Pangmatagalang pananaliksik at pag-unlad

Ekonomiya

Praktikal
Kagamitan
Nag-iipon ng Kayamanan

taas
Kakayahang kumita
resulta

Pampulitika

kapangyarihan
Pagtatapat

Kabuuang kapital, benta, bilang ng mga empleyado

Sosyal

Magandang ugnayan ng tao
Kalakip
Walang conflict

Pananagutan sa lipunan tungkol sa kita
Hindi direktang kumpetisyon
Kanais-nais na kapaligiran sa organisasyon

Aesthetic

Masining na pagkakaisa
Tambalan
Hugis at simetrya

Disenyo ng produkto
Kalidad
Kaakit-akit, kahit na sa halaga ng kita

Relihiyoso

Pagsang-ayon sa Uniberso

Etika
Mga isyu sa moral

Ang koneksyon sa pagitan ng mga halaga na hawak ng senior management at ang pangkalahatang mga layunin ng kumpanya ay mahalaga. Ang mga halaga ng pamumuno ay ipinakita sa mga layunin ng organisasyon.

Ang mga layunin ay dapat magkaroon ng ilang mga katangian:
1. Dapat Upang tiyak at masusukat
Sa pamamagitan ng pagpapahayag ng mga layunin nito sa mga tiyak, masusukat na termino, ang pamamahala ay lumilikha ng isang malinaw na balangkas ng sanggunian para sa mga kasunod na desisyon at pagsusuri ng pag-unlad.
2. Oryentasyon ng mga layunin sa oras.
Hindi lamang nito dapat matukoy kung ano ang gustong maisakatuparan ng organisasyon, kundi kung kailan dapat makamit ang resulta. Ang mga layunin ay karaniwang itinakda para sa mahaba o maikling panahon.
Ang isang pangmatagalang layunin, ayon kay Steiner, ay may abot-tanaw sa pagpaplano na humigit-kumulang 5 taon. Ang isang panandaliang layunin sa karamihan ng mga kaso ay kumakatawan sa isa sa mga plano ng organisasyon na dapat makumpleto sa loob ng isang taon. Ang mga layunin ng katamtamang termino ay mula isa hanggang limang taon.
3. Maaabot na mga layunin.
Ang layunin ay dapat na matamo, na tumutulong upang madagdagan ang kahusayan ng organisasyon.
4. Mga layunin ng kapwa sumusuporta.
Ang mga aksyon at desisyon na kinakailangan upang makamit ang isang layunin ay hindi dapat makagambala sa pagkamit ng iba pang mga layunin.

Ang proseso ng estratehikong pamamahala ay magiging matagumpay sa lawak na ang senior management ay kasangkot sa pagtatakda ng mga layunin at hanggang sa ang mga layuning iyon ay sumasalamin sa mga halaga ng pamamahala at mga katotohanan ng kumpanya.
3. Pagtatasa at pagsusuri ng panlabas na kapaligiran
Sinusuri ng mga tagapamahala ang panlabas na kapaligiran ayon sa tatlong mga parameter:

  • Suriin ang mga pagbabago na nakakaapekto sa iba't ibang aspeto ng kasalukuyang diskarte.
  • Tukuyin kung aling mga salik ang nagdudulot ng banta sa kasalukuyang diskarte.
  • Tukuyin kung aling mga kadahilanan ang nagpapakita ng mas malaking pagkakataon upang makamit ang layunin ng buong kumpanya sa pamamagitan ng pagsasaayos ng plano.

Pagsusuri sa panlabas na kapaligiran - ang proseso kung saan sinusubaybayan ng mga strategic planner ang mga salik sa labas ng organisasyon upang matukoy ang mga pagkakataon at banta sa kompanya.
Sa mga tuntunin ng pagtatasa ng mga banta at pagkakataong ito, ang papel ng pagsusuri sa kapaligiran sa proseso ng estratehikong pagpaplano ay sagutin ang tatlong partikular na katanungan:

  • Nasaan ang organisasyon ngayon?
  • Nasaan sa palagay ng senior management ang organisasyon sa hinaharap?
  • Ano ang dapat gawin ng pamamahala upang ilipat ang organisasyon mula sa kung saan ito ngayon patungo sa kung saan ito nais ng pamamahala?

Ang mga banta at pagkakataong kinakaharap ng kumpanya ay maaaring nahahati sa 7 lugar:

  • mga puwersang pang-ekonomiya (mga rate ng inflation o deflation, mga antas ng trabaho, internasyonal na balanse ng mga pagbabayad, katatagan ng US dollar sa ibang bansa at rate ng buwis);
  • salik sa pulitika (Dapat subaybayan ng pamamahala ang mga regulasyon ng lokal na pamahalaan, mga saloobin ng mga pulitiko sa mga aktibidad na antitrust, mga paghihigpit sa pagkuha ng manggagawa at ang kakayahang makakuha ng mga pautang, atbp.);
  • salik sa pamilihan (mga kondisyon ng demograpiko, mga siklo ng buhay ng iba't ibang mga produkto o serbisyo, kadalian ng pagtagos sa merkado, pamamahagi ng kita at antas ng kompetisyon sa industriya);
  • teknolohikal na mga kadahilanan (isaalang-alang ang mga pagbabago sa teknolohiya ng produksyon, ang paggamit ng mga computer sa disenyo at pagkakaloob ng mga produkto at serbisyo, o mga pagsulong sa teknolohiya ng komunikasyon);
  • internasyonal na mga kadahilanan (kadalian ng pag-access sa mga hilaw na materyales, mga aktibidad ng mga dayuhang kartel, mga pagbabago sa halaga ng palitan at mga pampulitikang desisyon sa mga bansang kumikilos bilang mga lugar ng pamumuhunan o mga merkado);
  • mapagkumpitensyang mga kadahilanan (pagsusuri ng mga layunin sa hinaharap ng mga kakumpitensya, pagtatasa ng kasalukuyang diskarte ng mga kakumpitensya, pagsusuri ng mga kinakailangan tungkol sa mga kakumpitensya at industriya kung saan nagpapatakbo ang mga kumpanyang ito, malalim na pag-aaral ng mga kalakasan at kahinaan ng mga kakumpitensya);
  • mga kadahilanan ng panlipunang pag-uugali (pagbabago ng mga inaasahan, ugali at ugali ng lipunan);

4. Pamamahala ng survey ng mga panloob na lakas at kahinaan ng organisasyon

Ang susunod na hamon na kinakaharap ng isang organisasyon ay ang pagtukoy kung mayroon ang kompanya panloob pwersa na samantalahin ang mga panlabas na pagkakataon, pati na rin ang pagtukoy ng mga panloob na kahinaan na maaaring magpalubha ng mga problemang nauugnay sa mga panlabas na banta.
Ang proseso kung saan ginawa ang diagnosis panloob na mga problema, tinawag survey sa pamamahala.

Survey sa pamamahala ay isang pamamaraang pagtatasa ng mga functional na lugar ng isang organisasyon na idinisenyo upang matukoy ang mga estratehikong lakas at kahinaan nito.

Marketing

Kapag sinusuri ang function ng marketing, 7 lugar ang nararapat na bigyang pansin para sa pagsusuri at pananaliksik:

  • bahagi ng merkado at pagiging mapagkumpitensya;
  • iba't-ibang at kalidad ng hanay ng produkto;
  • demograpiko sa merkado;
  • pananaliksik at pag-unlad sa merkado;
  • pre-sales at after-sales customer service;
  • epektibong pagbebenta, advertising at promosyon ng mga kalakal;
  • dumating.

Pananalapi at accounting

Ang isang detalyadong pagsusuri ng posisyon sa pananalapi ay maaaring magbunyag ng mga umiiral at potensyal na panloob na kahinaan sa organisasyon, pati na rin ang kamag-anak na posisyon ng organisasyon sa mga kakumpitensya nito.

Mga operasyon(sa makitid na kahulugan - produksyon).

Ilang mahahalagang tanong na sasagutin sa panahon ng survey:

1) Magagawa ba natin ang ating mga produkto o serbisyo sa mas mababang halaga kaysa sa ating mga kakumpitensya? Kung hindi, bakit hindi?

2) Napapanahon ba at napapanatili nang maayos ang ating kagamitan?

3) Ang aming mga produkto ba ay napapailalim sa pana-panahong pagbabagu-bago sa demand, na pumipilit sa amin na gumamit ng pansamantalang tanggalan ng mga manggagawa?

4) Maaari ba tayong maglingkod sa mga pamilihan na hindi kayang pagsilbihan ng ating mga kakumpitensya?

5) Mayroon ba tayong mabisa at mahusay na sistema ng pagkontrol sa kalidad?

yamang tao.

Kung ang isang organisasyon ay may mga bihasang empleyado at tagapamahala na may mahusay na motivated na mga layunin, magagawa nitong ituloy ang iba't ibang mga alternatibong estratehiya.

Kultura at imahe ng korporasyon.

Kultura sumasalamin sa umiiral na kaugalian, kaugalian at inaasahan sa organisasyon.
Ang imahe ng isang korporasyon, sa loob at labas ng organisasyon, ay tumutukoy sa impresyong nalilikha nito sa pamamagitan ng mga empleyado nito at opinyon ng publiko pangkalahatan.

5. Pagsusuri ng mga madiskarteng alternatibo

Ang organisasyon ay nahaharap sa 4 na pangunahing estratehikong alternatibo:

  • Limitadong paglago - pagtatakda ng mga layunin batay sa kung ano ang nakamit, nababagay para sa inflation.
  • taas - taunang makabuluhang pagtaas sa antas ng panandaliang at pangmatagalang layunin sa itaas ng antas ng nakaraang taon.
  • Ang paglaki ay maaaring panloob at panlabas.
  • Panloob na paglago maaaring mangyari sa pamamagitan ng pagpapalawak ng hanay ng mga produkto.
  • Panlabas na paglaki maaaring nasa mga kaugnay na industriya sa anyo ng patayo o pahalang na paglago.
  • Pagbawas - ang antas ng mga layunin na hinahabol ay itinakda sa ibaba kung ano ang nakamit sa nakaraan. Maraming mga pagpipilian sa pagpapaikli:
  • pagpuksa- kumpletong pagbebenta ng mga imbentaryo at asset ng organisasyon;
  • pagputol ng labis- madalas na nakikita ng mga kumpanya na kapaki-pakinabang na paghiwalayin ang ilang mga dibisyon o aktibidad mula sa kanilang sarili;
  • pagbabawas at muling pagtutok- pagbabawas ng bahagi ng mga aktibidad nito sa pagtatangkang pataasin ang kita;
  • Kumbinasyon - pagsasama-sama ng alinman sa 3 estratehiyang nabanggit.

6. Pagpili ng diskarte

Ang Boston Advisory Group Matrix ay maaaring makatulong sa paghubog ng mga opsyon at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Pagbuo ng pera (bahagi sa merkado)

Paggamit ng pera
(growth rate) mataas mataas mababa

Halimbawa, kung ang iyong produkto o serbisyo ay may malaking bahagi sa merkado at mataas na rate ng paglago (star), malamang na ipagpatuloy mo ang isang diskarte sa paglago. Sa kabilang banda, kung ang iyong produkto o serbisyo ay may maliit na bahagi sa merkado at mababang rate ng paglago (aso), maaari kang pumili ng diskarte sa pagbabawas ng labis.

Ang mga madiskarteng pagpipilian na ginawa ng mga tagapamahala ay naiimpluwensyahan ng iba't ibang mga kadahilanan:

  • panganib;
  • kaalaman sa mga nakaraang estratehiya;
  • reaksyon sa mga may-ari;
  • salik ng oras.

Pinipili ng pamamahala ang isang diskarte pagkatapos suriin ang mga panlabas na pagkakataon at pagbabanta, panloob na kalakasan at kahinaan, at suriin ang lahat ng mga alternatibo at opsyon nito.

7. Pagpaplano para sa pagpapatupad ng diskarte

Sa sandaling napili ang isang pinagbabatayan na pangkalahatang diskarte, dapat itong ipatupad sa pamamagitan ng pagsasama nito sa iba pang mga function ng organisasyon.
Ang isang mahalagang mekanismo para sa pag-uugnay ng diskarte ay ang pagbuo ng mga plano at patnubay: mga taktika, patakaran, pamamaraan at tuntunin.

Mga taktika

Kung paanong ang pamamahala ay bumuo ng mga panandaliang layunin na naaayon at pinapadali ang pagkamit ng mga pangmatagalang layunin, dapat itong madalas na bumuo ng mga panandaliang plano na naaayon sa pangkalahatang pangmatagalang mga plano nito. Ang ganitong mga panandaliang estratehiya ay tinatawag mga taktika.

Ang ilang mga katangian ng mga taktikal na plano:

  • ang mga taktika ay binuo sa pagbuo ng diskarte;
  • habang ang diskarte ay halos palaging binuo sa pinakamataas na antas ng pamamahala, ang mga taktika ay madalas na binuo sa gitnang antas ng pamamahala;
  • ang mga taktika ay idinisenyo para sa isang mas maikling panahon kaysa sa diskarte;
  • Habang ang mga resulta ng diskarte ay maaaring hindi makita sa loob ng ilang taon, ang mga taktikal na resulta ay lumilitaw nang napakabilis at madaling nauugnay sa mga partikular na aksyon.

Patakaran

Patakaran nagbibigay ng pangkalahatang gabay para sa pagkilos at paggawa ng desisyon na nagpapadali sa pagkamit ng mga layunin.

Ang mga patakaran ay karaniwang binubuo ng mga senior manager sa loob ng mahabang panahon. Ang pulitika ay gumagabay sa paggawa ng desisyon, ngunit nag-iiwan din ng kalayaan sa pagkilos.

Mga Pamamaraan

Mga Pamamaraan – ilarawan ang mga aksyon na dapat gawin sa isang partikular na sitwasyon.

Karaniwang inilalarawan ng mga pamamaraan ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon na dapat gawin sa isang partikular na sitwasyon. Sa pangkalahatan, ang isang indibidwal na kumikilos ayon sa isang pamamaraan ay may kaunting kalayaan at kakaunting alternatibo.

Mga tuntunin

Kapag ang isang mataas na antas ng pagsunod ay kinakailangan upang makamit ang mga layunin, ginagamit ng mga tagapamahala mga tuntunin . Kapag gusto ng management na paghigpitan ang mga aksyon ng empleyado upang matiyak na ang mga partikular na aksyon ay isinasagawa sa mga partikular na paraan, gumagawa sila ng mga panuntunan.

Panuntunan eksaktong tumutukoy kung ano ang dapat gawin sa isang partikular na sitwasyon.

Pagsusuri ng estratehikong plano.
Ang pagbuo at pagkatapos ay ang pagpapatupad ng isang estratehikong plano ay tila isang simpleng proseso. Ngunit ang patuloy na pagsusuri ng plano ay kritikal sa pangmatagalang tagumpay nito.

8. Pagtatasa ng diskarte

Pagtatasa ng diskarte isinasagawa sa pamamagitan ng paghahambing ng mga resulta ng pagganap sa mga layunin. Ang proseso ng pagsusuri ay ginagamit bilang isang mekanismo ng feedback upang ayusin ang diskarte. Upang maging epektibo, ang pagtatasa ay dapat isagawa nang sistematiko at tuloy-tuloy.
Kapag sinusuri ang proseso ng estratehikong pagpaplano, dapat mong sagutin ang 5 tanong:

  • Ang diskarte ba ay panloob na naaayon sa mga kakayahan ng organisasyon?
  • Kasama ba sa diskarte ang isang katanggap-tanggap na antas ng panganib?
  • Ang organisasyon ba ay may sapat na mapagkukunan upang ipatupad ang diskarte?
  • Isinasaalang-alang ba ng diskarte ang mga panlabas na banta o pagkakataon?
  • Ang diskarte ba na ito ang pinakamahusay na paggamit ng mga mapagkukunan ng kumpanya?

Mayroong ilang mga pamantayan, parehong quantitative at qualitative, na ginagamit sa proseso ng pagtatasa.
Pamantayan sa dami ng pagsusuri:

  • bahagi ng merkado
  • paglago ng mga benta
  • antas ng mga gastos at kahusayan sa produksyon
  • antas ng mga gastos at kahusayan sa pagbebenta
  • paglilipat ng mga tauhan
  • pagliban
  • kasiyahan ng empleyado
  • netong kita
  • mga pagbabayad sa mga securities
  • presyo ng stock
  • rate ng dibidendo
  • mga kita sa bawat bahagi

Pamantayan sa pagsusuri ng husay:

  • kakayahang makaakit ng mga mataas na kwalipikadong tagapamahala
  • pagpapalawak ng mga serbisyo sa mga kliyente
  • malalim na kaalaman sa merkado
  • pagbabawas ng mga panganib
  • sinasamantala ang mga pagkakataon

Pagkatapos pumili ng isang diskarte para sa pagbuo ng isang kasunod na plano, ang pamamahala ay dapat magsagawa ng isang masusing pagsusuri ng istraktura ng organisasyon upang matukoy kung ito ay nakakatulong sa pagkamit ng pangkalahatang mga layunin ng organisasyon. Tinutukoy ng diskarte ang istraktura. Sa konsepto, ang mga istruktura ay dapat palaging sumasalamin sa diskarte.

Ang pinakamahusay na istraktura ng organisasyon ay magiging isa na tumutugma sa laki, dynamism, kumplikado at mga tauhan ng organisasyon. Habang umuunlad ang mga organisasyon at umuunlad ang kanilang mga layunin, nagbabago ang kanilang mga estratehiya at plano. Dapat ding mangyari ito sa kanilang mga istruktura.
 

Basahin:



Kale: ano ito, paano ito kapaki-pakinabang at kung paano ito pinakamahusay na gamitin

Kale: ano ito, paano ito kapaki-pakinabang at kung paano ito pinakamahusay na gamitin

Ang Kale ay isang uri ng repolyo at isa rin sa pinakamakapangyarihang mga pagkaing nakapagpapagaling na magagamit ngayon. Benepisyo mula sa...

Smoothie na may raspberry at strawberry

Smoothie na may raspberry at strawberry

Ang isang makatas at masarap na smoothie ay maaari ding maging lubhang malusog kung ito ay ginawa mula sa mga berry at kefir. Inirerekomenda na inumin ang inumin para sa hapunan, nakakatulong itong mapabuti...

Fickle at charismatic Semyon: ang kahulugan ng pangalan

Fickle at charismatic Semyon: ang kahulugan ng pangalan

Ang pangalang Semyon ay nagmula sa Hebrew. Ang kahulugan ng pangalan ay "tagapakinig ng Diyos", "narinig ng Diyos" na isinalin mula sa Hebreo. Isang batang lalaki na nagngangalang...

Isda ng asp: mga larawan, mga recipe

Isda ng asp: mga larawan, mga recipe

Bumili ng magagandang diskwento para sa personal na paggamit at bilang regalo sa mga kaibigan at kakilala. Bumili ng mga de-kalidad na produkto sa abot-kayang presyo sa....
feed-image RSS