Сооснователи группы ресторанов «Чайхона №1» братья Алексей и Дмитрий Васильчуки попали в ресторанный бизнес случайно. В 2001 году их друг Тимур Ланский искал деньги на открытие нового заведения и предложил Васильчукам, которые тогда зарабатывали продажей стройматериалов, стать его партнёрами. Первая «Чайхона №1» открылась в том же году в саду «Эрмитаж», вторая - спустя год в парке Горького.

В 2010 году, когда группа разрослась уже до девяти заведений, партнёры поссорились и решили поделить бизнес: Ланскому достались пять ресторанов, Васильчукам - четыре. С тех пор на рынке две «Чайхоны №1» - Ланский держится за придуманное им название, а Васильчуки уже несколько лет не могут решиться на ребрендинг.

Дела при этом лучше идут у Васильчуков. Под их управлением сейчас 30 ресторанов, у Ланского - в два раза меньше. Помимо «Чайхоны №1» у братьев есть другие проекты: «Чайхона Easy», ObedBufet, Burger Heroes. Прямо сейчас они готовят к открытию проект «354», три ресторана на последних этажах башни «Око» в Москва-Сити, и запускают инкубатор гастрономических стартапов.

В интервью «Секрету» Алексей Васильчук рассказал о будущем «Чайхоны №1» и других своих проектов, особенностях ведения бизнеса с друзьями и родственниками, чему он учит шестерых детей, а также зачем каждый год ездит на Афон и о чём там советуется со старцами.

«Нас все пытаются сломать, но мы не ломаемся»

- Вы запускаете бизнес-инкубатор для гастрономических стартапов. Зачем он вам нужен?

Идея принадлежит гениальной женщине Насте Колесниковой, которая руководит проектом «Местная еда». При поддержке Насти мы развиваем партнёрские проекты. Такие, как Burger Heroes.

Мы же сами когда-то были всего лишь гастроэнтузиастами. И успешными стали благодаря двум факторам. Во-первых, и это моё твёрдое убеждение, ничего не происходит в этом мире без помощи Бога. Во-вторых, в 2000-х у нас не было конкурентов. Рынок только-только зарождался, гости не особенно разбирались в нюансах, атмосфера для них была важнее.

Сейчас времена тяжёлые, конкуренция высокая, рынок агрессивный. Проблем у начинающих рестораторов возникает больше, чем тогда у нас. Когда на этих молодых ребят с горящими глазами и хорошими идеями начинают сыпаться камни, это может их демотивировать и лишить желания что-либо делать в ресторанном бизнесе.

А вообще, у нас три цели. Первая - поднять качество индустрии в России. Это могут сделать только в хорошем смысле одержимые люди. Вторая - это, понятно, бизнес. Что-то может перерасти в совместные проекты. Третья цель - банальный обмен опытом.

- В команде вам одержимых людей не хватает?

Да просто я вижу людей, которые уже сами что-то двигают и готовы делать больше, чем делают. Меня несколько раз приглашали общаться со студентами в МГИМО, Финансовую академию и т. д., и я видел, как у молодёжи горят глаза. Этим людям поднимать нашу страну. У меня шестеро детей, старшим - братьям-близнецам - 16 лет. Они тоже, наверно, займутся ресторанным бизнесом.

- Цели у вас, конечно, масштабные…

Да. Мы должны стать первым номером во всём. Потому что русский человек обладает уникальными качествами, которыми мало кто ещё сейчас обладает.

- Какими?

Русские люди креативнее. У русских людей душа глубже. Русские люди очень трудолюбивые. Я много путешествую и заметил, что люди, которые живут на Западе, обленились, им уже ничего не надо в жизни, они всё без энтузиазма воспринимают. А многие русские живут на 200% - им надо здесь, сейчас и до конца. И это круто. За счёт этого мы можем стать великой державой не только в географическом или военном смысле, но ещё и в бизнесе.

Сейчас нас все, правда, пытаются сломать, но мы не ломаемся. Более того, импортозамещение уже работает. Буррата у нас стала лучше, чем в Италии. Не хуже - точно. И мясо мы можем производить.

Дайте нам 10–20 лет - и рестораны будут лучшие в мире. Они и так уже, я считаю, спорят за это звание. Ещё десять лет - и к нам будут приезжать со всего мира и говорить: «Здесь такие крутые рестораны, нам тоже такие нужны». Вот такие масштабные у меня идеи.

- А времени вам на всё хватает?

Времени нет никогда и ни на что. И это естественно.

- Много уже заявок на участие в бизнес-инкубаторе?

Точно не знаю. Этим проектом Настя занимается.

- Она же вам, наверно, что-то рассказывает...

Желающих много. В основном это, конечно, Настина публика: участники разных фуд-маркетов и фестивалей. Вообще, у нас много проектов, которые мы курируем, но сами не ведём. Есть ответственные люди, которые посвящают им всё своё время. Я стараюсь не мешать.

- Вы говорили, что победители получат инвестиции. Чьи это будут деньги?

Мы или сами инвестируем, или кого-то привлечём. Пока непонятно. Проект ещё сырой, нам нужно ещё недели две на обсуждения.

Вы зовёте в инкубатор в том числе людей, у которых пока есть только идея бизнеса. Сколько вы готовы заплатить за хорошую идею?

Идея Facebook сколько стоила? Одни придумали Facebook - другой сделал. У нас уже был, кстати, опыт покупки идей, но пока мы мало что воплотили в жизнь. Скоро открываем одно такое место - за идею, брендинг и название отдали 500 000 рублей.

- Что это за место?

Пока не хочу об этом говорить.

«А что дальше-то, что может быть ещё?»

- Как у вас вообще дела? Как чувствуют себя ваши заведения в кризис?

- «Чайхону №1» в среднем посещает 1000 человек в день, средний чек - 1500 рублей. У «Чайхоны Easy» посетителей столько же, но средний чек почти в два раза ниже - 600 рублей. Через ObedBufet проходят 2700 человек в день, средний чек - 400 рублей.

Что ещё у вас в планах помимо бизнес-инкубатора? Ресторан «354» на 86-м этаже небоскрёба в Москва-Сити скоро откроется?

Как раз сегодня ехал с партнёрами в лифте после посещения стройки и задавал себе вопрос: «А что дальше-то, что может быть ещё?» Понимаете, «354» - это настолько амбициозный проект... Это три ресторана и банкетный зал на последних этажах башни «Око». Ещё крыша - смотровая площадка. Весь проект - это 7000 кв. м и 360 посадочных мест. Открытый ресторан на крыше мы запустили в сентябре, и полтора месяца он отработал.

- А почему не летом? Не успели?

Потому что на высоте 354 м согласовать всё и построить очень сложно. Ещё немного подрядчики подвели. Да, в сентябре было холодно для летней веранды, но мы же не на один год всё это делаем. А в декабре на месте веранды будет каток - самый высокий каток в здании в мире.

Под катком уже совсем скоро откроется уникальный, на мой взгляд, ресторан русской кухни площадью 1500 кв. м. Кому-то такое нравится, кому-то не очень, но мы будем готовить точно так же, как раньше: настоящую гурьевскую кашу, тельное и т. д. В центре зала будет стоять печь. Ещё будет «ледяная комната» из стекла, внутри которой будет поддерживаться минусовая температура. Там у нас будут стоять аппараты наподобие самогонных, через которые мы будем прогонять водку, смешивая с травами, отжимом из ягод или фруктов. Ещё у нас работают настоящие историки, они сейчас обучают персонал.

- На кого это всё рассчитано?

У летней веранды относительно недорогое мясное меню, средний чек - 2500-3000 рублей. Русский ресторан будет ещё дешевле, средний чек - 1500–2000 рублей.

Как ни парадоксально, многие в «Чайхону №1» из-за названия не ходят

- Сколько денег вы и ваши партнёры вложили в этот проект?

Огромное количество - больше $10 млн.

«Не хочу быть самым богатым человеком на кладбище»

- Ещё вы в этом году собирались провести ребрендинг «Чайхоны №1»...

В этом году не будет ребрендинга.

- С чем это связано? Эта история тянется, кажется, уже три года.

Да, идея родилась три года назад. Сейчас на каждом углу стоит какая-нибудь чайхана. Есть заведения наших бывших партнёров - это другой проект, но он тоже называется «Чайхона №1». Мы привлекали серьёзных маркетологов, несколько команд на нас работало, но это очень сложное решение.

- Держитесь за бренд?

Как ни парадоксально, многие к нам как раз из-за названия и не ходят. Например, я как-то разговаривал с партнёром по проекту Burger Heroes Игорем Подстрешниковым, типичным представителем поколения Z, и он признался, что долго к нам не ходил, потому что слово «чайхона» вызывает у него неприятные ассоциации.

- То есть вы хотите стать модными?

Не то что бы модными. Мне это слово не очень нравится. Хотим быть городским рестораном для всех.

- С бывшим партнёром Тимуром Ланским, владельцем другой «Чайхоны №1», вы не общаетесь сейчас?

К сожалению, не общаемся. Вообще, я не очень люблю эту тему обсуждать. С Тимуром мы дружили. Более того, он ещё и мой крестник, а один мой партнёр - крёстный у его сына. Конечно, уже давным-давно пора перелистнуть эту страницу и поговорить. Просто пока не представилась такая возможность.

Но когда мы сами ничего не делаем, Господь за нас всё делает. Недавно мой брат поехал отдыхать на один маленький остров, затерянный в Индийском океане, и случайно встретился там с Тимуром. Они пообщались, и я надеюсь, это поможет нам наладить отношения.

Расставаясь, вы договаривались вести себя по отношению друг к другу корректно, но потом начали публично выяснять отношения.

Сейчас я понимаю, что можно было этого не делать. Просто начали выходить не очень хорошие статьи, посвящённые нам.

- Да, Ланский вас в жадности обвинял.

Ничего, что имело бы отношение к реальности, в этих статьях не было. Ни одного слова. Можно было не реагировать, конечно. Я очень не хочу сейчас вспоминать негативные вещи.

Господь даёт в жизни людей для уроков и для пользы. С точки зрения бизнеса, разделив компанию, все только выиграли. Грубо говоря, два сильных игрока стали друг другу что-то доказывать. Поэтому мы далеко убежали, а все остальные конкуренты остались позади.

- Чему вас этот конфликт научил?

Тому, что нужно всегда стараться договориться. Тогда я думал, что сделал всё, чтобы сохранить отношения. Сейчас считаю, что можно было попробовать сделать что-то ещё. Не знаю только, было бы лучше от этого или хуже, если бы мы остались вместе.

- Я слышала, вы тогда даже поехали к старцу на Афон, чтобы он вам подсказал, делить компанию или нет.

К старцу я ездил, да. Это же всё не только про бизнес, про деньги.

- Потому что это ваш друг?

Да потому что всё! Коллектив, команда... Это мой крестник, в конце концов. Много чего... Мне было тяжело. И моя духовная мать, старица, посоветовала мне съездить к старцу. Ему 85 лет, он до сих пор жив и помогает мне духовно. Когда я рассказал ему свою историю, он сказал, что на моём месте разделил бы бизнес. Так я и сделал.

- Как в вас уживаются религиозность и стремление зарабатывать?

Я вчера посмотрел фильм об Иннокентии Сибирякове, который жил в XIX веке. Он был из богатой семьи, заработал огромные деньги, по нынешним меркам был олигархом. В итоге он закончил свою жизнь монахом на Афоне, а все деньги раздал. Он зарабатывал не для того, чтобы разбогатеть, а чтобы помогать другим. Тут вопрос: для чего ты это делаешь? Ну я точно не хочу быть самым богатым человеком на кладбище. И не хочу детей обременять состоянием. Если когда-нибудь оно вообще у меня будет.

«Если это моё - значит, это моего брата, если его - то и моё тоже»

- Детям вы много времени уделяете? Всё-таки их у вас шестеро.

Конечно, хотелось бы больше. Это безусловно. Я всегда провожу с ними все выходные. Если и нужно съездить в ресторан, я появляюсь только с семьёй. Мы стараемся много разговаривать. Со старшими мы друзья.

- Вы сказали, что они тоже хотят в ресторанный бизнес.

Один точно хочет в ресторанной индустрии работать. Он в 16 лет уже очень хорошо готовит, но хочет быть руководителем. Он начинал в ресторане уборщиком, сейчас прошёл кальянную станцию, готовится к официантской. Всё это в свободное от школы время.

- Целеустремлённый.

Не то что бы. Современную молодёжь, которая живёт в достатке, мне сложно назвать целеустремлённой. Но да, я рад, что дети хотят что-то делать.

- Ссоритесь в сложных ситуациях?

У нас бывали сложные моменты. Но в последнее время мы вообще перестали ссориться, научились слушать друг друга и уступать. Даже если считаешь, что человек неправ, иногда нужно уступить, чтобы сохранить дружбу.

- Так как вы делите бизнес?

Мы всю жизнь всё делим пополам, у нас такое правило. Другие модели не работают - сразу возникает трещина в отношениях.

- Но в базе СПАРК я не нашла вас в списке акционеров ООО «Сеть ресторанов “Чайхона №1”» и других компаний...

И что в этом плохого? У нас так: если это моё - значит, это моего брата, если его - то и моё тоже. Если начнёшь взвешивать, кто больше сделал и кто больше придумал, потеряешь партнёра.

- Даже если это брат?

А чаще всего именно с братьями такое и бывает. Вы не заметили, что на рынке в бизнесе очень мало такого, чтобы братья были вместе?

- Семейный бизнес или бизнес с друзьями - это правда непросто.

Есть такое устойчивое выражение: «Ничего личного - только бизнес». Ты не можешь быть в семье таким, в бизнесе - другим. Господь тебя одним создал, он тебя не создал двумя разными.

«Секрет» благодарит за помощь в организации интервью People Management ReForum , где Алексей Васильчук выступит в качестве докладчика 1 декабря 2016 года

Фотографии: Александр Карнюхин / «Секрет Фирмы»

Есть мнение, что ресторан открывают по призванию, для души, для статуса, но не для прибыли. Алексей Васильчук - совладелец ресторанного холдинга RESTart Brothers и сооснователь группы ресторанов Чайхона № 1 с легкостью опровергает это заблуждение. Главное - правильно расставить приоритеты и определить свою точку успеха.

Мы вовремя начали, точно попали в потребности публики и заняли совершенно свободную нишу. Наш первый ресторан представлял собой собственноручно сколоченную летнюю веранду в парке с примитивными диванами, музыкой и кухней на мангале. И это имело бешеный успех, потому что такого еще не было. Сейчас начинать сложнее, предложений на рынке очень много, люди стали более требовательными, у них появился вкус, начала развиваться культура еды вне дома. Но это совершенно не значит, что новым проектам уже нет места. По данным Минпромторга россияне тратят на питание вне дома всего 9% от общих затрат на еду, а в США - 47%. Есть куда расти.

Не бойтесь удивлять! Но только не в ущерб качеству еды и обслуживания. Я не приветствую строгое разделение зон ответственности между сотрудниками. Вот идет официант, видит, что на полу валяется салфетка, что он должен сделать? Поднять ее или позвать уборщика? Для меня ответ очевиден. Это командная работа, корпоративная культура, наш элемент «бирюзовости».

Бирюзовая стратегия управления сейчас вызывает интерес во всех сферах бизнеса. Она действительно позволяет людям работать с многократной эффективностью, только не везде ее можно внедрить на 100%. В ресторанном бизнесе много строгих правил и норм, которые нельзя отдавать на самоуправление. Однако мы смогли построить взаимоотношения в коллективе, построенные на идее равноправия и полной вовлеченности в рабочий процесс всего персонала. Обратите внимание, в ресторане никто не дрожит при моем появлении, все улыбаются и работают ровно также, как и до моего приезда. Никаких нервов и суматохи. Потому что каждый на своем месте. Мы не воспитываем универсальных солдат - у всех нас есть сильные и слабые стороны, и моя задача, как руководителя, компенсировать недостатки одних преимуществами других. Тогда получится слаженный коллектив, команда, в которой никто ни с кем не конкурирует. Так складывается наш девиз «мы на мы».

Самое трудное - передать эту концепцию в новые рестораны, открывающиеся в регионах. Атмосферу невозможно завернуть во франчайзинговый пакет, поэтому приходится очень тщательно подходить к выбору партнера. Он должен разделять наши ценности и взгляды, цели и мечты. Необходимо обладать опытом управления рестораном. Когда ко мне приходят и говорят: «Хочу попробовать открыть ресторан», я отвечаю: «Пробуй, только не Чайхону». Потому что это наш бизнес, наше имя, наше лицо. Независимо от того франчайзинговый это ресторан или наш собственный, мы одинаково проводим обучение, контроль качества, мониторинг эффективности, поэтому вы не сможете отличить одно заведение от другого. Никому нельзя ронять планку. И, конечно, нужно иметь деньги. Открытие одного ресторана обходится, в среднем, 100 000 рублей за кв. м. и окупается через 3-5 лет. Мы участвуем в процессе от и до: подбираем помещение, рассматриваем поставщиков, присылаем команду открытия и т. д. Ни у одного нашего франчайзи еще не было негативного опыта сотрудничества, никто не закрылся.

Прибыльный ли ресторанный бизнес? Конечно, иначе бы он просто не имел смысла. Разработайте привлекательную концепцию, выберите правильную локацию, готовьте вкусную еду, обеспечьте своих гостей таким уровнем сервиса, какой хотели бы для себя сами и не ждите сиюминутных золотых гор. Кому нельзя открывать свой ресторан? Тому, кто не любит людей.

Генеральный директор "Правды.Ру" Инна Новикова победовала с Алексеем Васильчуком, совладельцем ресторанного холдинга RestArt, которому принадлежат такие популярные заведения, как Чайхона № 1, Ploveberry, OBED BUFET, Live Kitchen, Проект 354, о любви к Богу и к людям, о детях, о гармонии в душе и труде, о секретах успеха, планах и мечтах.

Алексей Васильчук: известный ресторатор о гармонии в семье и бизнесе. Секреты успеха.

Алексей Васильчук считает: "Основная цель нашей жизни — это открыть сердце Богу и людям. Стать внутренне большими. Не добиться каких-то земных благ в жизни, какой-то значимости, какого-то успеха — это все посредственно, самое главное — вырасти душой".

— Алексей, вы очень позитивный человек, у вас шестеро детей, которые наверняка все совершенно разные. В чем вы видите вашу задачу родителя? В том, чтобы каждому помочь найти собственную дорогу? Или в том, чтобы они стали продолжателями вашего дела? Что вы считаете для них важным?

— Наша с женой главная задача — это научить наших детей любить людей вокруг себя, отдаваться делу, упорно трудиться. Также, конечно, любить Бога, это естественно в православной семье. Я всегда привожу своим детям в пример гоголевского Тараса Бульбу. У меня есть мечта погулять на свадьбе своих правнуков. Нет, не потому, что я хочу прожить сто лет, а потому, что я хочу увидеть то, что продолжатели моего рода — достойные люди. Неважно, будут ли они богатыми или бедным.

Очень важно научить детей трудиться. Я считаю, что у детей не должно быть детства в общепринятом его понимании. Детство — это знакомство с миром, но у нас сейчас, к сожалению, трансформировались понятия о воспитании детей.

— Отец всегда был главным, кормильцем и опорой.

— Отец не только кормилец, он — центр. Отец для семьи должен быть как бог. А мы сейчас смещаем фокус на то, что ребенок должен быть счастливым, что у него должно быть все, о чем он попросит, что мы должны его холить и лелеять.

— Да, так вырастают эгоисты. Детям надо, прежде всего, объяснять свое восприятие мира, что такое хорошо, что такое плохо, что есть Бог. Мы с женой и детьми часто и долго разговариваем на эти темы. Также я считаю, что отношение отца к матери и матери к отцу имеет огромное значение. Во многих семьях, где супруги живут вместе больше двадцати лет, люди забывают про любовь, для них семейная жизнь становится просто привычкой.

В современном православии сейчас, увы, искаженное понятие смирения, мол, терпи, молчи. Не надо терпеть, надо просто любить. Любовь — это больше, чем терпение. Надо вкладываться в человека, никогда не ожидая ничего взамен. А мы как хотим в семейных отношениях: я тебе на 50% сделал, и ты мне на 50% сделай. Делить не надо, надо любить на сто процентов, и делать на все сто процентов, только тогда что-то будет меняться.

— Раньше отец действительно был главой семьи, хозяином, все вертелось вокруг него, у каждого ребенка было много работы, так как это действительно было жизненно необходимо. Сейчас в семьях совершенно другой быт. Как показать ребенку серьезность и сложность жизни, когда вокруг один сплошной комфорт?

— Послушаний может быть много, например, какие-то образовательные кружки, спорт. Я твердо убежден в том, что ребенок должен научиться себя сам перебарывать с самого детства. Очень важно научиться переступать через свое "я", переступать через свое "не хочу".

При этом мы не должны ребенка муштровать как в армии. Его нужно любить, он должен чувствовать тепло, любовь, заботу и понимать с самого детства, что его задача, его основная миссия — это труд. Не столь важно, кем он будет, главное, чтобы он нашел себя в жизни, был счастливым и работал. Евгений Леонов как-то сказал, что счастливый человек — это тот, кто утром бежит на работу, а вечером бежит домой.

— Должна быть гармония.

— Да, должна быть гармония. Если ты любишь свою работу, любишь людей вокруг себя, отдаешься им и делу полностью, то волей-неволей пойдет обратная реакция. Я знаю по себе, что чем больше отдаешь, тем больше получаешь.

Серафим Саровский говорил: "Спасись сам, и вокруг тебя спасутся тысячи". Если ты своим примером будешь показывать то, что у тебя этот принцип работает, что ты счастлив, что у тебя все хорошо, то люди будут смотреть и понимать, что это действительно хорошая модель. На мой взгляд, Россия является единственной страной, где для людей основной стержень — это по-прежнему Господь Бог.

— Любой ресторан — это, прежде всего, вкусная еда, красивое оформление, комфортная атмосфера… Может ли в этой сфере быть технологическое развитие? Меню, посуда, кухонная техника — здесь может быть что-то принципиально новое?

— Технологии приготовления и уровень сервиса меняются в зависимости от концепции места. Это сильно влияет на вкусовые качества. Например, несколько лет никто не знал о sous-vide — методе готовки в вакууме при низких температурах. А ведь новые технологии появляются постоянно!

Конечно же, далеко не все инновационное полезно для ресторанов. Потому что в ресторане, в ресторанном бизнесе, самое важное — это душа. Душа, с которой повар готовит еду, душа, с которой официант обслуживает, душа, с которой человек все это придумывает, — именно это ценнее всего. Такие вещи невозможно автоматизировать .

К публикации подготовил Юрий Кондратьев

- Давайте с самого начала начнем - почему «Чайхона» и как она еще могла называться?

В 2001 году все начиналось - нам 15 лет в этом году. И абсолютно случайно начиналось. Нам с братом (Дмитрий Васильчук - брат Алексея, совладелец «Чайхоны №1 ». - Прим. ред. ) наш друг Тимур Ланский предложил: «Давай построим веранду в «Эрмитаже». Я в прошлом году юрту ставил в Жуковке, пловом торговал, вроде работало». Для нас тогда это был бизнес новый - несмотря на то что у нас много родственников работало в ресторанной индустрии еще в советское время, а брат мой даже закончил школу метрдотелей и официантов на «Аэропорте» - единственное место в городе, если не в стране, которое выпускало метрдотелей. Мы договорились, сколотили веранду напротив Щукинской сцены - все построили за неделю. Шторы были из зеленых москитных сеток, стояли мягкие диваны. Один суп, два салата, шашлык, плов - и все. Диджей был, ну и так, сами там тоже упражнялись. И через две недели поняли, что поперло. У нас лежачая была концепция, люди приходили и ложились, так что мы даже начали места продавать: 500 рублей в час брали - независимо от того, что ты ешь. Просто 500 рублей в час за стол. Такой был ажиотаж. По поводу «Чайхоны»: мы сидели вчетвером, я, брат, Тимур и еще один наш товарищ Дима Тютин. Ну кто-то предложил: «Давайте назовем «Чайхона»?» - «Давайте «Чайхона». Потом Дима говорит: «Давайте «Чайхона №1» назовем». Вот так вот просто и получилось, без маркетинга, без всего - «Чайхона №1».

- А то, что в Жуковке было?

В Жуковке не было еще «Чайхоны». Это была просто юрта, проект Миши Космоса и Тимура. Они просто поставили юрту - она и называлась «Юрта». «Чайхоны» не было тогда, она родилась в «Эрмитаже». Хотя Тимур говорит, что начиналось все в Жуковке, но это не так. Появилось это название конкретно в «Эрмитаже». Мы даже не обратили внимание на то, как мы это название написали: ну «чайхона» и «чайхона». Вообще же правильно «чойхона»: «чой» - это «чай» по-узбекски, «хона» - «комната».

- И это была просто веранда на лето?

Сначала да. Через три месяца в «Эрмитаж» пришел новый руководитель, Вадим Александрович Абрамов, и нас оттуда благополучно выгнал.

- А смысл бизнеса - на три месяца открыться?

Мы же не знали, что мы на три месяца откроемся, мы думали, что будем работать долго. У нас как тогда было, как в «Свадьбе в Малиновке»: сегодня пришла одна власть, завтра другая. Пришел новый человек и всех снес. Хотя потом, через два года, мы с ним встретились еще раз, и он нас сам пригласил сделать уже ту «Чайхону» в «Эрмитаже», которая долго потом работала. Мы с ним до сих пор дружим, хотя он уже давно не руководитель сада. Хороший дядька. Потом был парк Горького. Сначала тоже летний вариант, потом мы его утеплили через сезон. Я подумал: хорошая модель, работает - и стал уговаривать всех наших партнеров - Дима, тогда уже был Саша Оганезов, Тимур, мой брат - давайте дальше двигаться, еще что-то открывать. И уговорил на один проект - на Бутлерова, по-моему. Еще один мы открыли на «Баррикадной». Вот так потихонечку пошло.

- А почему вы стали тиражировать «Чайхону», а не стали придумывать другие проекты?

Мы на тот момент вообще не думали о таком, честно говоря. Мы поняли: формат востребован, какой смысл экспериментировать. Чтобы было понятно, первые рестораны у нас работали на рукописных чеках. Я могу сказать совершенно четко: если б мы сейчас строили и работали так, как тогда, у нас бы ничего не получилось. Тогда у нас ни качества еды не было хорошего - ничего не было. Мы вышли за счет правильно придуманной концепции: симбиоз лаунжа с восточной кухней. Мы три года бизнес-модель подкручивали.

- Но откуда именно узбекское меню и кальяны?

Кальяны появились на третий год.

- А, вот как. То есть в «Эрмитаже» надо было просто лежать?

Лежать, пить чай, есть плов, слушать лаунж. У нас было такое даже, что я сам жарил шашлыки, а Тимур вставал за диджейский пульт.

- И почему же сработали шашлыки?

Мое мнение - что не было нормальной конкуренции тогда никакой вообще. Не было такого формата. Ну был «Кишмиш» какой-то, «Сим-сим» - это же не то. Сработала эта новая концепция клубно-ресторанная. Тимур занимался клубами до этого, и с ним получился симбиоз. Вот это, мне кажется, подтянуло модную публику. Плюс мы придумали много интересных идей. Например, многим раздали карты с 50%-ной скидкой. У нас половина гостей ее имела: все трендсеттеры того времени (мы даже и слова такого не знали тогда). Приходили модные всякие известные люди с этими карточками. К нам было тяжело попасть, а это был как пропуск. Очередь на вход стояла с двенадцати дня до полуночи. Сработала концепция, потому что еда была вкусная - и такая, какую дома не приготовишь. Все повара были из Узбекистана, и часть продуктов оттуда же, и все было более-менее похоже на реальную восточную кухню.

помимо этого?

Ну, мы разным бизнесом занимались. Я занимался строительным бизнесом и продажей стройматериалов. Но на второй год «Чайхоны» я понял - либо одно, либо другое. И я выбрал - вышел из других проектов.

- А кальяны откуда взялись?

Это заслуга наших сотрудников, у нас креативные ребята работали. Они за нами бегали: «Давайте кальяны, давайте кальяны!» А мы сначала такие: «Не, ну кальяны как-то не то». А они не отставали: давайте заведем, это будет работать. И я сходил - тогда как раз открылось место с кальянами, - посмотрел, и мы решили попробовать. Попробовали - и поперло. Тогда еще вообще не понимали кальянов. Никто их не курил. Мы фактически стали родоначальниками этой культуры. Как и чайных церемоний в ресторанах: мы первые притащили их в ресторанный бизнес. До этого были только чайный клубы - в том же «Эрмитаже», например. А мы стали делать в ресторане церемонии с качественными чаями. И другие необычные истории придумывали. Странные музыканты играли у нас на странных инструментах. В то время неизбалованный был народ, всем нравилось. Полежать на дастарханах уже было круто.

- То есть нравилось не только есть, а чтобы было что-то еще.

Да-да, уже тогда это было понятно, что это не просто про поесть. Это именно про то, чтобы провести время. И в этом была большая проблема: у нас люди зависали по семь-восемь часов за столом, держали нам столы.

- А вы уже не брали 500 рублей в час?

В парке Горького уже не брали. И вот сначала у нас получилось интересно, а потом рынок начал развиваться, а мы начали стагнировать. Думали, что мы и так у всех выиграли. Но, если ты перестаешь развиваться, ты начинаешь проигрывать.

По-разному. И диагонально, и вертикально, и горизонтально. Надо было что-то делать с меню, управлением, маркетингом, дизайном. Сначала я хотел структурировать бизнес за счет привлеченных специалистов: пытались из «Росинтера» вытянуть людей, но увидели, что не сращивается модель. Я даже сам бизнес-образование получил, чтобы понять, как нужно правильно структурировать бизнес для успешной работы. Нам надо было сильно развиваться и открываться дальше. Я говорил своим партнерам: «Ребята, сейчас много людей, у которых есть деньги. У этих людей есть дети, которые получили образование за границей. Завтра они придут и быстро вынесут нас с рынка». Надо было не просто размножаться, а именно двигаться по-другому.

- А когда вы поняли, что сеть должна быть большой?

Где-то после третьего-четвертого ресторана. Бизнес уже более-менее вырос, и надо было что-то менять: все собственники за все одновременно отвечали. Получался полный бардак, потому что три мнения, и у всех оно разное. И сотрудники даже начали нами манипулировать: я говорю, допустим, сделать одно, а мне говорят, что Тимур сказал делать другое. Надо было что-то с этим делать. Я пытался нарисовать какую-то модель: ты за это отвечаешь, а ты за это. Но не работало, все лезли в управление. Ситуация до абсурда дошла. Но это послужило причиной того, что мы поняли: либо один управляет, а остальные просто совет директоров, либо надо разделяться. Попытались сначала, чтобы управлял один, - ничего не вышло. Не буду говорить почему, чтобы никого не обижать. И мы приняли решение - сделать два пула.

- Когда вы разделились, сколько у вас их осталось, пять ресторанов?

Всего было тринадцать. У нас осталось восемь, Тимур взял пять.

- Вот про свои восемь - вы уже знали, куда они будут двигаться?

Не знал. Все случайно получилось. Мы сначала думали, что мы будем двигаться вместе. Абсолютно сообща - договорившись в рамках одной истории, согласовывая меню и цены. Бренд должен был быть единым. Но потом по независящим от меня и моего брата причинам получилось так, что Тимур сказал жестко: нет, все, теперь я сам и ничего согласовывать не буду, у нас будет просто паритет по расстоянию между местами, и мы не будем переманивать друг у друга персонал. Все, договорились. И тогда мы начали думать. А достались нам рестораны не все самые лучшие, скажем так. Модель была такая: мы сделали два пула, а Тимур выбрал. И нам среди прочего достался проект, который был жестким аутсайдером. Он работал практически в минус, хотя вроде бы место неплохое. Тогда мы решили сделать там реконцепт. Ремонт, другой дизайн, не как раньше, шелковый узбек-стайл, а более-менее модный, современный. Стоянку решили увеличить, деньги инвестировали. Переделали эту «Чайхону» за месяц. И выручка после этого увеличилась в три раза.

- Это где?

На Дмитрия Ульянова. Тогда я понял, что все это влияет сильно. И мы пошли своим путем. Тимур пошел по сетевому формату, у него все «Чайхоны» одинаковые, если заметите. Независимо от того, где ты находишься, ты понимаешь, что это его ресторан, потому что везде все одинаково. А мы наши новые рестораны стали делать разными. У нас ни один не похож на другой. Человеку интересно путешествовать. Сейчас я вам расскажу про философию «Чайхоны». У всех в Москве слово «чайхана» ассоциируется с определенным набором вещей: узбекская, восточная кухня, какие-то восточные интерьеры, кальяны. Такой аутентичный проект. У людей, которые не ходят в нашу «Чайхону», вот такое восприятие. А вот у тех, кто ходит, оно меняется. На Востоке на самом деле чайхана - это не кафе или ресторан узбекской кухни. Это место вообще на все случаи жизни. В городе, например, маленьком есть одна чайхана или на районе одна чайхана, и, что бы ни случилось там, для всего чайхана. Ребенок родился - все в чайхану, помолвка - в чайхану, свадьба - в чайхану, похороны - в чайхану. Какие-то разные разборки даже бандитские - все в чайхане. И мы пошли именно этим путем: не ресторан узбекской кухни, а именно место на все случаи жизни. Стали думать: если так, то чего нам не хватает? Например, детской истории - мы стали везде делать большие детские комнаты. Денег они не приносят, понятно: все же бьются за квадратные метры; но мы стали делать для детей интересные и удобные комнаты с аниматорами. Дальше - развлекаловка: стали, где это было возможно, делать сцены. Дальше - еда. Узбекская еда - она жирная, насыщенная, не все ее едят. И потом, у нас 70 процентов гостей - это те, кто приходит минимум раз в неделю. И не могут люди есть одно и то же. Или например, приезжает человек с девушкой: он ест плов, а ей нужно что-то более легкое. Поэтому мы стали добавлять в меню другие вещи, не узбекские. Меню вообще стало более мобильным и гибким. Мы делаем «Чайхону» местом, куда можно прийти по любому поводу. Но парадокс в том, что сейчас наше название тянет нас назад очень сильно. Мы сейчас занимаемся этим, исследуем и пытаемся поменять.

Хорошо, вы сделали меню разнообразным. А границы у этого разнообразия были? Почему у вас и борщ, и плов, и суши? Вы брали все, что популярно?

Мы пробовали. Допустим, сделали борщ сезонным предложением, смотрим - он в топ-5. Естественно, оставили. Потому что ты убираешь что-нибудь, а гости начинают жаловаться: зачем, мы же это ели! Но сейчас мы будем обрезать меню довольно сильно - просто волевым решением. Будет вкусно, будут хиты, но всего будет меньше.

- Несмотря на протесты гостей? Или потому что сейчас везде стараются делать короткие меню?

Мы вынуждены. Мы не можем расширять меню бесконечно. И потом: у нас многие люди ходят по пять лет и едят одно и то же. Я спрашиваю: а ты это пробовал? Нет. А это? Тоже нет. Так ты попробуй. Он пробует - и говорит, что вкусно. Так что это вопрос работы официантов, как они предлагают блюда, а не количества блюд в меню.

- Хорошо, сейчас у вас ребрендинг. А почему вы, например, сразу после раздела не поменяли название на другое?

Страшно было. Все-таки бренд стоит денег. Мы тогда уже десять лет занимались «Чайхоной».

- А название запатентовано?

Абсолютно. Не просто картинка, а конкретно название: «Чайхона №1». Мы выигрываем суды и закрываем рестораны с таким названием в регионах. Но вообще название нам мешает сильно. Несколько лет назад я ехал по Москве и обратил внимание: тут хинкальная, там хинкальная, еще хинкальная - и я не понимаю, где чья. Так и у нас: поступают звонки, можно ли заказать столик там-то? А у нас там нет ничего. Но там тоже чайхана. Это страшное дело: люди приходят в другое место, получают плохую услугу, а ассоциации у него по поводу всех мест, которые называются «чайхана». Плюс Тимур четко выбрал для себя концепцию: у него аутентичная чайхана, он от нее не отходит. И получается, что мы друг друга тянем: то ли мы его, то ли он нас. Получается, мы инвестируем деньги, пытаемся что-то развивать, а он особо ничего не делает для этого и двигается вместе с нами. У нас даже публика разная, что интересно.

• Тот же шашлык, но в форме видеорецепта; такие видео крутят в «Чайхоне №1» по телевизорам

- Ну и как производить ребрендинг в таких условиях?

Жестко. Мы кучу названий перебрали, мы думали - уходить ли в другое название или сначала сделать подназвание. Сейчас мы привлекли одного гениального человека, Андрея Амлинского. Он, правда, в ресторанном бизнесе ничего не делал, но это он придумал «Есть идея, есть «ИКЕА», «Не тормози - сникерсни». Человек, который может родить что-то, о чем говорят.

- Название или слоган?

И то и другое. К сожалению, многие не ходят к нам из-за названия - мы считаем, что процентов 30–40 публики можем прирастить за счет того, что сломаем стереотип: «Чайхона» - это не то, что они думают. Мы вот встречались недавно с ребятами из Burger Heroes (у нас есть один большой проект со стритфудом), и один из них говорит мне: «Я вообще не понимаю феномен «Чайхоны», почему люди туда ходят». Я говорю: «А ты где был?» - «На Щепкина». А там, на Щепкина, есть такая чайхана, которая прям чайхана-чайхана.

- Аутентчиная, да. Там вкусно.

Она вот именно хорошая в плане еды, может быть, но, когда там сидят люди после намаза, представляете атмосферу?

- Там женщин практически нет.

Да-да. Я говорю: это вообще не мы. Если мы с Тимуром не договорились развивать одинаково, значит, нам надо куда-то уходить. И мое мнение, что то, что мы делаем, больше востребовано: рынок больше.

- Вы говорите, что у вас с Тимуром публика разная. Это что значит?

Ну вы зайдите, посмотрите. На Арбат и сюда. Зайдите - и сразу поймете. У нас меньше стало восточных людей.

В «Эрмитаже», в парке Горького - да. А потом получилось, что мы это не развивали. Надо было делать что-то новое. Вы думаете, для чего мы делаем такие веранды (интервью происходило на веранде «Чайхоны №1» на Тверской. - Прим. ред. )? Думаете, у нас денег много? Если бы мы ради денег все это делали, мы бы своим партнерам сказали: «Давайте сделаем один проект, будем его дешево тиражировать и с этого зарабатывать. Только это не про развитие вдолгую тогда». Мы это делаем, чтобы люди понимали: мы о них позаботились.

- Люди какие?

Наши гости.

- То есть первой была модная публика, а потом?

Вы нашу целевую аудиторию имеете в виду?

- Да. Она же расширялась?

Да, сначала была только модная. Потом уже люди подтягивались к модной тусовке. И это начало превращаться в такую… Ну, геополитическая обстановка в Москве менялась, наплывы были всевозможные. У нас стало больше, скажем, восточной публики и кавказской. И мы не проконтролировали этот баланс, чтобы всем было комфортно. Потому что если заходишь, а там сидят люди преимущественно одной национальности, то кому-то это может быть некомфортно. Я вообще ко всем отношусь с любовью независимо от национальности. Просто есть люди, которые ведут себя определенным образом, так что рядом с ними находиться сложно. И сейчас возьмите два ресторана: этот на Тверской и с чайником на «Маяковской», зайдите вечером сюда и туда - и увидите разницу. Не хочу ничего говорить, просто зайдите - и вы поймете, что мы просто абсолютно разные.

- И как вы сделали, чтобы публика была абсолютно разная?

Интересный дизайн, интересное меню, мы боролись на входе за счет фейсконтроля, прямо жесткого. У нас даже на Пушке сейчас стоит фейсконтроль. И так потихоньку получилось, что мы в другую сторону ушли. Интеллигентный человек - он без национальности. Он хорошо себя ведет и может быть кем угодно.

- А когда вы поняли, что развиваться - это не только «Чайхона», но и новые проекты? Ploveberry тот же.

- «Пловберри» мы придумали лет шесть назад еще. Сразу после того, как разделили бизнес. Кстати, сейчас жалею, что тогда мы такую площадку не сделали. Тогда было бы все просто - мы бы сразу все структурировали. Причем это был, по идее, не фастфуд, а то, что мы сейчас придумали, новую тему, что-то между «Чайхоной» и «Пловберри». Я вообще считаю, что чайхана - я имею в виду восточное кафе - должна быть недорогая и быстрая. Средний чек должен быть не как у нас, 1200 рублей, а 600–700 рублей. Так что была идея сделать, был дизайн, название придумали. Это уже после стали появляться похожие названия. Потом начали понимать, что кризис и надо идти в демократичные сегменты тоже. Сделали «Пловберри», фудтраки, еще разные концепции интересные начали развивать. Открыли The Stolovka , думали дальше его развивать. А потом встретился как-то с Димой Сергеевым, а у него уже был один проект Obed Bufet в Питере. И он говорит: «Давай вместе в Москве сделаем».

- Почему он один не мог? - Лучше у него спросить, наверное. У нас, я думаю, более структурированный подход к бизнесу. У нас стабильно, качественно, понятно и прозрачно. Ну и отношения у нас хорошие, вот и подумали: попробуем сделать один проект вместе. Фактически мы сделали проект заново, первый Obed Bufet был в Питере, а там все немного по-другому. Надо было все меню придумывать заново. Ну вот как-то получилось.

- А «Столовка» как появилась, кстати?

Мы подумали: а почему столовки никто не делает модно - так, чтобы было красиво? Решили: давайте сделаем с хорошим дизайном и вкусно.

- На краю Москвы.

Ну, так получилось случайно, у моего товарища там, в Чертаново, офис его компании, а это столовая при офисе. Вот мы и попробовали как пилотный кейс с расчетом на тиражирование.

- А другие проекты - Сити, ВДНХ?

Идей много очень.

- Мне все же интересно, почему не «Чайхона», а уже что-то более гастрономичное.

- «Чайхоны» не может быть слишком много. Даже если мы ребрендируемся, 50 таких ресторанов в городе - это все, что он может съесть.

- Что же будет в Сити?

Русская кухня. И не только русская. Там будет четыре ресторана.

- Четыре?

А там почти 7000 квадратных метров.

- Ничего себе.

Очень большой будет проект. Три ресторана и большая банкетная площадка. Я думаю, это будет лучшее банкетное предложение - там будет возможность выхода на самую высокую смотровую точку Москвы. На открытом воздухе, я имею в виду. Но об это лучше подробно пока не говорить, скоро откроется, сами все увидите.

- А русский ресторан на ВДНХ?

Тоже случайно. У нас есть друг, очень интересный человек, делал выставки в Манеже: «Россия. XX век», «Романовы», «Рюриковичи». И ему Москва отдала павильон на ВДНХ для постоянной экспозиции об истории России. И мы подумали: почему бы там не сделать музей вкусной истории России. Рассказать об исторической русской кухне. Начали этим заниматься пару лет назад, привлекли всех немногочисленных экспертов. Но потом, когда появилась площадка в Сити, решили сделать не экспозицию, а ресторан. В Москве ведь особо нет нормальных русских ресторанов. Нет таких. Есть «Пушкин», который не является русским рестораном. Я сам его люблю и хожу туда есть, но это не русский ресторан и это неправда в историческом смысле. Нечестно: тебе втюхивают историю, которой не существует, и все на это покупаются, со всего мира. Я считаю, что это не совсем правильно.

- Какого рода неправда?

Вот эта экскурсия, которую проводят по ресторану, - это же смешно. И кухня у них не настоящая русская.

- А какая у вас тогда будет русская кухня?

Услышите раньше, чем увидите, но не сейчас. Но у нас будет прям много-много русской истории. И мы будем реально рассказывать про Москву, потому что оттуда город - 360 градусов, как на ладони.

- А что же ВДНХ? Там ничего не будет?

Будет очень демократичная история. Дегустационный масс-маркет основ русской кухни. А в Сити - ресторан.

• Бренд-шеф «Чайхоны» Сергей Сущенко медленно готовит клубничный суп

- Скажите, а как инвестировать, когда кругом кризис? Откуда деньги брать?

У нас так много новых проектов, что, конечно, партнеров надо привлекать.

- То есть партнеры ищут, куда деньги вложить?

Ну, наверное. Но у нас система уже такая. Мы даже разработали новую систему франчайзинга, когда предлагаем не просто франчайзинг, как все делают, но на определенных условиях помогаем полностью всем управлять.

Ресторанов у вас все больше и больше: как вы все упорядочили, чтобы качество везде было одинаковым? И чтобы продукты тоже были одинакового качества?

Очень сложно было.

- У вас своя закупочная компания?

Сейчас создается такая закупочная компания, которая будет самостоятельно работать. И будет, надеюсь, удовлетворять интересы не только наших проектов, а вообще на рынке будет востребована. Потому что, когда у тебя 34 ресторана и к тебе приходят десять машин в день от разных поставщиков, это ужас. Проще заказать одну машину, которая привезет все. Вот сейчас мы отрабатываем такую модель.

- То, что у вас в меню есть сашими Нобу Мацухисы, - это для кого? Для тех, кто не пойдет в Nobu ?

Ну как можно сравнивать Nobu и «Чайхону»? В Nobu все построено на дорогой рыбе. Опять же: на Дмитровке, я считаю, жуткий проект, а вот в «Крокусе» вкусно. Суши у нас появились на определенном этапе развития, когда мы начали делать доставку. Мы посчитали, что доставка - это рынок серьезный. А в доставке самый продаваемый продукт - суши. Попробовали. Потом мы делали паназиатские рестораны, сейчас они уже не работают. И у нас был руководитель компании из бывшего холдинга с японской кухней, он сильно пропагандировал. Сейчас мы все это сильно урезаем.

- Снижается популярность?

Популярность снижается. Потом: качество рыбы трудно поддерживать - сейчас санкции, и хорошую рыбу тяжело найти. И вообще сейчас у нас такой период, что мы должны не идти за трендами, а создавать их. Поэтому у нас сейчас специальное меню Hungry Chef и другие вещи.

- А фудтраки вам зачем?

Что значит зачем?

- С точки зрения бизнеса: зачем делать довольно дорогостоящую штуку, которая работает только короткий сезон?

Ну, она может работать и круглый год. И в Европе, и в Америке - круглый год.

- Там теплее.

Работали же раньше палатки с шаурмой на улице. Меньше люди едят шаурму зимой, но едят все равно. Зимой тоже может работать - зависит от того, где встать. У нас на бульваре стояли зимой 10 дней - во время фестиваля. Сейчас законодательство не позволяет ставить в нормальных местах, но около бизнес-центров они были бы востребованными круглый год. Нам без разницы - фудтраки, палатки, фудкорты, у нас концепции, которые будут работать везде.

- Расскажите, кстати, про фудкорт. Почему вы его делаете?

Потому что есть крутые молодые ребята, есть прямо гениальные, и их надо подхватывать, помогать им, продвигать это движение гастроэнтузиастов.

Они берутся из нашего многострадального народа русского. Нам самом деле - отовсюду. Не буду говорить кто, но у ребят горят глаза, идей миллион, и это все правильно и нужно.

- Это будет что-то типа The 21?

Ну, The 21 - это дорого. У нас будет масс-маркет. И это будет не только фудкорт, там будет и рынок, и лекции даже.

- Что-то ближе к Даниловскому рынку?

Ну, на Даниловском лекций нет. Даниловский рынок, кстати, очень хороший, Дима Сергеев молодец. Мы бы, если честно, сделали бы по-другому немножко, но они сделали очень неплохо. Наш фудкорт мы сделали с Настей Колесниковой (основателем «Местной еды», благодаря которой получили возможность проявить себя многие гастроэнтузиасты. - Прим. ред. ). Она такой человек, который горит. Я люблю таких сумасшедших - в хорошем смысле слова. Если человек не горит, он хорошего результата не сделает. Я не про деньги говорю сейчас, деньги всего лишь следствие. Если думать только о деньгах, то ничего такого не надо делать вообще. Я говорю о том, чтоб людям сделать классно, чтобы все выиграли: и человек, который это сделал, и человек, который пришел к нему есть. Настя крутая, и ребят поэтому находит крутых. Или они ее находят, не знаю.

- А для чего вам в «Чайхоне» «Живая кухня» (открытая кухня, на которой проводят кулинарные мастер-классы. - Прим. ред. )?

Все для того же: чтобы это было место на все случаи жизни. Никто в ресторанах не делал этого, все делали отдельно - вроде студий, а мы подумали, что было бы круто сделать в ресторане такую зону. Люди заказывают банкет, сами что-то приготовили интересное, остальное заказали по меню: такой интерактивный элемент, это востребовано. Опять же: это о том, как смотреть на бизнес. Кто-то говорит, что должен работать каждый квадратный сантиметр, но я считаю, что это сейчас неперспективно. Конкуренция на рынке растет, и ты должен обладать максимальным набором конкурентных преимуществ, чтобы люди выбирали тебя.

- Чтобы они могли получить все в одном месте?

Кто-то за этим идет. Или в день рождения он точно из двух вариантов выберет наш, потому что здесь есть игровая комната, есть Live Kitchen - сейчас же все учатся готовить. Надо постоянно придумывать что-то новое, потому что ресторанный бизнес - это живая история. Причем в России именно, удивительно. Мы другие даже в этом. Если в Европе тебе все равно: еду дали - и все. Ну, дизайн еще, может быть. А у нас люди по-другому относятся к этому. Не просто как к еде. Они относятся к ресторанам как к месту, где надо провести время.

Многие рестораторы в Москве сейчас пытаются двигаться как раз в европейскую сторону - чтобы была еда и ничего лишнего.

Тоже работает. Но я считаю, что это не будет массовым. Один ресторан это сделает, два, опять же: надоест - и все. Рядом откроется кто-то, кто будет делать лучше или так же, - и люди уйдут. Настроение другое, душа другая у русского человека. Он не просто про еду.

- Бессмысленно с этим бороться, значит? И не нужно?

Зачем? Конечно. Русский человек - он другой, никто не может нас понять в мире. Никто не может понять глубину нашей души, нашего масштаба. Нам надо все и сразу. Нас пытались подвести под какую-то другую культуру уже сколько тысячелетий - и что, кому-то удалось? Мы остались теми, кем мы остались. И так и будет - однозначно.

Ребрендинг «Чайхоны №1», стремительный рост Plovberry, открытие в Москве столовой Obed Bufet с проходимостью до 5 000 человек в день, развитие сети демократичных пиццерий «Пиццелов» и собственное производство вендинговых аппаратов пиццы, запуск фудтраков под шесть гастрономических концепций, создание торгово-закупочной компании для оптимизации логистических процессов - рассказали главному редактору информационной группы «Ресторанные ведомости» Елене Аносовой о тактике и стратегии бизнеса, нацеленного на успех.
19-20.04.2017 Рестопрактикум + Рестотур «Дотянуться до небес. Прорыв Алексея Васильчука и его команды»

Уже два года ваш флагманский проект «Чайхона №1» переживает ребрендинг. Зачем и что вы меняете?

Алексей Васильчук : О ребрендинге мы задумались, когда разошлись с партнером - Тимуром Ланским, надо было создавать какую-то свою уникальную историю. Чайхонизация города и геополитическая обстановка сегодня, на мой взгляд, не благоприятствуют развитию восточного формата. Мы пошли по другому пути - у нас все рестораны разные: дизайн, стиль, концепция. К примеру, «Чайхона №1» в Аптекарском огороде выполнена в стилистике места - Ботанический сад, экзотическая растительность, цветы. «Чайхона №1» на улице Алабяна похожа на советскую квартиру. Наше детство прошло в такой квартире - мы с Димой выросли и учились в этом районе, ходили в спортивную школу ЦСКА, в секцию дзюдо. А в Олимпийской деревне мы сделали «Чайхону» в стиле Олимпиады-80: стены декорировали теннисными мячиками и ракетками, повесили люстру в виде велосипедных колес… Таким образом, каждый наш ресторан со своей историей и атмосферой - и это совсем не восточная тематика.

Можно сказать, что с точки зрения изменения концепции ребрендинг состоялся?

Дмитрий Васильчук: Да, это первый этап - определена идея: мы делаем разные рестораны, и у нас не узбекское меню.

На PIR-2015 вы приехали на фудтраке. Что будете делать дальше в этом направлении?

Дмитрий: К слову, о стритфуде. В этом году мы открыли две пиццерии «Пиццелов». Это новый формат пиццы - не классическая римская, а ближе к той, что делает Дима Зотов в своем проекте Zotman Pizza Pie. Пицца из четырех видов муки, наш бренд-шеф Сергей Сущенко полгода рецепт разрабатывал, и сейчас мы его обкатываем, включив в меню «Чайхоны №1». «Пиццелов» - это недорогое кафе со средним чеком в тысячу рублей.