Funkcionalna struktura preduzeća

Prema sferama funkcionisanja organizacije, moguće je razlikovati mnogo različitih struktura koje odgovaraju vrstama aktivnosti. Na primjer, u industrijskim preduzećima moguće je odrediti glavne i specifične funkcionalne strukture: tehnološke, organizacione i upravljačke, ekonomske i socio-psihološke; strukture informacionih, materijalnih, finansijskih, ljudskih i drugih tokova. Razmotrite glavne funkcionalne strukture.

Tehnološka struktura organizacije je skup veza tehnološkog procesa proizvodnje proizvoda, projektovanja i tehnološke pripreme proizvodnje, organizacije proizvodnih usluga. Primjer tehnološke strukture prikazan je na sl. 3.2.

Organizaciona i upravljačka struktura je skup vertikalnih i horizontalnih veza koje obezbeđuju urednost, koordinaciju i regulisanost aktivnosti organizacije radi postizanja „njenih ciljeva. Osnovu organizacione i upravljačke strukture čini odnos hijerarhijske podređenosti. Oni, pak, utiču na organizacione i menadžerske odnose direktne interakcije, kako na vertikali – između višeg i nižeg nivoa upravljanja, tako i na horizontalnoj.

Organizaciona i upravljačka struktura je informatička. Glavni tokovi informacija su sljedeći:

Vertikalno "od vrha do dna" - planirana, normativna "poučna, usmjeravajuća informacija;

Vertikalno "odozdo prema gore" - analitičke, savjetodavne, računovodstvene i statističke informacije, itd.;

Horizontalno - informacija, obezbjeđuje međusobnu koordinaciju i horizontalnu integraciju aktivnosti.

Komponenta organizacione i upravljačke strukture je upravljačka struktura organizacije. Uz strukturu upravljanja organizacijom, mogu postojati strukture za određene vrste tokova informacija. Struktura glavnih funkcionalnih struktura organizacije uključuje tehnološke, organizacione i upravljačke, ekonomske i socio-psihološke strukture (odnosno strukture koje pokrivaju sve aspekte aktivnosti organizacije) i organizacionu i upravljačku komponentu organizacije, preporučljivo je da se predstaviti ga u obliku sistema upravljanja.

Ekonomska struktura je skup odnosa ekonomske interakcije pojedinih članova organizacije međusobno u smislu: ispunjavanja misije, postizanja ciljeva, raspodjele resursa, nagrađivanja, raspodjele prihoda između vlasnika, menadžera, stručnjaka i zaposlenih, i sviđa.

Socio-psihološka struktura organizacije je kombinacija vertikalnih i horizontalnih veza koje karakterišu socio-psihološke aspekte. To uključuje:

Struktura odnosa hijerarhijske subordinacije, utvrđivanje društvenog statusa svakog člana organizacije;

Struktura direktnih socio-psiholoških interakcija između funkcionalnih, stručnih, kvalifikacionih grupa, timova odeljenja, grupa neformalne komunikacije, pojedinaca.

Vrste organizacionih struktura upravljanja preduzećem

Organizacijske strukture- ovo je skup odjela i službi koji provode izgradnju i koordinaciju funkcionisanja sistema upravljanja, razvoj i implementaciju upravljačkih odluka za implementaciju poslovnog plana, inovativnog projekta.

Glavni faktori koji određuju tip, složenost i hijerarhiju organizacione strukture preduzeća su:

Obim proizvodnje i obim prodaje;

Nomenklatura proizvedenih proizvoda;

Složenost i stepen unifikacije proizvoda;

Nivo specijalizacije, koncentracije, kombinovanja i kooperacije proizvodnje;

Stepen razvijenosti infrastrukture u regionu;

Međunarodna integracija preduzeća itd. Struktura organizacije u zavisnosti od ovih faktora

može biti linearna, funkcionalna, linearna sa centralnom kontrolom, linearna sa unakrsnim funkcijama, matrična, problem-cilj.

Najjasniji oblik organizacione strukture upravljanja preduzećem je linearni sistem (slika 3.3), zasnovan na principu jedinstva raspodele zadataka koji je formulisao A. Fayol. Prema ovom principu, samo viši organ ima pravo da izdaje naredbe. Svi ostali odjeli su uključeni u servisnu liniju. Počevši od rukovodioca preduzeća pa sve do najnižeg nivoa hijerarhijske lestvice, sprovodi se jedna linija upravljanja, koja ima nekoliko međukoraka. Planiranje rada i kontrola nad njihovim izvođenjem provode se vertikalno od rukovodioca do proizvodnih jedinica koje obavljaju upravljačke funkcije.

Upotreba takve organizacijske upravljačke strukture je preporučljiva za mala preduzeća. Omogućava vam da stvorite jasan i vidljiv odnos između viših organa vlasti i podređenih u preduzećima, međutim, upotreba ovog sistema dovodi do značajnih opterećenja za pojedinačne posredničke organe.

Menadžment preduzeća je često preopterećen, nalozi se izvršavaju i prenose veoma sporo, budući da nema mogućnost da samostalno razvija sve odluke do najsitnijih detalja i mora određena ovlašćenja preneti na niže nivoe ili im pružiti znatnu slobodu u odlučivanju. izradu.

Nedostaci linearnog sistema se mogu izbjeći ako se međuinstance smanje pri prenošenju naloga za regulaciju određenih procesa i zadrže samo za prijenos instrukcija i instrukcija.

Kada se koristi funkcionalna struktura upravljanja preduzećem, prenos naloga se ne vrši po instancama, već u zavisnosti od vrste dodeljenih zadataka (slika 3.4). To znači da planiranje rada i kontrolu nad njegovim sprovođenjem vrše funkcionalne jedinice, a posao obavljaju proizvodne jedinice za svaku funkciju.

Za primjenu funkcionalne strukture krše se principi jedinstva upravljanja i raspodjele zadataka, što dovodi do dupliranja funkcija i ovlaštenja. Takav sistem kontrole je prihvatljiv za srednja preduzeća.

Prednosti funkcionalne strukture organizacije preduzeća su: podsticanje poslovne i stručne specijalizacije; smanjenje dupliciranja funkcija i potrošnje materijalnih sredstava u funkcionalnim područjima; poboljšana koordinacija u funkcionalnim područjima. Nedostaci funkcionalne strukture uključuju: povećanje mogućnosti sukoba između funkcionalnih područja; produžavanje lanca komandi od vođe do direktnog izvršioca.

Ako je potrebno održati jedinstvo upravljanja i izvršenja, koje se gubi u funkcionalnom sistemu, a duga podjela rada čini neophodnim izdvajanje određenih zadataka, onda možete sačuvati prijenos instrukcija po ovlaštenju (linearna struktura) i uputiti

odvojene funkcije u štab, koji može preuzeti određene zadatke, ali nema ovlaštenje za izdavanje naredbe. Odnosno, potrebno je uvesti linearni sistem organizacije organa upravljanja centrale, koji predstavlja kombinaciju linearnog sistema sa sistemom za isticanje određenih funkcija (slika 3.5).

Svrha štaba u ovom sistemu je da preuzme dio nadležnosti načelnika (priprema i informatička podrška donesenih odluka, operativno prilagođavanje i kontrola njihovog izvršenja), a sva prava za rukovođenje i izvršenje ostaju u odgovarajućem odjeljenju. organizacije.

Prednost linearnog sistema organizacije od strane centralnog organa upravljanja je u tome što se striktno poštovanje prenosa zadataka kombinuje sa istovremenom upotrebom znanja specijalista. Nedostatak je što ovakva organizaciona struktura ne isključuje pojavu sukoba. To je zbog pripreme odluke u centrali i njenog usvajanja od strane resornog rukovodioca, dok štab, u toku pripreme odluke, ne može da je kontroliše i samim tim nije odgovoran za njeno sprovođenje.

Linearni sistem se može pretvoriti u takav oblik kada se formiraju unakrsne (poprečne) funkcije (slika 3.6).

Pritom je očuvano kretanje kroz organe vlasti, ali su određene funkcije u cijelom preduzeću (kadrovska politika, računovodstvo i izvještavanje, priprema proizvodnje, planiranje, kontrola) dodijeljene NE centralama bez prava naređenja, već funkcionalnim područjima. sa ovlašćenjem da izdaje naređenja. To dovodi do toga da su nadležnosti menadžmenta za pojedine procese podijeljene. Na primjer, šef kadrovske službe (šef resorne instance) i šef tehničkog odjeljenja (šef funkcionalnog odjeljenja) imaju pravo da zajednički donose odluke o prijemu radnika u odgovarajuću radionicu preduzeća, dok u u jednom od ovih slučajeva nemaju pravo da samostalno donose odluke, a u nedostatku saglasnosti treba da interveniše viši organ.

U kontekstu kombinacije organizacionih struktura fokusiranih na funkcije, nastaju matrične upravljačke strukture (slika 3.7).

Na primjer, u industrijskom poduzeću proizvode razvijaju odjeli za dizajn, proizvodnju i razvoj, sarađujući sa odjelima za nabavku, prodaju i ljudske resurse na način da se najviši menadžment ne mora miješati u aktivnosti ovih odjela. Svaki odjel na svom nivou ima punu moć donošenja odluka. Prednost matričnog sistema je u mogućnosti korišćenja postojećeg znanja stručnjaka za implementaciju inovativnih procesa.

Dalji razvoj organizacione strukture u savremenim uslovima zasniva se na uticaju sledećih faktora:

Razvoj specijalizacije i kooperacije proizvodnje;

Automatizacija upravljanja;

Primjena skupa naučnih pristupa dizajniranju strukture i funkcionisanja sistema upravljanja;

Usklađenost sa principima racionalne organizacije proizvodnih procesa (proporcionalnost, direktan tok, itd.);

Osiguravanje mobilnosti i prilagodljivosti konstrukcije promjenama;

Omogućavanje marketerima koordinacije rješavanja problema za postizanje konkurentnosti određenih proizvoda.

Dakle, struktura je određena kvantitetom i detaljnošću izrade principa zahtjeva za njeno formiranje, strukturom stabla ciljeva, sadržajem pravilnika o odjelima i opisima poslova. Na sl. 3.8. prikazana je problemsko-ciljna organizaciona struktura, uzimajući u obzir navedene uslove. Broj odjela, radionica i drugih odjeljenja, njihova struktura i broj zavise od obima prodaje, asortimana, složenosti i obima proizvoda, stepena specijalizacije, saradnje, koncentracije, kombinacije proizvodnje i drugih faktora. Na prvom nivou hijerarhije upravljanja preduzećem nalazi se zamenik direktora za marketing, tehnički direktor, komercijalni direktor, zamenik za proizvodnju, zamenik za socijalna pitanja. Na drugom nivou strukture mogu se nalaziti različiti odjeli i radionice. Na trećem nivou, po potrebi, stvaraju se biroi ili grupe u odjeljenjima za pojedinačne probleme, funkcije, proizvode ili tržišta.

Predložena struktura upravljanja problemom i ciljevima ima sve prednosti prethodno razmatranih struktura, a istovremeno nema očigledne nedostatke. Problemsko-ciljna struktura obezbeđuje visok nivo specijalizacije zaposlenih koji obavljaju određeni cilj (zadatak) stabla ciljeva. Povezan je sa strukturom sistema upravljanja, jednostavan za izgradnju i rad, ima tijelo koje koordinira rješavanje problema za postizanje konkurentnosti robe, prilagođeno promjenama.

Organizaciona struktura - skup organizacionih jedinica i njihovih odnosa, u okviru kojih se raspoređuju poslovi upravljanja između jedinica, utvrđuju se ovlašćenja i odgovornosti rukovodilaca i službenika. Organizaciona struktura se gradi, s jedne strane, u skladu sa zadacima koje njena strategija postavlja organizaciji. S druge strane, struktura na različitim nivoima osigurava korištenje ekonomije obima za uštedu resursa organizacije. Dakle, struktura povezuje eksternu – stratešku – efikasnost sa unutrašnjom efikasnošću – ekonomičnost.

Raspodjela zadataka između odjela i službenika, raspodjela ovlaštenja i odgovornosti mora ostati stabilna neko vrijeme kako bi se osigurala reprodukcija i održavanje strategije. Stoga struktura postavlja statička svojstva sistema upravljanja organizacijom.

U slučajevima kada se strategija promijeni, ili kada se utvrdi da je struktura neefikasna sa stanovišta ciljeva strategije ili ekonomije, dolazi do reorganizacije. Reorganizacija može biti globalne prirode i promijeniti princip izgradnje strukture, ali i riješiti lokalne probleme pojedinih jedinica i njihovih odnosa. Svaka reorganizacija treba da pomogne da se poboljša urednost i efikasnost strukture. Što, nažalost, nije uvijek slučaj.

Istovremeno, konstrukcija je stalno podvrgnuta svojevrsnoj degradaciji i koroziji, nepotrebno pojednostavljujući i zamagljujući raspodjelu zadataka, ovlaštenja i odgovornosti. Dakle, paralelno sa procesom organizovanja i povećanja efikasnosti, u strukturi se odvija proces dezorganizacije i destrukcije. Stoga se svaka formalna organizaciona struktura uvijek razlikuje od stvarne strukture. A svaka reorganizacija zahtijeva analizu i formalne i stvarne strukture i njihovo poređenje.

Evolucija organizacionih struktura

Kao što je A. Chandler pokazao u svojim radovima, organizaciona struktura se formira pod uticajem strategije preduzeća. Struktura je konfiguracija sistema upravljanja u okviru koje se zadaci utvrđeni strategijom raspoređuju po organizacionim jedinicama, utvrđuju ovlašćenja i odgovornosti rukovodilaca i uspostavlja sistem radnih odnosa.

tab. 1 Klasifikacija vrsta uticaja na preduzeće

Kao rezultat proučavanja strategija kompanija u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, svi najvažniji uticaji su podeljeni na tržišne i konkurentske. Tržišni uključuju one koji su uzrokovani promjenama preferencija potrošača i strukture tržišne potražnje. Među konkurentskim - uzrokovanim radnjama konkurenata. Prema dubini uticaja na firmu, tržišne promene se klasifikuju na marketinške i strateške. Konkurentske promjene - operativne, inovativne i strateške. Sadržajne karakteristike ovih vrsta eksternih uticaja date su u tabeli. 1. Pošto su akcije svih konkurenata rezultat upravljačkih odluka donetih u specifičnim tržišnim uslovima, navedene grupe konkurentskih uticaja su istovremeno i glavni elementi strategije konkurentskih firmi. Za implementaciju ovih komponenti strategije u upravljačkim strukturama odgovorni su različiti hijerarhijski nivoi: operativni menadžment, inovacijski i preduzetnički (strateški).

Prvi koji se koristi u poslovnim preduzećima linearno I funkcionalan organizacione strukture. Linearne strukture proizašle su iz tradicionalnih društvenih institucija kao što je vojska. Strukture zasnovane na linijskom izveštavanju sa vertikalnim vezama omogućile su liderstvo u stabilnom poslovnom okruženju na rastućim tržištima sa stabilnom tehnologijom. U onim slučajevima kada je rad preduzeća podrazumevao realizaciju različitih funkcija privredne delatnosti, kao što su istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije, MTS itd., departizacija linearnih podela se odvijala po funkcionalnom principu. Tako je nastala neka vrsta linearnih struktura koje su se počele nazivati ​​funkcionalnom strukturom.

Proizvodnja i unapređenje postojećih proizvoda u okviru operativnih aktivnosti, stvaranje nove opreme koristeći inovativni menadžment izvorno su bili svojstveni brojnim industrijama. U istoriji zapadne industrije bilo je nekoliko strateških eksternih uticaja koji su zahtevali promene u prethodno uspostavljenim strategijama i strukturama upravljanja, kako na nivou firmi tako i na nivou industrije. Prvi od njih bio je povezan sa globalnom ekonomskom krizom, nazvanom Velika depresija. Ova kriza je pokazala neefikasnost starih liderskih principa primenjenih u prethodnom ciklusu ekonomskog rasta za nove visokotehnološke industrije. U fazi ovladavanja novim industrijskim tehnologijama široko se koristila strategija vertikalne integracije u kojoj je kompanija kontrolisala čitav proizvodni proces od ranih faza prerade sirovina do isporuke krajnjem potrošaču.

pirinač. 1. Primjer strukture projekta-matrice

Izvor. Star S.-H., Corey E.-R. Organizacijska strategija. - Boston, 1971

Nove, relativno male firme nisu mogle da se nose sa rastućom raznovrsnošću i obimom proizvodnje u okviru postojećih fleksibilnih upravljačkih struktura. Rezultat je bio formiranje struktura upravljanja projektnom matricom (vidi sliku 1). Takve strukture su još uvijek očuvane u proizvodnim i razvojnim kompanijama koje su postale strukturne jedinice modernih velikih korporacija.

Drugi period strateške promjene povezan je sa Drugim svjetskim ratom. Od 1936. godine državne nabavke vojne opreme počele su značajno da rastu. Istovremeno, obim proizvodnje vojne opreme povećan je za 5-6 puta. Nakon završetka rata, vojno-industrijska preduzeća su se suočila sa nepredvidivim padom državnih nabavki, što je tek neznatno nadoknađeno rastom potražnje u komercijalnom sektoru. Suočene sa ovim ograničenjem, firme su počele aktivno da koriste strategiju diverzifikacije u nepovezane oblasti aktivnosti kako bi smanjile svoju zavisnost od državnih tržišta. Počeli su formirati konglomerativne divizijske i višestruke upravljačke strukture.

Ali, počevši od 1949. godine, država je, kako bi spriječila nagli pad industrije, počela povećavati obim svojih narudžbi. Isprva, kupovinom civilne opreme, a nakon početka Hladnog rata i odmotavanja trke u naoružanju, pokrenuti su raketni i svemirski programi, a nabavke oružja su povećane. Ovaj trend se nastavio sve do 1987. godine, kada su globalne promjene u svjetskoj ekonomiji dovele do nove kardinalne transformacije tržišta.

Kraj Hladnog rata otvorio je put procesima globalizacije svjetske ekonomije. U novoj ekonomiji informacionih tehnologija, ciljani prioriteti industrije pomaknuli su se u korist stvaranja komercijalnih globalnih komunikacija. Počevši od 1994. godine, kako bi ostali konkurentni suočeni sa globalnim tržištima i rastućim troškovima istraživanja i razvoja, strategije specijalizacije i međusobno povezane diversifikacije počele su da se aktivno koriste u Sjedinjenim Državama i Evropi. Formalno, ova grupa strategija uključuje kompanije čija prodaja čini 70% ili više jedne vrste proizvoda ili grupe proizvoda koji su međusobno povezani zajedničkim tržištem ili tehnologijom.

U različitim fazama svakog ciklusa razvoja industrije, efikasnost strategija kompanije se menja. Tokom perioda stabilnosti, kada firme dostignu granice rasta industrije, preferira se nepovezana diversifikacija. U vremenima širenja tržišta i novih prilika za rast, fleksibilnost i sposobnost fokusiranja resursa na obećavajuća nova područja postaju ključni strateški faktori. Ove zahtjeve najbolje ispunjavaju strategije specijalizacije i međusobno povezane diversifikacije.

pirinač. 2. Primjer strukture specijalizovane firme

Pokazalo se da su upravljačke strukture usko povezane sa strategijom. Kompanije koje su slijedile slične strategije imale su slične tipove organizacijskih struktura. Na primjer, kompanije Boeing i Lockheed Martin, koje su zadržale industrijsku specijalizaciju, koriste višeslojne, složene matrične upravljačke strukture (vidi sliku 2). Konkretno, zadržali su samo one kompanije za elektroniku i mašinogradnju koje su neophodne za implementaciju elemenata strategije vertikalne integracije za proizvodnju osnovnih proizvoda.

Kompanije koje se bave međusobno povezanom diverzifikacijom zasnovanom na elektronskim tehnologijama imaju strukture sa diferenciranim operativnim profitnim centrima i jakim strateškim i inovativnim centrima. Ovi centri u okviru inovacija pružaju obećavajući razvoj za nekoliko operativnih profitnih centara (vidi sliku 3). Primjer su strukture korporacija "Texas Instruments" ili "General Electric".

pirinač. 3. Primjer strukture kompanije međusobno povezane diversifikacije

Kompanije sa nepovezanim skupovima aktivnosti, kao što su United Technologies i Textron, imaju nekoliko relativno nezavisnih divizija na najvišem nivou upravljanja integrisanih sa sistemom finansijskog planiranja i kontrole (vidi sliku 4). Takve strukture se nazivaju divizijskim. Njihova karakteristična karakteristika je formiranje u sastavu odjela - odjeljenja, kompletan skup funkcija ekonomske djelatnosti. U zavisnosti od specifičnosti strukture divizije, odeljenja u svom sastavu mogu imati skup funkcija neophodnih za samostalno obavljanje samo operativnih aktivnosti, bilo i operativnih i inovativnih. Odvojene funkcije ekonomske aktivnosti u okviru divizijske strukture mogu postati centralizovane, služeći svim divizijama. Ovo se dešava kada integracija neke funkcije u centralizovanu jedinicu stvara sinergijski efekat. U najjednostavnijoj verziji divizijske strukture, funkcionalne jedinice za podršku i štab, na primjer, finansije, postaju centralizirane. U složenijim varijantama divizijskih struktura, glavne funkcije su centralizirane: istraživanje i razvoj ili proizvodnja, ili obje ove funkcije. Centralizacija proizvodnje je postala najaktivnija u okviru sistema outsourcinga - transfera proizvodnje u regione sa jeftinom radnom snagom (Kina, jugoistočna Azija, Indija, itd.).

Izbor strategije određen je ne samo situacijom na tržištu, već i ciljevima kompanije. Ciljeve preduzeća i ključne pokazatelje ekonomskog učinka određuju grupe uticaja, od kojih su najvažniji akcionari zainteresovani za rast tržišne kapitalizacije i država, kao glavni potrošač proizvoda industrije. Ona preduzeća u kojima dominira uticaj akcionara sklonija su povećanju ekonomske efikasnosti. Tamo gdje je uticaj vlade jači, veća je vjerovatnoća da će firme stvoriti obim čak i na račun privremenih gubitaka. pirinač. 4. Primjer strukture kompanije nepovezane diversifikacije.

Međutim, kako pokazuje iskustvo francuske kompanije Aerospasial, kada je potreba za izborom efikasne strategije u sukobu sa postojećim sistemom ciljeva, kompanija može da promeni sastav i značaj grupa uticaja. Aerospasial je imao vladu Francuske kao glavnog dioničara. Međutim, potencijalni partneri u evropskim integracijama vazduhoplovnog kompleksa strahovali su da će nakon spajanja sa njima Aerospasial delovati ne na osnovu interesa ujedinjene evropske kompanije, već na osnovu interesa francuske vlade. Kao rezultat toga, prije stvaranja jedinstvene europske zrakoplovne kompanije, značajan dio državnog udjela u Aerospasialu prodan je jednom od integracionih partnera - privatnoj avio-kosmičkoj grupi kompanija Lagiarder.

Razvoj strategija i struktura preduzeća domaće vazduhoplovne industrije karakteriše niz karakteristika koje su nastale zbog razlike u putanjama makroekonomskog razvoja zemlje od putanja razvoja Sjedinjenih Država i ekonomski razvijenih zemalja Zapadna evropa. Zatvorena nacionalna ekonomija zemlje i univerzalno državno vlasništvo u SSSR-u stvorili su stabilno okruženje za aktivnosti preduzeća. U takvim uslovima nisu se razvili elementi strategija i upravljačkih struktura koji obezbeđuju eksternu efikasnost. Zatvoreni sovjetski ekonomski sistem i žestoka konkurencija sa Zapadom doveli su do formiranja prioritetne prirode odbrambene i vazduhoplovne industrije, dizajnirane da osiguraju sigurnost i prestiž države. Ovaj prioritet se prvenstveno manifestovao u obezbjeđivanju praktično neograničenih količina ekonomskih resursa preduzećima u ovim djelatnostima. Dovoljno je istaći da je, prema različitim izvorima, do 60% domaće industrije radilo za odbranu i svemir, a jedinstveni nacionalni ekonomski planovi osiguravali su ekonomsku stabilnost i garantovanu potražnju za proizvodima. Pored države, važno mjesto u postavljanju ciljeva aktivnosti odbrambenih i vazduhoplovnih preduzeća zauzimali su njihovi tvorci - glavni projektanti koji su bili zainteresovani za prevođenje njihovih tehničkih i naučnih ideja. U ovim uslovima, glavni cilj odbrambenih i vazduhoplovnih preduzeća bio je razvoj i proizvodnja napredne tehnologije koja bi pomogla u rešavanju nacionalnih problema i zadovoljila naučne i tehničke ambicije najvišeg menadžmenta. Preduzeća su morala da rešavaju ove tehničke probleme u uslovima brzog naučnog i tehnološkog napretka. Ključ uspjeha u ostvarivanju ciljeva bilo je pravovremeno uvođenje naučnih dostignuća i razvoj nove tehnologije. Razvoj nauke i tehnologije je, dakle, postao glavni faktor nestabilnosti spoljašnjeg okruženja, koji utiče na izbor strategija i formiranje organizacionih struktura preduzeća. Pod uticajem ovih faktora, u industriji su počele da se formiraju organizacione strukture projektne matrice. U zavisnosti od složenosti i novosti proizvoda, kao i od količine uključenih resursa, u svakom slučaju, postojala je varijacija u nivou integracije projektnog i funkcionalnog linijskog menadžmenta, omjeru odgovornosti i ovlasti funkcionalno/linija i projekt menadžeri. (Vidi sliku 5) Karakteristična karakteristika ovih organizacionih struktura bila je rigidna administrativna hijerarhija, koja je omogućavala upravljanje na osnovu postavljanja uticaja iz sistema višeg nivoa – industrije ili velikog međusektorskog programa. Potreba za takvom rigidnošću nastala je kao rezultat visoko centraliziranog makroekonomskog planiranja, koncentracije i specijalizacije proizvodnje, što je dovelo do funkcionalne diferencijacije struktura na sektorskom nivou. To znači da su organizacije za istraživanje i razvoj i proizvodna preduzeća odvojene unutar industrije. Koordinaciju su vršili odjeli u procesu implementacije programa za kreiranje i proizvodnju nove tehnologije.

pirinač. 5. Primjer strukture preduzeća u razvoju/pilot.

U preduzećima su za realizaciju projekata bili odgovorni generalni/glavni projektanti ili njihovi zamenici. U istraživačkim i razvojnim organizacijama projekti su se pojavljivali kao teme. Vodeći dizajneri i voditelji tema, u zavisnosti od složenosti, važnosti i novine projekata, imali su ovlasti ili linijskih ili koordinirajućih menadžera. Formiranje ovih struktura odvijalo se bez teorijske osnove, spontano, metodom uzastopnih pokušaja i grešaka. Na organizacione odluke često su uticali politički motivi. Stoga, po pravilu, organizacione strukture preduzeća nisu bile optimalne u pogledu kriterijuma interne efikasnosti. Došlo je do neopravdanog dupliranja posla, nije jasno definisana specijalizacija odeljenja, nisu poštovani standardi upravljanja itd. Ali svi nedostaci organizacije u potpunosti su nadoknađeni viškom resursa koje je država privukla za proizvodnju proizvoda, posebno vojne opreme, avijacije, svemirskih sistema i implementacije programa istraživanja svemira. Karakteristika praktičnih struktura preduzeća bila je da su linearne podjele dodijeljene na osnovu ili velikih projekata ili podsistema složenog proizvoda. Naše dizajnerske strukture razlikovale su se od struktura zapadnih kompanija po velikoj krutosti. Sam projekat nije postojao kao privremena podjela. Menadžeri projekta bili su stalni elementi krute linearne strukture, zauzimali su pozicije glavnih dizajnera, koordinirajući zauzvrat izvođenje radova na kreiranju/proizvodnji sljedećeg proizvoda. Kao rezultat toga, formirane su konstrukcije dizajna koje u svom čistom obliku ne odgovaraju nijednom od tipova opisanih u teoriji. Preduzeća odgovorna za proizvodnju serijskih tehnološki povezanih proizvoda imaju formirane strukture sa linearnom subordinacijom pododjela formiranih prema proizvodnim podsistemima ili fazama proizvodnog procesa. Paralelno, razvijali su se funkcionalni odjeli koji su bili zaduženi za koordinaciju korištenja homogenih najvažnijih funkcionalnih resursa preduzeća: kadrovi, energija, razvoj tehnoloških procesa, snabdijevanje itd. Ovi odjeli su imali koordinaciona ovlaštenja u odnosu na linijski menadžment. (Vidi sliku 6).

pirinač. 6. Primjer strukture poduzeća za serijsku proizvodnju

U sistemu izbora izvođača korišćeni su elementi konkursa. U ranim fazama razvoja, nekoliko preduzeća je učestvovalo u projektima, od kojih je svako ponudilo svoju alternativnu verziju proizvoda. Od ovih opcija, jedna je odabrana, a kompanija koja ju je ponudila postala je izvođač radova. Takav sistem je omogućio da se prilikom odabira projekata sačuva raznolikost generisanih tehničkih rešenja i eliminiše nepotrebno dupliranje projekata u najskupljim kasnim fazama stvaranja nove tehnologije.

Šezdesetih godina u domaćoj vojnoj i svemirskoj industriji konkurentski izbor izvođača počeo je da se zamjenjuje specijalizacijom preduzeća u stvaranju uskog asortimana proizvoda. Specijalizacija nije bila zasnovana samo na tehnološkim razlozima. Prilikom raspodjele narudžbi počeli su se koristiti politički kriteriji. Pojavilo se neopravdano umnožavanje projekata, što se, posebno, dogodilo tokom implementacije lunarnog programa. Generalno, industrija je sve više patila zbog nepostojanja koherentnog državnog programa razvoja. Uz nefunkcionisanje tržišnih mehanizama, potpunu državnu kontrolu i potpuno državno finansiranje, nedostatak programskih ciljeva lišio je preduzeća dugoročnih smjernica. Pokazalo se nemogućim koordinirani odabir perspektivnih područja djelovanja i raspodjela resursa između njih. Razvoj pojedinih preduzeća počeo je da se fragmentira i nije dozvoljavao razvoj organizacionih i tehničkih potencijala.

Kao rezultat razvoja ovog trenda, kasnije, već sedamdesetih godina, u strategijama upravljanja industrijama i preduzećima zavladao je princip rivalstva. Dok su u SAD strategije, na primjer, NASA-e i zrakoplovnih firmi bile orijentirane na tržišne komercijalne i vladine potrebe, naše strategije su bile orijentirane na jedinu preživjelu referentnu tačku – konkurenta, tj. kako bi se postigao tehnički paritet sa potencijalnim protivnikom. Na primjer, Amerikanci su stvorili vlastiti svemirski sistem za višekratnu upotrebu kako bi smanjili troškove servisiranja rastućih tokova tereta kako u orbitu tako iu suprotnom smjeru. Potrebu za takvom odlukom diktirala je implementacija SDI i programa istraživanja mirnog svemira. Prilikom stvaranja sistema Energy-Buran u SSSR-u polazili su od potrebe održavanja tehničkog pariteta sa konkurentom. Sa stanovišta zadataka savremene domaće kosmonautike, ovaj sistem se pokazao neefikasnim.

U naprednim industrijskim sektorima privrede SSSR-a sedamdesetih godina, krizne tendencije su se jasno ocrtavale. Da bi ih prevazišao, predsjedavajući Vijeća ministara Kosygin A.N. pokušao da sprovede meku ekonomsku reformu. Međutim, politički vrh je ignorisao predloge za postepenu liberalizaciju privrede i počeo da vodi ekonomsku politiku na državnom nivou. Slogan "Ekonomija mora biti ekonomična" postao je simbol ove politike.

Istovremeno, na državnom nivou pokušali su riješiti problem ubrzanog uvođenja tehničkih inovacija u proizvodnju. To je bilo posebno potrebno postići u nizu grana novog tehnološkog talasa: savremenoj odbrambenoj industriji, radioelektronskoj industriji, vazduhoplovnoj industriji itd., u kojima je najbrže rasla brzina obnavljanja i usložnjavanja tehničkih sistema. Pokušaj rješavanja ovih problema bila je integracija preduzeća kroz stvaranje istraživačko-proizvodnih udruženja. Udruge su uključivale kooperativne serijske pogone i projektne biroe s probnom proizvodnjom. To je omogućilo dodatnu ekonomiju obima, a također je uništilo unutarodjelske barijere između funkcija istraživanja i razvoja i proizvodnje. Upravljanje projektima trebalo je postati end-to-end, a razvoj i implementacija novih proizvoda je trebalo smanjiti.

Istovremeno, osnova ekonomskih odnosa u društvu nije se promijenila, društveni status preduzeća i njihov oblik vlasništva, a samim tim i sistem ciljeva, ostali su isti. U praksi, spajanje proizvodnih preduzeća sa projektantskim biroima i projektantskim biroima često je bilo mehanički. U sistemu se pojavio još jedan nivo upravljanja, kojem su bile podređene stare strukture istraživanja i razvoja i proizvodnje. Tragovi ovih spajanja u preduzećima i dalje se mogu naći. Tako su u projektantskim biroima i projektantskim biroima voditelji tema obično imali linearna ovlaštenja, dok su funkcionalni rukovodioci (šefovi kompleksa i odjeljenja) bili koordinatori. U proizvodnji, koja je najčešće bila fokusirana na jedan proizvod ili grupu usko povezanih proizvoda, prioritet u raspodjeli ovlasti i dalje su imali funkcionalni menadžeri. Projektni menadžeri su u najboljem slučaju bili dio jedinica za planiranje u sjedištu.

pirinač. 7. Primjer strukture zrakoplovne nevladine organizacije

Nakon formiranja NPO-a, upravljanje projektima nije postalo s kraja na kraj i novi proizvod, razvijen pod vodstvom glavnog dizajnera u projektantskom birou, prebačen je u proizvodnju u tvornici, gdje su drugi ljudi već bili uključeni u to. S drugom verzijom organizacije, glavni dizajner je djelovao kao linijski menadžer u fazi razvoja, a u fazi proizvodnje postao je koordinator. Odnosno, razlike u upravljačkim strukturama projektantskih biroa i proizvodnje su ostale (vidi sliku 7). Na nivou organizacione kulture često je opstajalo međusobno neprijateljstvo radnika u fabrikama i projektantskim biroima.

Istovremeno, Vlada SSSR-a, pokušavajući riješiti problem zasićenja tržišta robom široke potrošnje, počela je, po redu konverzije, da iznova stvara ili prenosi proizvodnju civilnih proizvoda na preduzeća u vojno-industrijskom kompleksu. i vazduhoplovnu industriju. U preduzećima su, prema ustaljenoj praksi upravljanja, pokušali da integrišu nove oblasti delatnosti u stare matrične strukture uvođenjem pozicije glavnog projektanta za proizvode za konverziju. To je učinjeno čak iu slučajevima kada je postojao negativan odnos između robe široke potrošnje i tradicionalnih proizvoda preduzeća. Kao rezultat, takva integracija, uz neosjetljivost organizacijske kulture na takve neprestižne inovacije, najčešće nije dopuštala stvaranje dovoljno jeftinih i kvalitetnih civilnih proizvoda.

Strategije i strukture ruskih odbrambenih i vazduhoplovnih preduzeća odgovarale su zadacima upravljanja inovacijama i omogućile su korišćenje tehnološki aktivnih inovacionih strategija. Ali nerazvijenost sistema strateškog upravljanja nije omogućila efikasnu adaptaciju na radikalnu promjenu uslova ekonomske aktivnosti uzrokovane ekonomskim reformama i početkom integracije Rusije u međunarodnu ekonomiju.

Bilo bi pogrešno razloge nastalih promjena pripisati uticaju tržišnih reformi i smanjenju obima državnog finansiranja, koje se od 1989. godine smanjilo za nekoliko desetina puta. Ovi faktori su samo dio složenijih globalnih procesa koji se u svjetskoj ekonomiji odvijaju od 1970-ih. Otvaranje Rusije međunarodnoj ekonomiji, ubrzanje globalizacije svjetske industrije zahtijevalo je od naših preduzeća da formiraju fundamentalno nove strategije i upravljačke strukture. Većina ruskih preduzeća i industrije u cjelini reagirali su na sve vanjske strateške promjene koje su se dogodile od 1987. godine kao izolirane i nepovezane. A period razvoja menadžerske reakcije premašio je period razvoja promjena.

Tako je, u stvari, čak i Kosyginskaya, program za prelazak na samonosivost (fazna tranzicija budžeta-nalozi) počeo da se provodi tek 1989. godine, kada je program konverzije države (fazna tranzicija narudžbe-tržište) već počeo. Plan konverzije je pripreman i sprovodio se do 1992. godine, kada su u zemlji već počele neizbežne ekonomske reforme. Plan za novu reorganizaciju, adekvatan procesima koji su u toku, postojao je i sproveden je samo u nekim preduzećima. Najuspješnija u kontekstu globalizacije za preduzeća bila je strategija internacionalizacije djelatnosti (međunarodna regionalna diversifikacija). Nakon liberalizacije spoljnoekonomske aktivnosti u Rusiji, samo pojedinačna preduzeća prerađivačke industrije i preduzeća izvozno orijentisanih industrija sirovina, koja su imala tehnološke prednosti u odnosu na inostrane konkurente, mogla su da iskoriste njene mogućnosti.

Za preduzeća u sektoru visoke tehnologije, glavna poteškoća je bila zaostalost tehnologije i nedostatak direktnog pristupa najperspektivnijim tržištima zapadnih zemalja. Rješenje problema pristupa tržištu za preduzeća sa konkurentnim nivoom tehnologije bio je ulazak u strateška partnerstva sa vodećim stranim konkurentima. Zahvaljujući tome, naša preduzeća su dobila pristup narudžbama, a stranci - našim naprednim tehnologijama. Riječ je o projektima kao što je "Sea Launch", uz učešće RSC Energia i Boeing Corporation, zajedničkog projekta GKNPTs im. Hruničev sa Lockheed Martinom, projekti Perm Motors JSC sa Lockheed Martinom i Prite & Whitney. Da bi stekla slobodu delovanja neophodnu za samostalan rad na stranom tržištu, vodeća preduzeća su morala da povećaju svoju samostalnost u donošenju menadžerskih odluka. Najupečatljiviji primjer povećanja nezavisnosti privredne djelatnosti je privatizacija NPO Energia, koja je 1994. godine postala raketno-kosmička korporacija.

pirinač. 8. Tipična šema organizacione strukture industrijskog kompleksa

U sektoru vazduhoplovne i odbrambene industrije, tradicionalno zatvorenom za strance, internacionalizacija se odvijala kroz promociju proizvoda na tržišta zemalja trećeg sveta. Za uspješnu implementaciju ove strategije, avio kompanije su morale zadržati dosadašnju saradnju. Rešenje ovog problema bilo je stvaranje specijalizovanih grupa kompanija MAPO Mig i AVPK Suhoj, koje su u svoju strukturu uključivale razvojna i proizvodna preduzeća (vidi sliku 8). Međutim, zbog niza subjektivnih razloga, nije bilo moguće izvršiti kompletno restrukturiranje u ovom sektoru.

Glavna karakteristika sadašnjih strategija internacionalizacije je njihov nedostatak ravnoteže u smislu dugoročne efektivnosti. Za ruska preduzeća, učešće u međunarodnim projektima bilo je sredstvo za preživljavanje suočenih sa značajnim smanjenjem državnog finansiranja. Ali, ulaskom na međunarodno tržište preko zapadnih partnera, naša preduzeća nisu dobila priliku da formiraju sopstvenu infrastrukturu za samostalnu promociju svojih proizvoda. Nakon što su zapadni partneri dobili pristup ruskim tehnologijama za koje su bili zainteresovani, obostrani interes za saradnju i novčani tokovi sa stranih tržišta su smanjeni.

Evolucija metoda projektovanja organizacione strukture

Razvoj teorijskih koncepata za projektovanje strategija i upravljačkih struktura odvijao se u skladu sa evolucijom zadataka praktičnog menadžmenta. Koristeći iskustvo vodećih kompanija, teorija u svakoj fazi ekonomskog razvoja stvorila je novu "društvenu tehnologiju" upravljanja, efikasnu za promjenjive uslove poslovanja. Prilikom formiranja osnovnih tehnologija masovne proizvodnje i velikih industrijskih preduzeća četvrtog velikog ekonomskog ciklusa menadžment nije bio funkcionalno odvojen od tehničkog i inženjerskog vodstva. Ključni faktor konkurentnosti u to vrijeme bila je brzina savladavanja tehničkih inovacija i organizacije proizvodnog procesa. Veliki značaj inovacija za osiguranje efikasnosti strategija upravljanja doveo je do pojave fleksibilnih struktura u preduzećima koje nisu odgovarale tradiciji hijerarhijske rigidnosti velikih državnih i finansijskih institucija tog vremena.

Principe izgradnje fleksibilnih strategija i struktura iznio je G. Ford tokom pojave tržišta automobila. Tvrdio je da: pretjerana rigidnost i prekomjerna regulacija stvaraju birokratiju i ometaju brzu implementaciju ideja za poboljšanje poslovanja; rukovodilac je u potpunosti odgovoran za rad svoje jedinice i mora imati neograničena ovlašćenja za donošenje odluka; organizaciona struktura ne podrazumijeva postojanje kadrovskog rasporeda i opisa poslova, jer svako mora sam sebi stvoriti mjesto u skladu sa svojim mogućnostima i obavljati trenutno potrebne poslove; uslužni odnosi nisu zasnovani na formalnoj hijerarhiji, već na slobodi uspostavljanja svih potrebnih kontakata između zaposlenih. Strukture izgrađene u skladu sa ovim principima obezbeđivale su potrebnu brzinu donošenja odluka i efektivno upravljanje malim preduzećima, čije se upravljanje zasnivalo ne na jasnoći podele zadataka, već na opštoj organizacionoj kulturi grupe sličnih preduzeća. misleci ljudi. Postepeno, tehnološki napredak je postao vlasništvo mnogih firmi, što je stvorilo konkurentsko okruženje. Oni koji su uspjeli u ovim uvjetima su oni koji su osigurali rast obima standardizacijom poslovanja, smanjenjem troškova i povećanjem pouzdanosti proizvoda. Takvi konkurenti su lako apsorbirali rivale. Sredstvo preživljavanja za one slabije bilo je spajanje u veće korporacije.

Preduzetnička aktivnost koja je zahtijevala ulaganje kapitala je prošlost. Ogromna većina preduzeća ostala su jednoproizvodna i jedinstvena tržišta. Srednja, a posebno velika industrijska preduzeća imaju potrebu za profesionalnim menadžmentom. Tako su, na primjer, sve kompanije T. Edisona, koje su dostigle srednju veličinu, propale, jer on „nije ni pokušao da stvori upravljačku vezu na njima“. General Electric i Westinghouse Electric su preživjeli samo uklanjanjem svog osnivača iz uprave i zapošljavanjem profesionalnih menadžera da ga zamijene. Za efikasno upravljanje brzorastućim preduzećima u stabilnom eksternom okruženju formiran je taj metod organizacione konstrukcije, koji je u kompaniji DuPont nazvan "udruživanjem homogenih vrsta delatnosti", a u teoriji menadžmenta - funkcionalnom organizacionom strukturom. Osnova ovog načina organizacije bila je specijalizacija odjela preduzeća za obavljanje homogenih vrsta poslova - funkcija ekonomske djelatnosti.

U teoriji menadžmenta, pravila za izgradnju struktura za osiguranje efikasnosti preduzeća formulisali su klasici menadžmenta A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Ukratko, ova pravila se mogu sažeti na sljedeći način: nema dupliciranja funkcija odjela, usklađenost hijerarhije ciljeva odjela sa ciljevima cijele kompanije, jedinstvo rukovođenja za svakog zaposlenog, usklađenost sa standardom upravljivosti, minimiziranje broja nivoa hijerarhije, centralizacija koja osigurava donošenje odluka na najnižem nivou hijerarhije sa potrebnom kompetencijom.

U Lockheedu su ovi principi implementirani u tzv. model pokrivenosti kontrole. Da bi optimizirali broj nivoa u hijerarhiji upravljanja i standard upravljivosti u strukturi, njeni programeri su koristili sveobuhvatnu procjenu radnog opterećenja svakog menadžera prema pet varijabli: geografska blizina podređenih, složenost funkcija, aktivnost menadžmenta. , širinu koordinacije i stepen neizvjesnosti u planiranju. Tako je pojava naučne teorije menadžmenta učvrstila formiranje u praksi menadžmenta nivoa upravljanja operativnim ekonomskim aktivnostima, čime se osigurava interna efikasnost preduzeća.

Osnivači naučne teorije menadžmenta bili su među tehnološkim inovatorima koji su se suočili sa potrebom da organizuju menadžment u svojim brzorastućim kompanijama. Stoga je u njihovim radovima, pored predstavljanja principa operativnog menadžmenta, postojao i opis elemenata strateškog menadžmenta, koji je osigurao proces prilagođavanja firmi novim zadacima koje je postavila industrijska revolucija. Međutim, u periodu optimizacije poslovanja i rasta obima kompanija, ispostavilo se da je ova strana njihove teorije nezatražena. Principi funkcionalne organizacije, počevši od 1927. godine, dopunjeni su socio-psihološkim elementima, čije je proučavanje započeo E. Mayo, a kasnije nastavili M.R. Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor, itd. . Ova istraživanja su pokazala da u timovima mora postojati psihološka kompatibilnost zaposlenih. Sistem motivacije treba da uzme u obzir upravljačku kulturu osoblja. Individualni i grupni sistemi vrednosti menadžera i zaposlenih treba da odgovaraju njihovim zadacima u okviru strukture i opštih ciljeva preduzeća. Općenito, kombinacija opisanih funkcionalnih i psiholoških principa osigurala je efikasno upravljanje industrijskim divovima u periodu aktivnog industrijskog rasta i širokog rasprostranjenja strategija vertikalne integracije.

Period nakon Drugog svjetskog rata u teoriji menadžmenta obilježen je razvojem koncepta sistema. Jedna od prvih bila je teorija informacija N. Wienera i K. Shannon-a, formulisana 1949. godine. U njoj su podjele firmi razmatrane kao subjekti koji primaju, obrađuju i prenose informacije. Firma je zahvaljujući informacionim vezama postala integralni sistem. Zadatak projektovanja strukture ovog sistema bio je da se optimizuju informacione veze i distribuiraju zadaci kompresije i obrade informacija između nivoa upravljanja i da se obezbedi efektivna povratna informacija.

U okviru koncepta preduzeća kao svrsishodnog sistema, predloženo je organizaciono strukturiranje kroz hijerarhijsku dekompoziciju i sintezu stabla ciljeva. Analogno funkcionalnom principu organizacije, da se ciljevi grupišu i prenesu na odgovornost jedne jedinice, korišćen je znak homogenosti ciljeva i sredstava namenjenih za njihovo postizanje (funkcionalni potencijal). Ovaj koncept je teorijski potkrepio mogućnost projektovanja različitih tipova organizacionih struktura prema jedinstvenoj metodologiji zasnovanoj na korišćenju sistemskih zakona zajedničkih za sve organizacije. Tako je funkcionalna struktura postala poseban slučaj ciljne organizacije, koja se zasnivala na znaku homogenosti rada.

Za divizijske upravljačke strukture koje su do tada bile raširene, diferencijacija ciljeva na najvišem nivou menadžmenta odvijala se po principu pune odgovornosti za isplativost aktivnosti u odvojenim, nepovezanim oblastima djelovanja. Proizvodne ili regionalne podružnice, inače poznate kao profitni centri, bile su odgovorne za postizanje ovih ciljeva. Na sledećem nivou hijerarhije ciljeva u okviru profitnih centara izvršena je raspodela zadataka po funkcionalnom principu. Međutim, divizijske strukture nisu bile samo zbir nekoliko funkcionalnih podstruktura profitnih centara. U divizijskoj strukturi mogu se formirati centralizovane funkcionalne jedinice koje obezbeđuju preduzeću zajedničke vrste resursa za sve sektore: finansije, kadrove, snabdevanje, energetiku itd.

Najsveobuhvatniji pristup projektovanju objekata razvijen je u okviru sistemskog koncepta upravljanja preduzećem, formulisanog u radovima Simona, Marga i drugih. Ovde se struktura optimizuje u skladu sa skupom drugih internih i eksternih varijabli: potražnje, konkurencije, institucionalnog okruženja, poslovnih ciljeva, tehnologije proizvodnje, sistema planiranja i kontrole, interesa akcionara, menadžmenta i osoblja preduzeća.

U teoriji organizacija ovog perioda razvoj sistematskog pristupa bio je rad J. Thompsona i J. Galbraitha na situacijskom upravljanju, u kojem je potrebno prilagoditi organizaciju upravljanja ovisno o specifičnom stanju glavnih situacijskih varijabli. , kako eksterne tako i unutrašnje, je potkrijepljeno. Štaviše, potrebne promjene mogu se kretati od promjene područja ovlaštenja menadžera do promjene tipa organizacione strukture. Kasnije su ove ideje razvijene u radovima M. Portera i G. Mintzberga. U situacionom pristupu su potkrijepljeni, posebno, principi projektovanja tzv. višestrukih struktura, u kojima svaki odjel, u zavisnosti od specifičnih uslova djelovanja, može imati različite funkcionalne ili matrične podstrukture upravljanja.

Sljedeći fundamentalni proboj u teoriji i praksi liderstva dogodio se sredinom sedamdesetih, kada je formulisan evolutivni koncept menadžmenta. Njegovi autori bili su istraživači koji su, počevši od druge polovine četrdesetih godina, proučavali dinamiku razvoja preduzeća i ulogu organizacionih i tehničkih inovacija u ovim procesima. Općenito je prihvaćeno da je početak evolutivnog koncepta postavio A. Chandler, kada je 1962. godine objavljena njegova knjiga "Strategija i struktura". Daljnji razvoj teorije nastavili su I. Ansoff, R. Nelson i dr. P. Drucker je na mnogo načina razmatrao razvoj praktičnog i teorijskog menadžmenta sa sličnih pozicija. Evolucijski koncept se zasniva na proučavanju prirodne logike razvoja makroekonomskih procesa N. Kondratieva i J. Schumpetera. U kontekstu ovog razvoja, ekonomski sektori, strategije i strukture preduzeća prirodno se razvijaju. Istovremeno, slučajna priroda međuzavisnosti situacionih varijabli zamijenjena je rigidnijom logikom evolucije zasnovanom na proučavanju istorijske retrospektive aktivnosti zapadnih firmi. Dakle, ako je situacioni pristup pretpostavljao postojanje statičnih strategija i struktura firmi koje su optimalne za određenu situaciju, onda evolutivni pristup implicira potrebu za kontinuiranom adaptacijom i razvojem.

Ovaj teorijski koncept, koji se razvijao od menadžment revolucije kasnih četrdesetih, dobio je priznanje sredinom sedamdesetih, kada je tempo razvoja eksternog okruženja kompanija počeo naglo da raste. P. Drucker je ovo vrijeme nazvao "erom bez obrazaca", a D. Bell - "postindustrijskom erom". Evolucijski koncept teorije upravljanja teorijski je potkrijepio pojavu složenih višedimenzionalnih matričnih upravljačkih struktura koje se koriste, posebno, u zrakoplovnoj industriji. Dakle, pojava u upravljačkim strukturama takozvanih strateških ekonomskih centara, koji su odgovorni za razvoj dugoročnih projekata kompanije u sklopu inovativnog i strateškog odgovora, obezbeđujući ovim razvojima odjednom nekoliko tehnološki međusobno povezanih profita centrima, objašnjeno je.

U okviru evolutivnog koncepta izvršena je tipizacija upravljačkih struktura firmi i izgrađen model njihove evolucije povezan sa usložnjavanjem uslova ekonomske aktivnosti. Ali, ono što je karakteristično, u organizacionom dizajnu standardna rješenja niveliraju pojedinačne karakteristike strategije, koje čine osnovu konkurentskih prednosti firmi i stvaraju osnovu za dalji razvoj. Time se narušava princip kontinuiteta u razvoju strategija i upravljačkih struktura u uslovima sistematskih i kontinuiranih eksternih promjena koje su karakteristične za proces globalizacije.

U SSSR-u, pojava prvih studija o organizaciji upravljanja preduzećima, uključujući problem razvoja strategija i struktura, datira iz šezdesetih godina. Ukupno, u teoriji u to vrijeme bilo je uobičajeno razlikovati sljedeće vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, linearne - funkcionalne, linearne - kadrovske, matrične. Linearne organizacione strukture su imale jasnu organizacionu hijerarhiju sa administrativnom podređenošću zaposlenih višem rukovodiocu u nedostatku jasne funkcionalne specijalizacije jedinica. Bili su klasična birokratska organizacija i osiguravali su efikasno upravljanje u stabilnom vanjskom okruženju. Funkcionalne strukture su smatrane antitezom linearnim strukturama. Njihova glavna razlika od linearnih bila je funkcionalna specijalizacija jedinica prema vrsti posla. Ovakva šema je, prema mišljenju autora, osigurala viši profesionalni nivo izvođenja radova i kvalitetu finalnog proizvoda. Međutim, takva shema nije bila dovoljno kruta da stvori složene proizvode koji su zahtijevali od odjela da se specijaliziraju ne samo u smislu funkcionalnosti, već iu smislu faza životnog ciklusa proizvoda i rada sa pojedinačnim podsistemima. Stoga se smatralo da funkcionalna organizaciona struktura nije pogodna za velika preduzeća.

Kao sredstvo za otklanjanje nedostataka linearnih i funkcionalnih struktura, predložene su linearno-štabne strukture. Njihova posebnost bila je u tome što je određeni broj pomoćnih i pomoćnih funkcija dodijeljen posebnim centraliziranim jedinicama koje savjetuju linijske menadžere u razvoju upravljačkih odluka. Štabne jedinice imale su savjetodavna ovlaštenja, a njihove odluke su se provodile kroz linearnu administrativnu vertikalu. Resorne kadrovske strukture obezbjeđivale su kvalifikovano upravljanje velikim preduzećima, ali su, zbog dugog lanca odluka, ostale nedovoljno fleksibilne.

Problem fleksibilnosti počeo se rješavati uspostavljanjem direktnih upravljačkih veza između štabnih funkcionalnih i resornih jedinica na svim nivoima. To je podrazumijevalo jasnu raspodjelu odgovornosti između linijskih i funkcionalnih menadžera. Najčešće je resorni rukovodilac bio odgovoran za realizaciju programa rada i raspodjelu resursa za jedinicu, a funkcionalni rukovodilac je obezbjeđivao potreban nivo potencijala profila: kvalifikacije osoblja, novost i performanse opreme. Takve strukture se nazivaju linearno funkcionalne. Generalno, gornja teorijska klasifikacija organizacionih struktura odgovara tipologiji usvojenoj u zapadnoj teoriji menadžmenta. Kvalitativna razlika je u višem stepenu apstrakcije i teorijske konvencionalnosti klasifikacije koja je usvojena u našoj zemlji. U praksi se linearne i funkcionalne strukture ne javljaju u svom čistom obliku. Štaviše, značenje njihovih razlika nestaje čim se diferencijacija podjela preduzeća počne javljati na osnovu funkcija ekonomske aktivnosti. Linearna i funkcionalna subordinacija su pomiješane. Stoga se navedeni koncepti linearnih i funkcionalnih struktura ne odnose toliko na tipove klasifikacije organizacionih struktura, koliko na tipove ovlasti rukovodioca: linearne (administrativne) ili funkcionalne (osoblje, koordinacija). Obje vrste autoriteta imaju svoje mjesto u svakoj organizacionoj strukturi.

Tipologija organizacionih struktura treba da se zasniva na osobini po kojoj se podele razlikuju: funkcionalna, projektna, proizvodna, tržišna, tehnološka, ​​regionalna itd. Ako slijedimo ovu logiku, onda, zaista, funkcionalne i linearne strukture u gornjem razumijevanju ne postoje. A linearne-štabne i linearno-funkcionalne strukture su u našem slučaju varijeteti funkcionalnih struktura prema klasifikaciji usvojenoj u zapadnoj teoriji.

Karakteristike domaće klasifikacije konstrukcija mogu se lako objasniti. U uslovima monopolističke strukture privrede, koja je koristila ekonomiju obima na mikroekonomskom nivou, preduzeća su najvećim delom ostala jednoproizvodna i jednotržišna. Stoga je izostala raznolikost znakova unutrašnje diferencijacije. Jedini značajan znak bio je funkcionalan. A sekundarne klasifikacijske karakteristike su došle do izražaja. Na osnovu karakteristika klasifikacije organizacionih struktura u SSSR-u, počeli su se formirati različiti pristupi njihovom dizajnu. U početku je prevagnuo funkcionalni pristup, koji je optimizirao strukture na osnovu pravila interne efikasnosti koja su gore navedena kada je u pitanju funkcionalni pristup projektovanju struktura u zapadnoj teoriji. Nakon konsolidacije i stvaranja NPO-a na bazi razvoja preduzeća i serijskih fabrika, složenost zadataka praktičnog vođenja počela je da prevazilazi mogućnosti njihovog rešavanja pri organizovanju upravljanja u okviru funkcionalnih struktura. Kao rezultat, formulisani su novi pristupi organizacionom dizajnu: ciljni, sistemski, situacioni i evolutivni. Ali ako su prve tri od njih odgovarale sličnim zapadnim teorijama, onda je evolucijski koncept imao neke specifičnosti.

tab. 2. Hronologija razvoja teorijskih metoda za razvoj strategija i upravljačkih struktura Period Formiranje praktičnih struktura vazduhoplovnih preduzeća Formiranje teorijskih metoda

1900-ih - 1930-ih Oblikovanje strategija vertikalne integracije industrije. Funkcionalne strukture i veliki projekti. Fleksibilno funkcionalno i projektno strukturiranje. 1940-ih - 1950-ih Diferencijacija tržišta, brz rast i smanjenje vojnih narudžbi (pojedinačne strateške promjene) Nadogradnja proizvoda. Nepovezana diverzifikacija. Projektno-matrične i divizijske strukture. Funkcionalne i psihološke metode projektovanja konstrukcija. 1960-ih - 1980-ih Stabilan razvoj svih tržišnih sektora, tehnološka diferencijacija. Višekonkurentno okruženje nacionalnih tržišta. Međusobno povezana diversifikacija. Višedimenzionalne matrične strukture. Sistemski i situacioni koncepti upravljanja. Metode ciljanog dizajna. 1990-ih – Globalizacija svjetske ekonomije. Strateška transformacija tržišta. Konsolidacija preduzeća u uslovima međunarodne konkurencije. Formiranje višedimenzionalnih struktura sa odeljenjima u svim značajnim tehnološkim, proizvodnim i tržišnim oblastima. Evolucijski koncept razvoja privrede i menadžmenta

1970-ih - 1980-ih Početak ekonomskih promjena, kasnije - nestabilnost narudžbi Konsolidacija i integracija razvojnih i proizvodnih preduzeća u NVO. Elementi divizijskih struktura u pretvorbenim područjima, Programsko ciljane, situacijske i evolucijske metode projektovanja 1920-ih - 1960-ih. Stabilan rast u determinističkom ekonomskom okruženju Razvoj, proizvodnja i obnavljanje proizvoda. Linearno-funkcionalne i projektno-matrične strukture. Funkcionalne i sistemske metode projektovanja

U okviru ovakvog pristupa, u domaćoj upravljačkoj praksi, bilo je uobičajeno izdvajanje formalnih parametara konstrukcija i utvrđivanje mogućih tipičnih vrijednosti za te parametre. Na osnovu ovakvog parametarskog modela kreiran je strukturni klasifikator sa šifrarnim sistemom. Posmatranjem i fiksiranjem vrijednosti parametara praktičnih konstrukcija doneseni su zaključci o stabilnim trendovima u njihovom razvoju i optimalnim vrijednostima parametara. Dakle, 1972-1975. 18 od 24 istraživačka instituta je promijenilo svoje klasifikacione kodove, a prednost ovog pristupa je njegova dinamičnost i praktičnost. Nedostaci se odnose na činjenicu da će struktura projektovana po ovom principu rešavati nove obećavajuće zadatke preduzeća, fokusirajući se na dosadašnje organizaciono iskustvo i tipične strukturne parametre. A nedostaci standardnih organizacionih rješenja već su spomenuti ranije.

Generalno, analiza koncepata projektovanja strategija i upravljačkih struktura pokazuje da je razvoj teorije dao rešenje za probleme koji se javljaju u praktičnoj delatnosti preduzeća i preduzeća. O tome svjedoči i hronološka korespondencija evolucije upravljačkih zadataka, naprednih praktičnih rješenja i teorijskih koncepata (vidi tabelu 2). Generalizacija naprednih praktičnih rješenja čini osnovu teorijskih modela upravljanja, koje naknadno repliciraju svi koji žele riješiti slične probleme.

--Nikolay alekseev 10:35, 7. septembar 2011. (MSD)

Uvod 2

Vrste organizacionih struktura 3

Linearna organizaciona struktura 3

Funkcionalna organizaciona struktura 4

Funkcionalno-linearna struktura 6

Organizaciona struktura linijskog štaba 7

Struktura upravljanja divizijama 9

Matrična organizaciona struktura 10

Zaključak. 12

Reference 13

Uvod

Struktura - skup elemenata koji čine sistem i stabilne veze među njima. Preduzeće je složen sistem, unutar kojeg se može izdvojiti nekoliko međusobno povezanih struktura - sekcija, radionica i drugih odjeljenja.

Sve proizvodne radnje i delovi preduzeća, odeljenja koja upravljaju preduzećem, kao i zaposleni uključeni u njegovo održavanje, čine opštu strukturu preduzeća.

Sastav proizvodnih jedinica preduzeća (prodavnice i sekcije) koje su u interakciji u procesu proizvodnje proizvoda, veličina proizvodnih jedinica i njihov odnos prema broju zaposlenih, troškovima sredstava, zauzetoj površini, njihovom prostoru distribucija predstavljaju proizvodnu strukturu, koja je dio ukupne strukture preduzeća.

Ukupnost međuodnosa i odnosa između poslovnih jedinica koji nastaju u procesu upravljanja formira se organizacijske strukture. Osnovna funkcija organizacione strukture je da obezbedi kontrolu i koordinaciju aktivnosti svih odeljenja preduzeća. Organizaciona struktura preduzeća odražava nivo ovlašćenja različitih funkcionalnih i linearnih podela preduzeća.

Organizaciona struktura se može formirati kako u skladu sa funkcijama preduzeća (planiranje, računovodstvo, finansije, kadrovi, marketing, proizvodnja itd.), tako i sa karakteristikama njegovih delatnosti - asortimanom i asortimanom proizvoda, specifičnostima tržište itd.

Vrste organizacionih struktura

U organizacionoj strukturi svaki element zauzima određeno mjesto. Karakteriziraju ga veze preko kojih dolazi do njihove interakcije (direktne i obrnute) u procesu upravljanja. Odnosi elemenata unutar organizacione strukture mogu biti linearni, funkcionalni i međufunkcionalni.

Linearne veze nastaju između odeljenja i rukovodilaca različitih nivoa upravljanja i javljaju se tamo gde je jedan rukovodilac administrativno podređen drugom (direktor - rukovodilac radnje - predradnik).

Funkcionalne veze su karakteristične za interakciju između odjela i rukovodilaca u vezi sa određenim aktivnostima na različitim nivoima upravljanja. Istovremeno, između njih nema administrativnog plavetnila (na primjer, formiranje proizvodnog programa radionice: šef radionice - odjel proizvodnje i otpreme).

Međufunkcionalne veze nastaju između odeljenja istog nivoa upravljanja (između šefova različitih odeljenja ili funkcionalnih odeljenja preduzeća).

Priroda navedenih veza određuje tip organizacione strukture upravljanja.

Linearna organizaciona struktura

Linearna organizaciona struktura(Sl. 1) - zasniva se na principu jedinstva distribucije naloga, prema kojem samo viši organ ima pravo da izdaje naloge. Usklađenost sa ovim principom treba da osigura jedinstvo menadžmenta. Takva organizaciona struktura nastaje kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice, tj. svaki podređeni ima jednog vođu, a vođa ima nekoliko podređenih. Dva lidera ne mogu direktno komunicirati jedni s drugima, to moraju učiniti preko najbližeg višeg autoriteta. Takva struktura se često naziva jednolinijskom strukturom.

Prednosti takve strukture su:

Jednostavna konstrukcija

Nedvosmisleno ograničenje zadataka, nadležnosti, odgovornosti

Rigidno vođenje organa upravljanja

Efikasnost i tačnost upravljačkih odluka

Nedostaci:

Teška komunikacija između instanci

Koncentracija moći na vrhu

Linearnu upravljačku strukturu koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperativnih veza između preduzeća.

Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura(Sl. 2) - zasnovano na stvaranju jedinica za obavljanje određenih funkcija na svim nivoima upravljanja. Ove funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje se, uz pomoć direktivnog vođenja, hijerarhijski niži nivoi upravljanja mogu povezati sa različitim višim nivoima upravljanja. Prijenos instrukcija, instrukcija i poruka vrši se ovisno o vrsti zadatka.

Na primjer, radnik u radionici prima upute ne od jedne osobe (predradnika), već od više jedinica osoblja, tj. Primjenjuje se princip višestruke podređenosti. Stoga se takva organizaciona struktura naziva multilinearna.

Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visoko kvalifikovane stručnjake koji obavljaju određene poslove u zavisnosti od zadataka koji su im dodeljeni.

Prednosti takve strukture uključuju:

Smanjenje koordinacionih veza

Smanjenje dupliranja posla

Jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad aktivnostima nižih nivoa

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje specifičnih funkcija

Za nedostatke:

Dvosmislena raspodjela odgovornosti

Teška komunikacija

Dug proces donošenja odluka

Pojava sukoba zbog neslaganja sa direktivama, jer svaki funkcionalni lider svoja pitanja postavlja na prvo mjesto

Funkcionalno-linearna struktura

Funkcionalno-linearna struktura(Sl. 3) zasniva se na principu izgradnje „rudnika“, specijalizaciji procesa upravljanja po funkcionalnim podsistemima.

Karakteristike ove strukture:

za svaki podsistem formira se hijerarhija usluga („rudnik“) koja prodire kroz cijelu organizaciju od vrha do dna;

svaki element ima jasno definisan zadatak i odgovornosti;

svrsishodno je koristiti u preduzećima koja proizvode ograničenu paletu proizvoda, koja rade u stabilnim uslovima i zahtevaju rešavanje standardnih zadataka upravljanja.

Prednosti:

jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;

jasan sistem jedinstva komandovanja;

jasna odgovornost;

brzo reagovanje izvršnih službi na direktna uputstva sa viših nivoa;

smanjenje dupliciranja napora.

Nedostaci:

nedostatak veza uključenih u strateško planiranje;

sklonost prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;

niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;

veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;

preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;

Organizaciona struktura linijskog štaba

Organizaciona struktura linijskog štaba(Sl. 4) zasniva se na linearnoj organizaciji upravljanja.

Posebnosti:

uz linijske rukovodioce, upravljački aparat uključuje centralne jedinice;

glavni zadatak štabnih jedinica je pomoć linijskim rukovodiocima;

štabne jedinice nemaju pravo odlučivanja i rukovođenja podređenim jedinicama;

centralne jedinice uključuju kontroling, marketing, grupe za planiranje mreže, pravne službe itd.

dobar međukorak pri prelasku sa linearne strukture na efikasnije.

Prednosti:

smislenija i kompetentnija priprema menadžerskih odluka;

oslobađanje linijskih rukovodilaca od rješavanja konkretnih zadataka;

mogućnost privlačenja visoko kvalifikovanih stručnjaka.

Nedostaci:

nedovoljno jasna odgovornost, tk. priprema odluka nije uključena u njihovu implementaciju;

sklonost prevelikoj centralizaciji;

sve veći zahtjevi za najviši nivo menadžmenta koji donosi odluke.

Struktura upravljanja divizijama

U industrijalizovanim zemljama dolazi do odstupanja od linearno-funkcionalne strukture (njegov klasični tip je sačuvan u srednjim i malim preduzećima u tradicionalnim poslovnim oblastima). Većina velikih kompanija divizijski tip organizacione strukture(Sl. 5).

Organizacionu strukturu divizije karakteriše decentralizacija funkcija upravljanja – proizvodnim jedinicama daju se autonomne strukture koje realizuju glavne funkcije upravljanja (računovodstvo, planiranje, upravljanje finansijama, marketing, itd.). ovo omogućava proizvodnim odjelima da samostalno rješavaju probleme vezane za razvoj, proizvodnju i marketing vlastitih proizvoda. Istovremeno, najviši menadžment preduzeća može da se fokusira na postavljanje i rešavanje strateških problema.

Prelazak na ovu vrstu organizacione strukture determinisan je:

rastuća diverzifikacija poslovnih aktivnosti;

specijalizacija upravljanja;

međunarodna podjela rada;

povećanje svijesti, samopoštovanja i očekivanja srednjih menadžera.

Diviziona struktura se razlikuje od linearno-funkcionalne po većoj fleksibilnosti, koja osigurava brzinu donošenja odluka i njena je prednost u brzom promjenjivom tržišnom okruženju i tehnološkim inovacijama.

Glavne prednosti divizijske strukture:

Fleksibilnost (najefikasnija u dinamičnom okruženju);

Efikasnost donošenja odluka;

Interdisciplinarni pristup;

Brzo rješavanje složenih međufunkcionalnih problema;

Fokus na nove tehnologije i tržišta;

Fokus na necjenovnu konkurenciju.

Nedostaci strukture uključuju kontradikcije u interesima pojedinih odjela i poduzeća u cjelini, dupliciranje upravljačkih funkcija (rast administrativnog aparata i niska efikasnost). Sa rastom preduzeća to može dovesti do gubitka kontrole.

Matrična organizaciona struktura

Matrična organizaciona struktura nastaje u uslovima diverzifikovane proizvodnje, kada preduzeće razvija i proizvodi heterogene vrste proizvoda, realizuje više investicionih projekata itd. takva struktura je sinteza linearno-funkcionalnih i divizijskih struktura.

Opšta uputstva izvođačima daju linijski rukovodioci, a posebna uputstva daju rukovodioci pojedinačnih projekata. Potonji imaju posebne ovlasti, donose odluke, kombinuju i tumače informacije koje dolaze iz funkcionalnih jedinica, prate napredak projekata. Nalozi linijskih rukovodilaca se pisanim putem dogovaraju sa rukovodiocima pojedinih projekata u slučajevima kada se odnose na rad na konkretnom projektu.

Glavne prednosti matrične strukture su fleksibilnost, dinamičnost, garancije za očuvanje i širenje tehnološkog kapitala i inovativne aktivnosti. Lični interes projekt menadžera za njegov uspjeh, zbog želje za profesionalnim rastom i identifikacije individualnih i kolektivnih ciljeva, podstiče timsku koheziju i osigurava rast produktivnosti rada. Stoga se takva struktura često koristi u realizaciji projekata koji su vremenski ograničeni.

Nedostaci matrične strukture uključuju činjenicu da njena implementacija nije praćena poštivanjem principa jednodimenzionalnosti u menadžmentu, zbog čega svaki podređeni ima ne jednog, već nekoliko vođa, čiji nalozi često mogu biti kontradiktorni.

Zaključak.

Analiza suštine, prednosti i slabosti određene organizacione strukture daje ozbiljnu osnovu za opravdanje izbora njenog specifičnog tipa za preduzeće koje zaista funkcioniše ili je u nastajanju. Međutim, ovaj faktor se ne može ograničiti prilikom donošenja adekvatnih upravljačkih odluka. Također se mora uzeti u obzir sljedeće:

Prije svega, na izbor organizacione strukture utiče veličina preduzeća – veličina kapitala, osnovna sredstva, broj zaposlenih.

Veoma rigidan determinantni uslov za organizacionu strukturu preduzeća je tehnologija koju ono koristi.

Teritorijalna veličina tržišta koje opslužuje jedno preduzeće takođe predodređuje karakteristike njegove organizacione strukture.

Najvažniji faktor u strukturnoj dinamici preduzeća je priroda eksternog okruženja – stepen njegove neizvesnosti, predvidljivost i brzina promene.

Konačno, jedan od razloga za odabir tipa strukturne organizacije organizacije su lične karakteristike i iskustvo menadžera, uključujući, pre svega, najviši menadžment.

Bibliografija

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V., itd. Ekonomija preduzeća.- M., UNITI, 2001.

William J. Stevenson Production Management. - M., ZAO "Izdavačka kuća BINOM", 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ekonomija preduzeća. Udžbenik.-M.: IEP, 2004

Kalacheva A.P. Organizacija rada preduzeća.-M .: PRIOR, 2000.

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Ekonomija preduzeća: Udžbenik - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 2000

Sergejev I.V. Ekonomija preduzeća: Proc. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Finansije i statistika, 2004

struktura vrste organizaciono strukture komande: - linearne; - funkcionalan; - linearno-funkcionalni...

1. Vrste organizaciono strukture kontrole (4)

   Sažetak >> Menadžment

   Vrste organizaciono strukture menadžment Organizacijski struktura upravljački aparat - oblik podjele rada ... priroda veza, razlikuje se nekoliko glavnih vrste organizaciono strukture komande: - linearne; - funkcionalan; - linearni-...

2. Vrste organizaciono strukture upravljanje Osnovni principi izgradnje organizaciono strukture

   Sažetak >> Menadžment

   Is tip organizaciono strukture, koji odgovara tip preduzeća i uključuje određene vrste organizaciono strukture. 3. Metodički pristup formiranju organizaciono strukture ...

3. Vrste organizaciono strukture kontrole (2)

   Sažetak >> Menadžment

   Prirodu veza razlikuje nekoliko glavnih vrste organizaciono strukture kontrole: linearne; funkcionalan; linearno- ... razviti i implementirati nove, fleksibilnije vrste organizaciono strukture, koji su, u poređenju sa birokratskim, bili ...

Svako preduzeće ili organizacija ima organizacionu strukturu razvijenu u fazi njihovog nastanka i korigovanu u praktičnom procesu.

Organizaciona struktura kompanije ili odražava odnos između menadžmenta i radnika, daje jasnu predstavu o tome ko je u preduzeću odgovoran za donošenje odluka.

Bilo koja organizaciona struktura može se predstaviti kao dijagram, čiji će zasebni blokovi biti direktor ili rukovodilac preduzeća, njegove strukturne jedinice, pojedinačne upravljačke jedinice i veze između njih.

Razumijevanje organizacijske strukture poduzeća omogućit će vam da trenutno dijagnostikujete probleme interakcije između rukovodećih subjekata i upravljanih objekata preduzeća, vidite kako su raspoređeni, procijenite njihove snage i slabosti.

Što je struktura jasnija, lakše je prevazići nesuglasice i osigurati kretanje svih članova radnog kolektiva ka postizanju jedinstvenog.

Loše osmišljena, "okom izmišljena" organizacijska struktura prepuna je značajnog povećanja vremena rada ili usluga, konfuzije u dokumentima, premještanja dužnosti jednog zaposlenika na drugog (u nedostatku normalno formirane podjele dužnosti).

Organizaciona struktura preduzeća- ovo je sistem odnosa između strukturnih podjela preduzeća u procesu proizvodnje.

Elementi takvog sistema su:

• upravljački odnosi;
• interna pravila i propise;
• ličnu odgovornost svake jedinice za obavljanje određenog posla;
• raspodjela ovlasti osoblja i menadžera.

Pravilno izgrađena, dobro funkcionalna i promišljena struktura organizacije preduzeća garantuje stabilan i dinamičan razvoj i punopravno funkcionisanje institucije u celini.

Organizaciona struktura se formira pod uticajem mnogih faktora:

• pravni oblik preduzeća;
• aktivnosti;
• obim preduzeća i obim proizvoda;
• korištene i tehnologije;
• načini prodaje roba i usluga;
• veličine, dostupne itd.

Da bi se stvorila visokokvalitetna struktura preduzeća, potrebno je konstantno je analizirati i vršiti pravovremena prilagođavanja na osnovu podataka dobijenih kao rezultat analize.

Opšta struktura preduzeća obuhvata: proizvodne, uslužne službe, kao i upravljanje strukturom.

Na primjeru tvornice konfekcije navedenim elementima mogu odgovarati sljedeće kadrovske jedinice:

• PROIZVODNJA: krojačice, krojači, pakeri;
• USLUGE: , dobavljači tkanina, dostava gotovih proizvoda, sredstva za čišćenje;
• UPRAVA: i njegovi zamjenici.

Tekstualni i grafički opis organizacione strukture preduzeća zahteva ne samo temeljno poznavanje tipova organizacionih struktura, već i sposobnost suptilnog uočavanja karakterističnih karakteristika, pluseva i minusa svake od njih.

Preduzeća najčešće implementiraju sljedeće vrste organizacionih struktura:

• linearno;
• funkcionalan;
• linijsko osoblje;
• matrica;
• dizajn.

O svakom od ovih tipova dalje se detaljnije govori u posebnim odjeljcima.

Manje uobičajene vrste organizacionih struktura uključuju:

• budžetski (izgrađen oko procesa budžetiranja i preduzeća);
• administrativni (povezuje unutrašnju organizacionu strukturu preduzeća sa eksterno podređenim objektima upravljanja - filijalama, zavisnim društvima; rukovodioci strukture mogu imenovati i razrešiti direktore podređenih organizacija);
• divizijski (grupiranje pozicija - formiranje divizija - zavisi od prirode proizvoda, industrije ili regionalnog fokusa proizvodne jedinice).

Postoje i ekonomske, mrežne, kombinovane (mešovite), tehnološke, regularne organizacione strukture preduzeća, koje se fokusiraju na različite aspekte proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Često jedna struktura prelazi u drugu, ili može postojati nekoliko struktura u jednoj instituciji (na primjer, linearna i projektna).

Video o vrstama organizacionih struktura:

Ovo je izuzetno jednostavna i najtraženija organizaciona struktura, koja se obično koristi u srednjim i velikim preduzećima.

Sa linearnom strukturom, od podređenih se traži da slijede naredbe samo od svog neposrednog nadređenog. Zaposleni više nikome ne prijavljuju.

Čak ni osnivač nema pravo da komanduje zaposlenima bez saglasnosti rukovodioca preduzeća.

Linearna struktura preduzeća ima mnogo prednosti, koje uključuju:

• jednostavnost implementacije u modernoj ekonomiji;
• jasne i kratke veze;
• specifična podjela ovlaštenja i odgovornosti;
• mogućnost brze interakcije između zaposlenih i menadžmenta;
• maksimalna brzina izvršenja naloga;
• mogućnost koordiniranog rada i stvaranja redovne ili projektne organizacione strukture zasnovane na linearnoj;
• jednostavnost kontrole radnji podređenog, mogućnost trenutnih prilagodbi "u smjeru putovanja";
• svaki zaposleni ili odjel je odgovoran za jedno pitanje, lična odgovornost zaposlenog motiviše da poslove obavlja efikasno i profesionalno;
• velika brzina rada sa klijentima u pružanju usluga.

Linearna organizaciona struktura preduzeća takođe ima nedostatke:

• ponavljajući sukobi i nesporazumi zbog „nedostupnosti“ top menadžmenta;
• mnoge veze srednjeg menadžmenta ne dozvoljavaju zaposleniku da brzo kontaktira i dobije odgovor na pitanje od samog vrha menadžmenta;
• teško je uspostaviti veze između zaposlenih u prisustvu nekoliko filijala i velikih odeljenja (odnosi se samo na velike kompanije);
• veliko opterećenje ostalih viših i srednjih menadžera, čije greške dovode do gubitka profita i poslovnog ugleda kompanije;
• lokalni problemi postaju prioritet za rješavanje, a globalni zadaci potiskuju u drugi plan, što u velikoj mjeri utiče na kvalitet njihove realizacije.

Pravilnim prilagođavanjem organizacionog sistema, prisustvom kompetentnog osoblja i kompetentnog lidera, linearna struktura može postati idealna za bilo koju količinu poslova ili usluga koje institucija pruža.

Funkcionalna struktura preduzeća se često naziva multilinearnom zbog prisustva nekoliko menadžera u običnim izvođačima koji su odgovorni za različite oblasti proizvodnje i ekonomske aktivnosti.

Funkcionalna struktura preduzeća ima neosporne prednosti:

• prisustvo minimalnog broja veza u sistemu upravljanja;
• otklanjanje dupliranja dužnosti i smanjenje osoblja;
• vertikalne veze najvišeg kvaliteta i "brze";
• lakoća kontrole nad zaposlenima i zadacima koji su im dodijeljeni;
• sposobnost koncentriranja napora na rješavanje složenih i energetski intenzivnih zadataka s visokim emocionalnim stresom i uključenošću zaposlenika;
• održavanje visokog nivoa kvalifikacija i profesionalnih vještina specijalista kroz stalnu komunikaciju i saradnju.

Među nedostatke funkcionalne organizacione strukture preduzeća spadaju:

• neprestano trenje između "konkurentskih" jedinica istog nivoa;
• koordinacija hitnih pitanja i donošenje menadžerskih odluka su izuzetno spori, zbog čega su svi procesi rada u kompaniji usporeni;
• poteškoće u uspostavljanju saradnje između zaposlenih na svim nivoima;
• teško je ili nemoguće izvršiti promjene u organizacionom obliku preduzeća sa ovakvom strukturom.

Izbor vrste organizacione strukture preduzeća (linearna, funkcionalna) zavisi od specifičnosti proizvodnje, broja zaposlenih, ciljeva i granske pripadnosti preduzeća i mnogih drugih faktora.

U idealnom slučaju, organizaciona struktura treba da bude fleksibilna, da se lako prilagođava novim uslovima privredne aktivnosti i da istovremeno doprinosi postizanju predviđenih ekonomskih pokazatelja kompanije.

Karakteriše ga prisustvo linijskih rukovodilaca i odjeljenja, koji zapravo nisu ovlašteni da samostalno donose odluke.

Osnovna svrha ovakvih jedinica (štabova) je da pomognu menadžeru u rukovođenju i obavljanju pojedinačnih funkcija.

Naime, sjedište je stručno vijeće, koje uključuje ključne stručnjake za određena pitanja (pravnici, ekonomisti, kadrovi i drugi).

Ovo je kolegijalni organ, čiji je član i rukovodilac preduzeća.

Prvo se to pitanje stavlja na raspravu u štab. U procesu debate formuliše se rešenje problema koje direktor preduzeća ili top menadžer mora naknadno da sprovede.

Prednost ovog oblika upravljanja je smanjenje opterećenja linijskih menadžera. Nedostaci su imperatorska „nemoć” centrale i zamagljivanje odgovornosti rukovodioca preduzeća za donete odluke (u tom slučaju se za sve može „kriviti” centrala).

Organizaciona struktura projekta (tima) kreira se na ograničen vremenski period radi rešavanja određenog problema. Može se stvoriti u hitnim situacijama.

Njegovo postojanje ograničeno je periodom aktuelnosti problema.

Struktura projekta obično uključuje samo dio upravljačkog osoblja sa potrebnim znanjem i kompetencijama.

Za vrijeme postojanja strukture, članovi grupe nisu ometani rješavanjem drugih zadataka, čime se postiže potreban stepen koncentracije napora na jednom projektu.

To je glavna prednost projektne organizacione strukture preduzeća.

Nedostaci projektne strukture su poteškoće sa ciljanom alokacijom resursa, obezbjeđivanjem punog posla članova tima tokom procesa implementacije i njihovo zapošljavanje nakon njegovog završetka.

Varijanta strukture dizajna je organizacijska struktura radnje, koja se po pravilu implementira u masovnoj proizvodnji.

Karakteriše ga mešavina karakteristika dizajna i funkcionalnih organizacionih struktura preduzeća.

Posebnost je prisustvo dva menadžera istog nivoa odjednom, od kojih je jedan direktni vođa zbog raspodjele poslova, drugi je menadžer odgovoran za implementaciju projekta.

Menadžeri projekta podnose izvještaje najvišem menadžmentu preduzeća.

Stručnjaci uključeni u projekat direktno izveštavaju dva menadžera: projekt menadžer za sve što je u vezi sa projektom i funkcionalni menadžer za sve ostalo.

Prednost ovakvih upravljačkih odnosa je odlična prilagodljivost teškim eksternim uslovima i mogućnost efikasne alokacije resursa u korist realizacije projekata koji su u toku.

Nedostaci matrične organizacione strukture preduzeća leže u kršenju osnovnog principa jedinstva komandovanja, što dovodi do međuljudskih konfliktnih situacija („ko je važniji“) i izaziva sporove oko prava na.

Unapređenje organizacione strukture preduzeća je preduslov za izgradnju jake i rastuće kompanije iz godine u godinu.

Optimizacija proizvodnih procesa i maksimizacija mogući su samo uz stalnu analizu efektivnosti organizacione strukture i poređenje rezultata analize sa konkretnim ekonomskim rezultatima.

U procesu modernizacije organizacione strukture preduzeća rešavaju se sledeći zadaci:

• kvantitativno i statističko postojeće stanje organizacione strukture preduzeća;
• provjera funkcionalnosti poduzeća u cjelini i njegovih osnovnih strukturnih jedinica (odjela, radionice, timovi);
• pojednostavljivanje opisa i automatizacije zadataka koji se ponavljaju;
• raspoređivanje strateški važnih zadataka i određivanje prioritetnih oblasti proizvodnje;
• razgraničenje ovlasti i odgovornosti svakog odeljenja, otklanjanje grešaka u njihovoj funkcionalnoj saradnji;
• maksimalno razdvajanje i funkcionalno pojednostavljenje rada upravljačke veze - rukovodioci, šefovi odeljenja;
• projektovanje organizacione strukture preduzeća u cilju značajnog unapređenja preduzeća;
• reorganizacija strukture preduzeća uzimajući u obzir promijenjene zahtjeve;
• planirana promena organizacione strukture preduzeća;
• procjena efektivnosti interakcije svih elemenata organizacione strukture;
• davanje mišljenja o uspješnosti poduzetih mjera za optimizaciju i unapređenje organizacione strukture.

Uvođenje inovativnih pristupa u upravljanju proizvodnjom i kadrovima direktno utiče na kvalitet organizacione strukture preduzeća, stvarajući uslove za razvoj poslovanja i maksimiziranje profita.

Organizacione upravljačke strukture

Mehaničke organizacione strukture upravljanja

Struktura odražava strukturu sistema, tj. sastav i međusobni odnos njegovih elemenata. Elementi sistema čine cjelinu zbog povezanosti između njih. U organizacionoj strukturi izdvajaju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja, odjeljenja, biroi itd.), nivoi (nivoi upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su po prirodi koordinacije i po pravilu su na jednom nivou. Vertikalne veze su veze subordinacije, njihova potreba nastaje kada postoji više nivoa ili nivoa upravljanja (hijerarhija). Veze u strukturi mogu biti linearne i funkcionalne, formalne i neformalne. Dakle, organizaciona struktura je skup upravljačkih jedinica, između kojih je uspostavljen sistem odnosa koji je osmišljen tako da obezbijedi realizaciju različitih vrsta poslova, funkcija i procesa za postizanje određenih ciljeva.

Svaku organizaciju karakteriše veći ili manji stepen specijalizacije, formalizacije i centralizacije. Njihove kombinacije značajno utiču na efikasnost rada pojedinih zaposlenih, grupa, kao i samih organizacija. Postoje dva glavna modela organizacije: mehanički i organski.

esencija mehanički Pristup izgradnji organizacije je da se organizacija posmatra kao sistem koji liči na mašinu. Radi po utvrđenom redu, tačno i pouzdano. Radovi koji se obavljaju u svakom trenutku su unaprijed planirani i mogu se predvidjeti. Tehnologija izvođenja radova je prilično jednostavna. Ljudi izvode više puta ponavljane operacije, radnje i pokrete dovedene do automatizma. U takvoj organizaciji postoji visok nivo standardizacije, koji se ne proteže samo na proizvode, tehnologiju, sirovine, opremu, već i na ponašanje ljudi. Menadžment mašinske organizacije ima sledeće karakteristike:

– dobro definisani formalni zadaci;

- uža specijalizacija rada;

– centralizovana struktura;

– stroga hijerarhija ovlašćenja;

- prevlast vertikalnih veza;

- upotreba formalnih pravila i procedura, bezličnost odnosa;

- moć se zasniva na poziciji koju lider zauzima u hijerarhiji;

– otpor promjenama;

- Strogi sistem kontrole.

Obično se organizacija koja radi kao mašina naziva birokratskom. Efikasnost njenog djelovanja osigurava se uštedom vremena, visokom produktivnošću i kvalitetom rada na osnovu specijalizacije rada, razdvajanja funkcija i ovlaštenja, obuke, racionalizacije, kontrole, tj. zbog visokog stepena organizovanosti sistema. Mehaničke organizacione strukture menadžmenta obuhvataju: linearnu, funkcionalnu, linearno-funkcionalnu, divizijsku.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta

Ovo je najjednostavnija organizacijska upravljačka struktura (OSU). Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima i isključivo vodi nad podređenim zaposlenima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Odluke se prenose niz lanac odozgo prema dolje. Rukovodilac nižeg nivoa upravljanja podređen je rukovodiocu višeg.

Rice. 4.1. Šema linearne organizacije upravljačke strukture

Tako se razvija subordinacija menadžera različitih nivoa po vertikali (liniji), koji istovremeno vrše administrativno i funkcionalno upravljanje (slika 4.1). Štaviše, podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Svaki podređeni ima šefa. Svaki šef ima nekoliko podređenih. Linearna upravljačka struktura je logično vitkija, ali manje fleksibilna. Svaki od lidera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko specijalno znanje.

Napomenimo glavne prednosti linearnog OSU.

1. Jedinstvo, jasnoća i lakoća upravljanja.

2. Dosljednost djelovanja izvođača.

3. Brzina u donošenju odluka.

4. Lična odgovornost svakog lidera za konačni rezultat.

Međutim, ova struktura ima svoje nedostatke.

1. Koncentracija moći na višim nivoima vlasti.

2. Visoki zahtjevi pred menadžerom, koji mora posjedovati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima aktivnosti koje obavljaju zaposleni koji su mu podređeni.

3. Preopterećenost informacijama, ogroman protok papirologije, veliki broj kontakata kako sa podređenima tako i sa višim organima.

4. Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka.

Trenutno se linearni OSU nigdje ne koristi u svom čistom obliku, osim u vojsci, gdje takva struktura postoji na nižim nivoima vojnih organizacija ili u upravljanju malim i srednjim firmama koje obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća. Kada je obim proizvodnje veći, a raspon problema koje treba riješiti, raste i tehnički i organizacijski nivo. Linearna struktura se ispostavlja neefikasnom, jer vođa ne može sve znati i stoga ne može dobro upravljati. Istovremeno je prisutan kao element formalne strukture u svim upravnim organizacijama u kojima se odnosi između rukovodilaca proizvodnih jedinica grade na principu jedinstva komandovanja.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta

Rice. 4.2. Dijagram funkcionalne organizacijske strukture

I ponekad se ovaj OSU naziva tradicionalnim ili klasičnim, jer je to bila prva struktura koja se proučavala i razvijala. Njegova suština leži u činjenici da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjerava stručnjacima. Specijalisti istog profila udružuju se u strukturne jedinice i donose odluke koje su obavezujuće za proizvodne jedinice. Ukupni zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnom kriteriju. Svaki organ upravljanja ili izvršilac specijalizovan je za obavljanje određenih vrsta poslova. Tako se pojavljuje kadar specijalista koji su visoko kompetentni u svojoj oblasti i odgovorni za određeni pravac (slika 4.2).

Funkcionalna struktura zasnovana je na subordinaciji po oblastima aktivnosti upravljanja. U stvari, određena jedinica ima nekoliko viših menadžera. Na primjer, šef trgovine s takvom strukturom bit će šefovi odjela za nabavku, prodaju, planiranje, naknade itd. Ali svako od njih ima pravo utjecati samo na svoje područje djelovanja.

Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije. Resorni menadžer ima priliku da se više bavi pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju od rješavanja posebnih pitanja. Funkcionalni odjeli stiču pravo, u okviru svojih ovlaštenja, da daju uputstva i naređenja podređenim odjeljenjima.

Prednosti funkcionalnog OSU-a:

1) visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija;

2) oslobađanje resornih rukovodilaca od rešavanja posebnih pitanja;

3) smanjenje potrebe za generalistima;

4) standardizacija i programiranje pojava i procesa;

5) otklanjanje dupliranja u obavljanju rukovodećih funkcija.

Funkcionalna upravljačka struktura je usmjerena na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka.

Nedostaci funkcionalnih struktura uključuju:

1) poteškoća u održavanju stalnih veza između različitih funkcionalnih službi;

2) dugotrajan postupak odlučivanja;

3) nedostatak međusobnog razumevanja i jedinstva između zaposlenih u funkcionalnim službama različitih proizvodnih odeljenja preduzeća;

4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad usled depersonalizacije u obavljanju poslova, jer svaki izvođač dobija uputstva od više rukovodilaca;

5) dupliranje i nedoslednost uputstava i naredbi koje dobijaju zaposleni „odozgo”, budući da svaki funkcionalni rukovodilac i specijalizovana jedinica postavlja svoja pitanja na prvo mesto;

6) povreda načela jedinstva komandovanja i jedinstva upravljanja.

Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet i kreativnost, kao i težnju ka ekonomiji obima u proizvodnji roba ili usluga. Međutim, implementacija različitih funkcija uključuje različite vremenske okvire, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju aktivnosti i njihovo planiranje. Logika ove organizacije je centralno koordinirana specijalizacija.

Funkcionalna organizaciona šema se i dalje koristi u srednjim preduzećima. Preporučljivo je koristiti takvu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnom vanjskom okruženju i zahtijevaju standardne upravljačke zadatke kako bi se osiguralo njihovo funkcioniranje. Međutim, u svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u bliskoj ograničenoj kombinaciji sa linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja od vrha do dna i zasniva se na strogoj podređenosti najnižeg nivoa upravljanja najvišem.