Η διαδικασία διαμόρφωσης μιας οργανωτικής δομής περιλαμβάνει τα ακόλουθα τρία στάδια:

- Διαμόρφωση του γενικού δομικού σχήματος- καθορίζονται τα κύρια χαρακτηριστικά του οργανισμού, καθώς και οι κατευθύνσεις στις οποίες θα πρέπει να πραγματοποιηθεί ένας πιο εις βάθος σχεδιασμός της οργανωτικής δομής.

- Ανάπτυξη της σύνθεσης των κύριων ενοτήτων και των σχέσεων μεταξύ τους- έγκειται στο γεγονός ότι η εφαρμογή οργανωτικών αποφάσεων προβλέπεται όχι μόνο γενικά για μεγάλα γραμμικά-λειτουργικά και προγραμματικά μπλοκ στόχους, αλλά και μέχρι ανεξάρτητα (βασικά) τμήματα του μηχανισμού διαχείρισης, κατανομή ειδικών καθηκόντων μεταξύ τους και κτίρια ενδοοργανωτικές σχέσεις.

- ^ Ρύθμιση της οργανωτικής δομής - προβλέπει την ανάπτυξη ποσοτικών χαρακτηριστικών του μηχανισμού διαχείρισης και διαδικασιών για δραστηριότητες διαχείρισης. Περιλαμβάνει:

Καθορισμός της σύνθεσης των εσωτερικών στοιχείων των βασικών μονάδων (γραφεία, ομάδες και θέσεις).

Προσδιορισμός του αριθμού σχεδιασμού των μονάδων.

Κατανομή καθηκόντων και εργασίας μεταξύ συγκεκριμένων εκτελεστών. καθιέρωση ευθύνης για την εφαρμογή τους·

Ανάπτυξη διαδικασιών για την υλοποίηση του διευθυντικού έργου στα τμήματα.

Υπολογισμοί κόστους διαχείρισης και δεικτών απόδοσης του μηχανισμού διαχείρισης στις συνθήκες της σχεδιασμένης οργανωτικής δομής.

Μέθοδοι για την κατασκευή οργανωτικών δομών:

- μέθοδος αναλογίαςσυνίσταται στην εφαρμογή οργανωτικών μορφών και μηχανισμών διαχείρισης σε σχέση με τον προβλεπόμενο οργανισμό. Η μέθοδος των αναλογιών περιλαμβάνει την ανάπτυξη τυποποιημένων δομών διαχείρισης για βιομηχανικούς και οικονομικούς οργανισμούς και τον καθορισμό των ορίων και των προϋποθέσεων εφαρμογής τους.

- ^ Ειδική-αναλυτική μέθοδος συνίσταται στην εξέταση και αναλυτική μελέτη του οργανισμού από ειδικευμένους ειδικούς.

Περιλαμβάνει την ανάπτυξη γραφικών και πινακικών περιγραφών των οργανωτικών δομών και των διαδικασιών διαχείρισης, που αντικατοπτρίζουν συστάσεις για την καλύτερη οργάνωσή τους. Προηγείται η ανάπτυξη επιλογών για οργανωτικές λύσεις με στόχο την εξάλειψη των εντοπισμένων οργανωτικών προβλημάτων που πληρούν τις επιστημονικές αρχές και τις βέλτιστες πρακτικές της οργάνωσης διαχείρισης, καθώς και το απαιτούμενο επίπεδο ποσοτικών και ποιοτικών κριτηρίων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των οργανωτικών δομών.

- ^ Μέθοδος Δόμησης Στόχων προβλέπει την ανάπτυξη ενός συστήματος οργανωτικών στόχων, συμπεριλαμβανομένων των ποσοτικών και ποιοτικών διατυπώσεων τους. Όταν το χρησιμοποιείτε, εκτελούνται συχνότερα τα ακόλουθα βήματα:

Α) Ανάπτυξη ενός συστήματος (δέντρου) στόχων, το οποίο αποτελεί δομική βάση για τη σύνδεση όλων των τύπων οργανωτικών δραστηριοτήτων με βάση τα τελικά αποτελέσματα.

Β) Εμπειρογνωμοσύνη των προτεινόμενων επιλογών για την οργανωτική δομή ως προς την οργανωτική ασφάλεια για την επίτευξη του καθενός από τους στόχους, την τήρηση της αρχής της ομοιογένειας των στόχων που τίθενται για κάθε μονάδα, τον καθορισμό της σχέσης ηγεσίας, υποταγής, συνεργασίας μεταξύ μονάδων με βάση τη σχέση των στόχων τους κ.λπ.

Γ) Κατάρτιση χαρτών δικαιωμάτων και ευθυνών για την επίτευξη στόχων για επιμέρους τμήματα, και για σύνθετες διαλειτουργικές δραστηριότητες, που ρυθμίζει:

Πεδίο ευθύνης (προϊόντα, πόροι, εργατικό δυναμικό, πληροφορίες, πόροι παραγωγής και διαχείρισης).

Συγκεκριμένα αποτελέσματα, για τα επιτεύγματα των οποίων καθορίζεται η ευθύνη.

Τα δικαιώματα που δίνονται για την επίτευξη αποτελεσμάτων (για συμφωνία, επιβεβαίωση, έλεγχος).

- ^ Μέθοδος Οργανωτικής Μοντελοποίησης είναι η ανάπτυξη επίσημων μαθηματικών, γραφικών, μηχανικών και άλλων αναπαραστάσεων της κατανομής των εξουσιών και των ευθυνών σε έναν οργανισμό, που αποτελούν τη βάση για την οικοδόμηση, ανάλυση και αξιολόγηση διαφόρων επιλογών για οργανωτικές δομές από τη σχέση των μεταβλητών τους.

Οργανωτικές δομές διοίκησης και αρχές κατασκευής τους

Οργανωτική δομή διαχείρισης (OSU)- αυτό είναι ένα διατεταγμένο σύνολο σταθερά διασυνδεδεμένων στοιχείων που διασφαλίζουν τη λειτουργία και την ανάπτυξη του οργανισμού στο σύνολό του.

^ Οι βασικές έννοιες του OSU είναι :

στοιχεία, Στοιχείαείναι τόσο μεμονωμένοι υπάλληλοι (διευθυντές, ειδικοί, υπάλληλοι που εκτελούν μια συγκεκριμένη διοικητική λειτουργία), όσο και φορείς διαχείρισης - τμήματα και υπηρεσίες που εκτελούν ορισμένα λειτουργικά καθήκοντα.

Επίπεδα και εξουσίες

- αρχές διαμόρφωσης δομών:

• 
  η αρχή της ιεραρχίας των επιπέδων διαχείρισης - κάθε χαμηλότερο επίπεδο ελέγχεται από ένα υψηλότερο και είναι υποδεέστερο σε αυτό.
• 
  η αρχή του καθορισμού στόχων - η OSU πρέπει πρώτα απ 'όλα να αντικατοπτρίζει τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού και επομένως να υπόκειται στην παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών.
• 
  η αρχή της συμμόρφωσης - η αρχή της συμμόρφωσης με τις εξουσίες και τις ευθύνες των εργαζομένων, αφενός, και τα προσόντα και το επίπεδο κουλτούρας, αφετέρου, πρέπει να εφαρμοστεί στο OSU (είναι με τη βοήθεια του OSU ότι εφαρμόζεται το σύστημα ευθύνης και εξουσίας).
• 
  η αρχή του καταμερισμού της εργασίας - η OSU πρέπει να διασφαλίζει τον βέλτιστο καταμερισμό εργασίας μεταξύ των διοικητικών οργάνων και το εύρος των εξουσιών τους·
• 
  η αρχή του περιορισμού των εξουσιών - οι εξουσίες των διευθυντών περιορίζονται από την αποστολή και τους στόχους του οργανισμού, τους περιβαλλοντικούς παράγοντες, το επίπεδο κουλτούρας, τις παραδόσεις και τους κανόνες.
• 
  η αρχή της προσαρμογής - το OSU πρέπει να είναι αρκετά ευέλικτο και να ανταποκρίνεται σε εξωτερικές και εσωτερικές αλλαγές. Το OSU θα πρέπει να είναι κατάλληλο για το κοινωνικο-πολιτιστικό περιβάλλον του οργανισμού.

• 
  Η OSU διασφαλίζει τον συντονισμό όλων των λειτουργιών διαχείρισης.
• 
  Το GMS καθορίζει τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των εκτελεστών.
• 
  Η ποιότητα ενός OSU καθορίζει την ικανότητά του να επιβιώνει και να ευδοκιμεί.
• 
  Το OSU καθορίζει τη συμπεριφορά των εργαζομένων και το στυλ διοίκησης.

Στη διοικητική δομή του οργανισμού διακρίνονται γραμμικές και λειτουργικές σχέσεις.

Γραμμική σύνδεση- σχέσεις σχετικά με την υιοθέτηση και εφαρμογή των διοικητικών αποφάσεων, καθώς και τη διακίνηση πληροφοριών μεταξύ των διευθυντών γραμμής, δηλ. μεταξύ προσώπων ή δομικών μονάδων υπεύθυνων για τις δραστηριότητες του οργανισμού.

^ Λειτουργικοί σύνδεσμοι συνδέονται με ορισμένες λειτουργίες διαχείρισης: προγραμματισμός, χρηματοδότηση, παραγωγή, μάρκετινγκ κ.λπ.

Γραμμική δομή ελέγχου(Εικ. 11) είναι το καταλληλότερο μόνο για απλές μορφές οργανισμών. Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα: άμεσο αντίκτυπο σε όλα τα στοιχεία του οργανισμού και συγκέντρωση στο ένα χέρι όλων των λειτουργιών διαχείρισης. Η δομή λειτουργεί καλά σε μικρούς οργανισμούς με υψηλό επαγγελματισμό και εξουσία του ηγέτη.

^ Εικόνα 11 - Γραμμική δομή ελέγχου

Σε μικρούς οργανισμούς με σαφή κατανομή των λειτουργικών ευθυνών, έχουν γίνει ευρέως διαδεδομένες δομές με τη μορφή δακτυλίου, αστεριού και τροχού (Εικ. 12, 13, 14).

Εικόνα 12 - Γραμμική δομή ελέγχου: δακτύλιος

R - ηγέτης;
I - ερμηνευτής

Εικόνα 13 - Γραμμική δομή ελέγχου: αστέρι

Εικόνα 14 - Γραμμική δομή ελέγχου: τροχός

Το πλεονέκτημα της γραμμικής δομήςείναι ευκολία στη χρήση. Όλα τα καθήκοντα και οι εξουσίες είναι ξεκάθαρα κατανεμημένα, σε σχέση με τα οποία δημιουργούνται όλες οι απαραίτητες προϋποθέσεις για την επιχειρησιακή διαδικασία λήψης αποφάσεων, ώστε να διατηρηθεί η απαραίτητη πειθαρχία στην ομάδα 13, σελ.258. Επιπλέον, αυξάνοντας την ευθύνη του επικεφαλής για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της μονάδας που ηγείται του, τη λήψη από τους εκτελεστές διασυνδεδεμένων εντολών και καθηκόντων που παρέχονται με πόρους και την προσωπική ευθύνη για τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της μονάδας 2, σελ.55.

Αναμεταξύ ελλείψειςυπάρχει ακαμψία, ακαμψία, αδυναμία περαιτέρω ανάπτυξης και ανάπτυξης της επιχείρησης. Η γραμμική δομή επικεντρώνεται σε μεγάλο όγκο πληροφοριών που μεταδίδονται από το ένα επίπεδο διοίκησης στο άλλο, περιορίζοντας την πρωτοβουλία των εργαζομένων σε χαμηλότερα επίπεδα διοίκησης.

Γραμμική-λειτουργική οργανωτική δομή

Η βάση των γραμμικών δομών είναι η λεγόμενη αρχή "ορυχείου" κατασκευής και εξειδίκευσης της διαδικασίας διαχείρισης σύμφωνα με τα λειτουργικά υποσυστήματα του οργανισμού (μάρκετινγκ, παραγωγή, έρευνα και ανάπτυξη, οικονομικά, προσωπικό κ.λπ.). Για κάθε υποσύστημα, σχηματίζεται μια ιεραρχία υπηρεσιών («δικό μου»), που διεισδύει σε ολόκληρο τον οργανισμό από πάνω προς τα κάτω (βλ. Εικ. 1). Τα αποτελέσματα του έργου κάθε υπηρεσίας αξιολογούνται με δείκτες που χαρακτηρίζουν την εκπλήρωση των στόχων και των σκοπών τους. Αντίστοιχα, οικοδομείται ένα σύστημα παρακίνησης και ενθάρρυνσης των εργαζομένων. Ταυτόχρονα, το τελικό αποτέλεσμα (η αποτελεσματικότητα και η ποιότητα του έργου του οργανισμού στο σύνολό του) γίνεται, σαν να λέγαμε, δευτερεύον, αφού πιστεύεται ότι όλες οι υπηρεσίες λειτουργούν σε κάποιο βαθμό για να το αποκτήσουν.

Εικ.1. Γραμμική δομή ελέγχου

Πλεονεκτήματα μιας γραμμικής λειτουργικής δομής:

• 
  ένα σαφές σύστημα αμοιβαίων σχέσεων λειτουργιών και διαιρέσεων·
• 
  ένα σαφές σύστημα ενότητας διοίκησης - ένας ηγέτης συγκεντρώνει στα χέρια του τη διαχείριση ολόκληρου του συνόλου των διαδικασιών που έχουν έναν κοινό στόχο.
• 
  ξεκάθαρη ευθύνη·
• 
  γρήγορη αντίδραση των εκτελεστικών τμημάτων σε άμεσες οδηγίες προϊσταμένων.

• 
  έλλειψη δεσμών που αφορούν τον στρατηγικό σχεδιασμό· στο έργο των διευθυντών σε όλα σχεδόν τα επίπεδα, τα λειτουργικά προβλήματα ("αναδόμηση") κυριαρχούν έναντι των στρατηγικών.
• 
  τάση για γραφειοκρατία και μετατόπιση ευθυνών κατά την επίλυση προβλημάτων που απαιτούν τη συμμετοχή πολλών τμημάτων·
• 
  χαμηλή ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.
• 
  τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα της εργασίας των τμημάτων και του οργανισμού συνολικά είναι διαφορετικά.
• 
  η τάση να επισημοποιείται η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της εργασίας των τμημάτων συνήθως οδηγεί στην εμφάνιση μιας ατμόσφαιρας φόβου και διχόνοιας·
• 
  ένας μεγάλος αριθμός «επιπέδων διαχείρισης» μεταξύ των εργαζομένων που παράγουν προϊόντα και του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων·
• 
  Υπερφόρτωση στελεχών ανώτατου επιπέδου·
• 
  αυξημένη εξάρτηση των αποτελεσμάτων της εργασίας του οργανισμού από τα προσόντα, τις προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των κορυφαίων στελεχών.

Γραμμική - οργανωτική δομή έδρας

Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής είναι η ανάπτυξη μιας γραμμικής δομής και έχει σχεδιαστεί για να εξαλείψει το σημαντικότερο μειονέκτημά του που σχετίζεται με την έλλειψη συνδέσμων στρατηγικού σχεδιασμού. Η δομή των κεντρικών γραφείων περιλαμβάνει εξειδικευμένες μονάδες (κεντρικά γραφεία) που δεν έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις και να διαχειρίζονται οποιεσδήποτε δευτερεύουσες μονάδες, αλλά βοηθούν μόνο τον σχετικό ηγέτη στην εκτέλεση ορισμένων λειτουργιών, κυρίως των λειτουργιών στρατηγικού σχεδιασμού και ανάλυσης. Διαφορετικά, αυτή η δομή αντιστοιχεί σε μια γραμμική (Εικ. 2).

Εικ.2. Γραμμική - δομή διοίκησης κεντρικών γραφείων

Πλεονεκτήματα γραμμικής - επιτελικής δομής:

• 
  βαθύτερα από ό,τι στη γραμμική, μελέτη στρατηγικών θεμάτων.
• 
  κάποια εκφόρτωση των κορυφαίων μάνατζερ?
• 
  τη δυνατότητα προσέλκυσης εξωτερικών συμβούλων και εμπειρογνωμόνων·
• 
  στην ενδυνάμωση των κεντρικών μονάδων με λειτουργική ηγεσία, μια τέτοια δομή είναι ένα καλό πρώτο βήμα προς πιο αποτελεσματικές δομές οργανικής διαχείρισης.

• 
  ανεπαρκώς σαφής κατανομή ευθυνών, δεδομένου ότι τα πρόσωπα που προετοιμάζουν την απόφαση δεν συμμετέχουν στην εφαρμογή της·
• 
  τάσεις υπέρμετρης συγκέντρωσης της διαχείρισης·
• 
  παρόμοια με μια γραμμική δομή, εν μέρει - σε εξασθενημένη μορφή.

Δομή διοίκησης τμήματος

Μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1920, η ανάγκη για νέες προσεγγίσεις στην οργάνωση της διοίκησης έγινε σαφής, που σχετίζεται με την απότομη αύξηση του μεγέθους των επιχειρήσεων, τη διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων τους (διαφοροποίηση) και την περιπλοκή των τεχνολογικών διαδικασιών σε μια δυναμικά μεταβαλλόμενη περιβάλλον. Από αυτή την άποψη, άρχισαν να εμφανίζονται δομές διαχείρισης τμημάτων, κυρίως σε μεγάλες εταιρείες, οι οποίες άρχισαν να παρέχουν κάποια ανεξαρτησία στις μονάδες παραγωγής τους, αφήνοντας τη στρατηγική ανάπτυξης, την έρευνα και ανάπτυξη, τη χρηματοοικονομική και επενδυτική πολιτική κ.λπ. στη διοίκηση της εταιρείας. Σε αυτό το είδος δομών έγινε προσπάθεια να συνδυαστεί ο κεντρικός συντονισμός και ο έλεγχος των δραστηριοτήτων με την αποκεντρωμένη διαχείριση. Η κορύφωση της εισαγωγής των δομών διαχείρισης τμημάτων σημειώθηκε στις δεκαετίες 60-70 (Εικ. 3).

Εικ.3. Δομή διοίκησης τμήματος

Τα βασικά πρόσωπα στη διοίκηση οργανισμών με τμηματική δομή δεν είναι πλέον οι επικεφαλής των λειτουργικών τμημάτων, αλλά οι διευθυντές που διευθύνουν τμήματα παραγωγής (τμήματα). Η δόμηση ανά τμήματα, κατά κανόνα, πραγματοποιείται σύμφωνα με ένα από τα κριτήρια: από βιομηχανικά προϊόντα (προϊόντα ή υπηρεσίες) - εξειδίκευση προϊόντος. εστιάζοντας σε ορισμένες ομάδες καταναλωτών - εξειδίκευση των καταναλωτών. σε εξυπηρετούμενες περιοχές - περιφερειακή εξειδίκευση. Στη χώρα μας, ανάλογες δομές διαχείρισης έχουν εισαχθεί ευρέως από τη δεκαετία του '60 με τη μορφή δημιουργίας παραγωγικών ενώσεων.

^ Πλεονεκτήματα μιας τμηματικής δομής:

• 
  παρέχει διαχείριση διαφοροποιημένων επιχειρήσεων με συνολικό αριθμό εργαζομένων της τάξης των εκατοντάδων χιλιάδων και εδαφικά απομακρυσμένα τμήματα.
• 
  παρέχει μεγαλύτερη ευελιξία και ταχύτερη απόκριση στις αλλαγές στο εταιρικό περιβάλλον σε σύγκριση με το γραμμικό και γραμμικό - προσωπικό.
• 
  όταν επεκτείνονται τα όρια της ανεξαρτησίας των τμημάτων, γίνονται "κέντρα κέρδους", εργάζονται ενεργά για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας της παραγωγής.
• 
  στενότερη σχέση μεταξύ παραγωγής και καταναλωτών.

• 
  ένας μεγάλος αριθμός "ορόφων" της κατακόρυφου διαχείρισης. μεταξύ των εργαζομένων και του διευθυντή παραγωγής της μονάδας - 3 ή περισσότερα επίπεδα διαχείρισης, μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης της εταιρείας - 5 ή περισσότερα·
• 
  διάσπαση των δομών της έδρας των τμημάτων από τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας.
• 
  οι κύριες συνδέσεις είναι κάθετες, επομένως, υπάρχουν κοινές ελλείψεις στις ιεραρχικές δομές - γραφειοκρατία, συμφόρηση διευθυντών, κακή αλληλεπίδραση στην επίλυση θεμάτων που σχετίζονται με τμήματα κ.λπ.
• 
  αλληλεπικάλυψη λειτουργιών σε διαφορετικούς "πάτωμα" και ως αποτέλεσμα - πολύ υψηλό κόστος για τη συντήρηση της δομής διαχείρισης.
• 
  στα τμήματα, κατά κανόνα, διατηρείται μια γραμμική ή γραμμική δομή έδρας με όλες τις ελλείψεις τους.

Δομή διαχείρισης Matrix (πρόγραμμα - στόχος).

Μια τέτοια δομή είναι μια δομή δικτύου που βασίζεται στην αρχή της διπλής υπαγωγής των εκτελεστών: αφενός, στον άμεσο επικεφαλής της λειτουργικής υπηρεσίας, ο οποίος παρέχει προσωπικό και τεχνική βοήθεια στον διαχειριστή του έργου, από την άλλη πλευρά, στο έργο ή διευθυντής προγράμματος στόχου, ο οποίος διαθέτει τις απαραίτητες εξουσίες για τη διεξαγωγή της διαδικασίας διαχείρισης. Με έναν τέτοιο οργανισμό, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά με 2 ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που του αναφέρονται προσωρινά και για περιορισμένο εύρος θεμάτων. Παράλληλα, διατηρείται η υπαγωγή τους στους άμεσους προϊσταμένους υποτμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Για δραστηριότητες που έχουν ξεκάθαρα καθορισμένη αρχή και τέλος, διαμορφώνονται έργα, για συνεχείς δραστηριότητες - στοχευμένα προγράμματα. Σε έναν οργανισμό, μπορούν να συνυπάρχουν τόσο έργα όσο και στοχευμένα προγράμματα.

Εικ.6. Δομή ελέγχου μήτρας

Πλεονεκτήματα της δομής μήτρας:

• 
  καλύτερος προσανατολισμός στους στόχους και τη ζήτηση του έργου (ή του προγράμματος).
• 
  πιο αποτελεσματική καθημερινή διαχείριση, την ικανότητα μείωσης του κόστους και αύξησης της αποδοτικότητας της χρήσης των πόρων·
• 
  πιο ευέλικτη και αποτελεσματική χρήση του προσωπικού του οργανισμού, ειδικές γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων.
• 
  η σχετική αυτονομία των ομάδων έργου ή των επιτροπών προγραμμάτων συμβάλλει στην ανάπτυξη δεξιοτήτων λήψης αποφάσεων, διευθυντικής κουλτούρας και επαγγελματικών δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων·
• 
  βελτίωση του ελέγχου επί των επιμέρους εργασιών του έργου ή του προγράμματος-στόχου·
• 
  οποιαδήποτε εργασία επισημοποιείται οργανωτικά, διορίζεται ένα άτομο - ο "κύριος" της διαδικασίας, που χρησιμεύει ως το κέντρο συγκέντρωσης όλων των θεμάτων που σχετίζονται με το έργο ή το πρόγραμμα-στόχο.
• 
  ο χρόνος ανταπόκρισης στις ανάγκες του έργου ή του προγράμματος μειώνεται, αφού έχουν δημιουργηθεί οριζόντιες επικοινωνίες και ένα ενιαίο κέντρο λήψης αποφάσεων.

• 
  τη δυσκολία καθορισμού σαφούς ευθύνης για την εργασία σύμφωνα με τις οδηγίες της μονάδας και με τις οδηγίες του έργου ή του προγράμματος (συνέπεια της διπλής υπαγωγής)·
• 
  την ανάγκη για συνεχή παρακολούθηση της αναλογίας των πόρων που διατίθενται σε τμήματα και προγράμματα ή έργα·
• 
  υψηλές απαιτήσεις για προσόντα, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες των εργαζομένων που εργάζονται σε ομάδες, την ανάγκη εκπαίδευσής τους.
• 
  Συχνές καταστάσεις σύγκρουσης μεταξύ προϊσταμένων τμημάτων και έργων ή προγραμμάτων·
• 
  η πιθανότητα παραβίασης των κανόνων και των προτύπων που υιοθετούνται στις λειτουργικές μονάδες λόγω της απομόνωσης των εργαζομένων που συμμετέχουν στο έργο ή το πρόγραμμα από τις μονάδες τους.

Ταξιαρχία (διαλειτουργική) διοικητική δομή

Η βάση αυτής της δομής διαχείρισης είναι η οργάνωση της εργασίας σε ομάδες εργασίας (ομάδες). Η μορφή της οργάνωσης εργασίας της ταξιαρχίας είναι μια αρκετά αρχαία οργανωτική μορφή, αρκεί να θυμηθούμε τις εργατικές αρτέλ, αλλά μόνο από τη δεκαετία του '80 άρχισε η ενεργός χρήση της ως δομή διαχείρισης οργανώσεων, από πολλές απόψεις ακριβώς αντίθετη με τον ιεραρχικό τύπο δομές. Οι κύριες αρχές ενός τέτοιου οργανισμού διαχείρισης είναι:

• 
  αυτόνομη εργασία ομάδων εργασίας (ομάδων).
• 
  ανεξάρτητη λήψη αποφάσεων από ομάδες εργασίας και οριζόντιος συντονισμός των δραστηριοτήτων·
• 
  αντικατάσταση άκαμπτων διοικητικών δεσμών γραφειοκρατικού τύπου με ευέλικτους δεσμούς.
• 
  εμπλοκή εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα για την ανάπτυξη και επίλυση προβλημάτων.

Σε έναν οργανισμό που έχει κατασκευαστεί σύμφωνα με αυτές τις αρχές, οι λειτουργικές μονάδες μπορούν να διατηρηθούν (Εικ. 4) ή να απουσιάζουν (Εικ. 4). Στην πρώτη περίπτωση, οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε διπλή υπαγωγή - διοικητική (στον προϊστάμενο της λειτουργικής μονάδας στην οποία εργάζονται) και λειτουργική (στον επικεφαλής της ομάδας εργασίας ή της ομάδας στην οποία είναι μέλος).

Εικ.4. Διαλειτουργική (ομαδική) οργανωτική δομή

Πλεονεκτήματα μιας δομής ταξιαρχίας (διαλειτουργική):

• 
  μείωση του διοικητικού μηχανισμού, αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης.
• 
  ευέλικτη χρήση του προσωπικού, τις γνώσεις και τις ικανότητές του·
• 
  η εργασία σε ομάδες δημιουργεί συνθήκες για αυτοβελτίωση.
• 
  τη δυνατότητα εφαρμογής αποτελεσματικών μεθόδων προγραμματισμού και διαχείρισης·
• 
  μειώνοντας την ανάγκη για γενικούς.

• 
  επιπλοκή της αλληλεπίδρασης (ειδικά για μια διαλειτουργική δομή).
• 
  δυσκολία στον συντονισμό της εργασίας των μεμονωμένων ομάδων·
• 
  Υψηλά προσόντα και υπευθυνότητα του προσωπικού·
• 
  υψηλές απαιτήσεις επικοινωνίας.

Δομή διαχείρισης έργου

Η βασική αρχή της κατασκευής μιας δομής έργου είναι η έννοια ενός έργου, η οποία νοείται ως οποιαδήποτε σκόπιμη αλλαγή στο σύστημα, για παράδειγμα, η ανάπτυξη και παραγωγή ενός νέου προϊόντος, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών, η κατασκευή εγκαταστάσεων κ.λπ. Η δραστηριότητα μιας επιχείρησης θεωρείται ως ένα σύνολο συνεχιζόμενων έργων, καθένα από τα οποία έχει σταθερή έναρξη και λήξη. Για κάθε έργο κατανέμονται πόροι εργατικοί, οικονομικοί, βιομηχανικοί κ.λπ., τους οποίους διαχειρίζεται ο διαχειριστής του έργου. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η δομή του έργου καταρρέει, τα στοιχεία του, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, μετακινούνται σε νέο έργο ή φεύγουν (εάν εργάζονταν με σύμβαση). Σε μορφή, η δομή διαχείρισης έργου μπορεί να αντιστοιχεί ταξιαρχία (διαλειτουργικό) δομή, και τμηματική δομή , στο οποίο ορισμένο τμήμα (τμήμα) δεν υπάρχει μόνιμα, αλλά για τη διάρκεια του έργου.

^ Πλεονεκτήματα μιας δομής διαχείρισης έργου:

• 
  υψηλή ευελιξία?
• 
  μείωση του αριθμού του διευθυντικού προσωπικού σε σύγκριση με τις ιεραρχικές δομές.

• 
  πολύ υψηλές απαιτήσεις προσόντων, προσωπικές και επιχειρηματικές ιδιότητες του διαχειριστή έργου, ο οποίος όχι μόνο πρέπει να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων της εταιρείας.
• 
  κατακερματισμός των πόρων μεταξύ των έργων·
• 
  την πολυπλοκότητα της αλληλεπίδρασης ενός μεγάλου αριθμού έργων στην εταιρεία·
• 
  επιπλοκή της διαδικασίας ανάπτυξης του οργανισμού στο σύνολό του.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Μια μεγάλη ποικιλία οργανωτικών και τεχνικών συνθηκών παραγωγής, οι δυνατότητες απόκτησης πληροφοριών, τα προσόντα των προγραμματιστών έχουν οδηγήσει σε διάφορες μεθόδους εκτέλεσης εργασιών για τη βελτίωση των οργανωτικών δομών.

Εξετάστε το περιεχόμενο των πιο διάσημων από αυτά.

1. Μέθοδος εμπειρογνωμόνωνσυνίσταται σε μια προκαταρκτική μελέτη της τρέχουσας δομής διαχείρισης, εντοπίζοντας τα σημεία συμφόρησης της. Για το σκοπό αυτό, διενεργείται διαγνωστική εξέταση του συστήματος διαχείρισης προκειμένου να μελετηθεί η κατάστασή του βάσει σύγκρισης των πραγματικών τιμών των σχετικών δεικτών με τις τυπικές και προγραμματισμένες τιμές τους. Η επακόλουθη ανάλυση αυτών των δεικτών επιτρέπει τη διαπίστωση ελλείψεων (αποθεματικών) στη δραστηριότητα του συστήματος διαχείρισης, για να γίνει η ακριβής διάγνωσή τους. Κατά κανόνα, αυτή η εργασία συνοδεύεται από το λεγόμενο. προγνωστική ανάλυση, το καθήκον της οποίας είναι να μελετήσει τη συμπεριφορά του τρέχοντος συστήματος στη δυναμική, να εντοπίσει τις τάσεις στην αλλαγή του, καθώς και να εξηγήσει τους λόγους για αυτές τις αλλαγές.

Η μέθοδος των ειδικών στην πρακτική της βελτίωσης των οργανωτικών δομών χρησιμοποιείται αρκετά ευρέως. Αυτό οφείλεται στην ανεπαρκή ανάπτυξη ποσοτικών μεθόδων ανάλυσης, στην ατέλεια του ρυθμιστικού πλαισίου και σε άλλους λόγους. Το πλεονέκτημα της μεθόδου εμπειρογνωμόνων είναι η σχετική ταχύτητα απόκτησης των αποτελεσμάτων της ανάλυσης και η ανάπτυξη συστάσεων για την εξάλειψη των αδυναμιών της οργανωτικής δομής.

2. Μέθοδος σύγκρισης και αναλογίεςσυνίσταται στη χρήση, κατά τη βελτίωση της οργάνωσης διαχείρισης, στοιχείων του μηχανισμού διαχείρισης, οργανωτικών μορφών και λύσεων που έχουν δικαιολογηθεί στην πράξη σε επιχειρήσεις με παρόμοιες συνθήκες (μέγεθος, τύπος παραγωγής, πολυπλοκότητα προϊόντος κ.λπ.). Η μέθοδος σύγκρισης και αναλογίας προβλέπει την ανάπτυξη και τη χρήση τυπικών δομών διαχείρισης, προτύπων διαχειρισιμότητας, τυπική σύνθεση λειτουργιών διαχείρισης, διάφορους τύπους υπολογισμού για τον προσδιορισμό των προτύπων για τον αριθμό των διευθυντικών υπαλλήλων. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η μέθοδος είναι σήμερα η πιο κοινή στην πρακτική των ινστιτούτων σχεδιασμού του κλάδου, των επιχειρήσεων και των ενώσεων. Η ευρεία χρήση της μεθόδου οδήγησε στην ενοποίηση των οργανωτικών δομών διαχείρισης στις επιχειρήσεις των βιομηχανιών, στον εξορθολογισμό των πινάκων προσωπικού και στη ρύθμιση των διοικητικών και διαχειριστικών δραστηριοτήτων. Φυσικά, στο πλαίσιο μιας μεγάλης ποικιλίας οργανωτικών δομών, μεθόδων για τον προσδιορισμό του αριθμού των εργαζομένων κατά διοικητικές λειτουργίες και της έλλειψης ειδικευμένων ειδικών στην οργάνωση της διαχείρισης, αυτή η προσέγγιση ήταν προοδευτική και έπαιξε θετικό ρόλο. Ταυτόχρονα, εστιάζει στη μέση σύνθεση των λειτουργιών διαχείρισης, θέτει αυστηρούς περιορισμούς στην επιλογή των οργανωτικών δομών.

3. Μέθοδος δόμησης στόχωνβασίζεται στην παρουσίαση της παραγωγικής και οικονομικής οργάνωσης ως σύστημα πολλαπλών χρήσεων. Η μέθοδος προβλέπει τη δόμηση των στόχων (καθηκόντων) του οργανισμού σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια, τα οποία χρησιμεύουν ως βάση για τον προσδιορισμό των τύπων δραστηριοτήτων, τη σύνθεση της διευθυντικής εργασίας. Η ομαδοποίηση της διευθυντικής εργασίας σύμφωνα με ορισμένους κανόνες καθιστά δυνατό τον εντοπισμό δομικών μονάδων και τον προσανατολισμό των δραστηριοτήτων τους προς την επίτευξη ενός συγκεκριμένου παραγωγικού και οικονομικού στόχου.

4. Μέθοδοι οργανωτικής μοντελοποίησηςβασίζονται στη χρήση ορισμένων επίσημων αναπαραστάσεων (μοντέλων) του αντικειμένου και του συστήματος ελέγχου. Μεταξύ της ομάδας μεθόδων οργανωτικής μοντελοποίησης, η πιο γνωστή μέθοδος βασίζεται στην αποσύνθεση της διαδικασίας πληροφοριών για την εκτέλεση διευθυντικής εργασίας. Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, τα σημεία, οι χώροι που απαιτούν ενέργειες ελέγχου διακρίνονται στις διαδικασίες παραγωγής. Επιπλέον, καθορίζεται η φύση και η συχνότητα αυτών των επιπτώσεων, η σύνθεση και ο όγκος των πληροφοριών, τα απαραίτητα τεχνικά μέσα και άλλα στοιχεία της διαδικασίας διαχείρισης. Η ανάπτυξη των διαδικασιών διαχείρισης πραγματοποιείται λαμβάνοντας υπόψη τις κανονιστικές απαιτήσεις για την οργάνωσή τους. Με βάση τα χαρακτηριστικά των ανεπτυγμένων διαδικασιών διαχείρισης (συχνότητα, ένταση εργασίας κ.λπ.), καθορίζεται ο αριθμός των εργαζομένων, η υποταγή τους κατά τη διάρκεια του διοικητικού έργου και η σύνθεση των τμημάτων του μηχανισμού διαχείρισης.

Οι μέθοδοι οργανωσιακής μοντελοποίησης περιλαμβάνουν μεθόδους που χρησιμοποιούν παραμετρικές εξαρτήσεις του αντικειμένου και του αντικειμένου της διαχείρισης. Η ουσία αυτών των μεθόδων έγκειται στη δημιουργία δεσμών μεταξύ των παραμέτρων του συστήματος ελέγχου και των παραγόντων παραγωγής και των τεχνικών παραγόντων, στον καθορισμό της κατεύθυνσης δράσης και της στεγανότητας αυτών των συνδέσμων. Το πλεονέκτημα της παραμετρικής μεθόδου έγκειται στη μελέτη ποσοτικών χαρακτηριστικών για την περιγραφή του συστήματος ελέγχου και της δομής του.

Τα τελευταία χρόνια, οι δυνατότητες οργανωτικής μοντελοποίησης των εργασιών βελτίωσης των συστημάτων διαχείρισης έχουν αυξηθεί λόγω της ευρύτερης και πιο προσεκτικής χρήσης των προσωπικών υπολογιστών. Με τη βοήθεια υπολογιστών και οικονομικών και μαθηματικών μοντέλων, κατέστη δυνατή η προσομοίωση πολλών καταστάσεων δραστηριότητας διαχείρισης, η οποία διευρύνει το πεδίο της ανάλυσης του συστήματος, σας επιτρέπει να μελετήσετε και να προβλέψετε οργανωτικές αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα. και παρέχει μια πιο αποτελεσματική λύση σε προβλήματα που προκύπτουν κατά τη διαδικασία ανάπτυξης της παραγωγής. Τα πιο σημαντικά από αυτά περιλαμβάνουν την επιλογή μιας ορθολογικής οργανωτικής δομής μιας επιχείρησης, εργαστηρίου, τοποθεσίας, τον καθορισμό ενός εύλογου επιπέδου συγκέντρωσης και αποκέντρωσης της διαχείρισης, με βάση συγκεκριμένες συνθήκες παραγωγής, την κατανομή της ευθύνης μεταξύ ειδικών σε διάφορα επίπεδα για λήψη διοικητικών αποφάσεων κ.λπ.

Η επιλογή μιας ή άλλης μεθόδου εκτέλεσης εργασιών για τη βελτίωση της διαχείρισης εξαρτάται από τη φύση των προβλημάτων σε αυτόν τον τομέα, τη διαθεσιμότητα πόρων, τους ειδικευμένους εκτελεστές, τον βαθμό εγκυρότητας του ρυθμιστικού και μεθοδολογικού πλαισίου και άλλες συνθήκες. Στην πράξη, κατά κανόνα, χρησιμοποιείται ένας συνδυασμός των εξεταζόμενων μεθόδων, οι οποίες αλληλοσυμπληρώνονται. Για παράδειγμα, η χρήση της μεθόδου δόμησης στόχων σε πολλές περιπτώσεις περιλαμβάνει τη συμμετοχή ειδικών και αναλυτικές πληροφορίες. Από την άλλη πλευρά, η χρήση της μεθόδου των ειδικών για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης δεν αποκλείει τη χρήση τυπικών λύσεων, αναλόγων που έχουν αποδειχθεί με επιτυχία στην πράξη κ.λπ.

Αυτή είναι μια από τις μεθόδους έρευνας που βασίζεται σε ένα κυβερνητικό μοντέλο που επιτρέπει σε κάθε επίπεδο διοίκησης να κατανέμει τις εξουσίες και τις ευθύνες των εργαζομένων, οι οποίες, με τη σειρά τους, αποτελούν τη βάση για την οικοδόμηση και την αξιολόγηση διαφόρων επιλογών για την οργανωτική δομή. Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου αποκαλύπτονται από τις ακόλουθες συνθήκες:

1. Η μέθοδος οργανωτικής μοντελοποίησης σάς επιτρέπει να επιλύετε προβλήματα, οι κύριες παράμετροι των οποίων είναι τα άμεσα χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής, για παράδειγμα, το καθήκον της ομαδοποίησης των αποφάσεων διαχείρισης ανά επίπεδα, το έργο του σχηματισμού της σύνθεσης και του καταλόγου των δομικών μονάδων, η ανάπτυξη τεκμηρίωση που ρυθμίζει τις δραστηριότητες της μονάδας και του συστήματος συνολικά.
2. Η οργανωτική μοντελοποίηση αναπτύσσεται τόσο σε επιστημονικούς και θεωρητικούς όρους όσο και σε εφαρμοσμένους όρους. Και μπορεί να καλύψει διάφορες πτυχές στη διαμόρφωση της διοικητικής δομής: διαχειριστική, πληροφοριακή, κοινωνικο-ψυχολογική. Αυτό δημιουργεί την ευκαιρία για μια συνολική εξέταση των θεμάτων που εμποδίζουν την επίλυση του προβλήματος, ξεκινώντας από τον υπολογισμό των ποσοτικών παραμέτρων και τελειώνοντας με την οργανωτική ρύθμιση των υποτμημάτων.
3. Αυτή η προσέγγιση καθιστά δυνατή τη μοντελοποίηση διαφόρων παραλλαγών της οργανωτικής δομής χωρίς την προσφυγή σε πειράματα πλήρους κλίμακας, τα οποία, κατά κανόνα, συνδέονται με διάφορες οικονομικές και χρονικές δυσκολίες σε πραγματικές συνθήκες.

Με αυτόν τον τρόπο, η μέθοδος της οργανωσιακής μοντελοποίησης είναι η πιο καθολική και σύγχρονη για το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής και των διαδικασιών λήψης αποφάσεων.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στο πώς γίνεται αυτό.

Ο σχεδιασμός ενός συστήματος διαχείρισης σε πραγματικές συνθήκες βασίζεται σε τυπικές δομές διαχείρισης, στις οποίες είναι πάντα σταθερός ο αριθμός των επιπέδων, τα ονόματα και οι αριθμοί των λειτουργικών μονάδων κ.λπ. Επομένως, το πρωταρχικό καθήκον στο αρχικό στάδιο του σχεδιασμού μιας οργανωτικής δομής είναι μια επιστημονικά βασισμένη επιλογή ενός τυπικού σχήματος διαχείρισης ως θεωρητικού μοντέλου της δομής. Για να λυθεί αυτό το πρόβλημα, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η διαλεκτική της ανάπτυξης της παραγωγής και των οικονομικών οργανώσεων ως αντικείμενο διαχείρισης. Ως αποτέλεσμα αυτής της ανάλυσης προέκυψαν τα ακόλουθα. Κάθε οργανισμός ως αντικείμενο διαχείρισης είναι ένα σύνθετο σύστημα που χρειάζεται σαφή και αποτελεσματική διαχείριση προκειμένου να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας όλων των στοιχείων του. Για μεγάλο χρονικό διάστημα, το σύστημα διαχείρισης, το οποίο βασίστηκε σε μια γραμμική-λειτουργική δομή, ήταν αρκετά ικανό να αντιμετωπίσει αυτό το έργο.

Με την ανάπτυξη και τη διαμόρφωση σχέσεων αγοράς, επιβάλλονται νέες απαιτήσεις στο αντικείμενο διαχείρισης, το φάσμα των εργασιών διευρύνεται, λόγω των συνεχώς μεταβαλλόμενων στόχων λειτουργίας. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης σε αυτή την περίπτωση θα εξαρτηθεί από το πόσο γρήγορα και έγκαιρα είναι σε θέση η συσκευή παραγωγής να λύσει αυτά τα προβλήματα. Αντιμετωπίζει τέτοια καθήκοντα με μεγάλη επιτυχία. δομή μήτρας-προσωπικού,επειδή σας επιτρέπει να διαχειρίζεστε ολόκληρο το σύστημα ως ένα ενιαίο αντικείμενο, διατηρώντας παράλληλα έναν διαφορετικό προσανατολισμό στόχο των δομικών συνδέσμων. Ως εκ τούτου - καθολικότητα, η οποία εκφράζεται στο γεγονός ότι η δομή μήτρας-προσωπικού συνδυάζει όλες τις πιθανές επιλογές για ιεραρχική υποταγή: γραμμική, θεματική, λειτουργική.

Εάν είναι απαραίτητο (για μικρούς οργανισμούς), η δομή μήτρας-προσωπικού μπορεί να μετατραπεί σε οποιαδήποτε από τις γενικά αποδεκτές μορφές οργάνωσης διαχείρισης: μήτρα, γραμμική-λειτουργική ή γραμμική.

Στοπρώτο στάδιο σχεδιάζοντας, επιλέγεται ένα μοντέλο matrix-staff, το οποίο υπόκειται σε λεπτομερή εξέταση και είναι απαραίτητο για την υλοποίηση των επόμενων σταδίων. Έτσι, υλοποιείται η πρώτη θεωρητική προϋπόθεση, που προσδιορίστηκε ως αποτέλεσμα της έρευνας πριν από το έργο. Η ακολουθία των σταδίων στο σχεδιασμό της δομής ελέγχου φαίνεται στο σχ. 2

Εικ.2. Στάδια σχεδιασμού συστήματος διαχείρισης με οργανωσιακή μοντελοποίηση

Στοδεύτερο επίπεδο Οι αποφάσεις διαχείρισης κατανέμονται ανά επίπεδα στο πλαίσιο της δομής μήτρας-προσωπικού (βλ. παράγραφο 6.2.)

Τρίτο στάδιο- είναι στην πραγματικότητα η διαδικασία σχεδιασμού της δομής διακυβέρνησης. Βασίζεται στη μελέτη της δυνατότητας σχεδιασμού μιας ή άλλης έκδοσης της δομής για το επιλεγμένο αντικείμενο ελέγχου. Το ζήτημα του σχηματισμού οποιασδήποτε δομής διαχείρισης θα εξαρτηθεί από το πόσο πρόσφορη είναι η παρουσία λειτουργικών, θεματικών ή συντονιστικών επιπέδων σε αυτήν. Στην περίπτωση αυτή, ως σκοπιμότητα νοείται ο βαθμός φόρτισης του λήπτη της απόφασης. Το φορτίο, με τη σειρά του, ορίζουμε ως τη συνολική (συνολική) ένταση εργασίας των διαχειριστικών αποφάσεων που λαμβάνονται από τον διευθυντή σε επίπεδο κατά τη διάρκεια της περιόδου μελέτης σύμφωνα με τον τύπο

όπου Qp-συνολική ένταση εργασίας, h.

T i -εργατικότητα Εγώη απόφαση διαχείρισης, μέρος?

K ij- αριθμός επαναλήψεων Εγώ-η απόφαση στο ι-ο επίπεδο.

όπου Τετ -εκτιμώμενος αριθμός διευθυντών·

Qp-η πολυπλοκότητα της λήψης διοικητικών αποφάσεων, ώρες.

F d -αποτελεσματικό ταμείο χρόνου ενός υπαλλήλου, η

Ο αριθμός των διαχειριστών που προκύπτει συγκρίνεται με την επιτρεπόμενη τιμή. Εάν ο εκτιμώμενος αριθμός διευθυντών είναι ίσος ή μεγαλύτερος από την επιτρεπόμενη τιμή, αυτό υποδηλώνει ότι ο φόρτος εργασίας καθενός είναι εντός των καθορισμένων ορίων ή υπερεκτιμάται. Σε κάθε περίπτωση, το επίπεδο διαχείρισης είναι σταθερό εδώ και εάν το φορτίο είναι πολύ υψηλό, αποφασίζεται το θέμα της διαμόρφωσης μιας πρόσθετης μονάδας σε αυτό το επίπεδο. Εάν η υπολογιζόμενη αξία των διαχειριστών είναι μικρότερη από την επιτρεπόμενη τιμή, επομένως, ο βαθμός φόρτωσης είναι εξαιρετικά μικρός και δεν φτάνει καν το ελάχιστο όριο του καθορισμένου ορίου. Σε αυτή την περίπτωση, είναι θεμιτό να μιλάμε για αποκλεισμό αυτού του επιπέδου, για μεταφορά εξουσιών στον επικεφαλής άλλου επιπέδου ή για συνδυασμό αυτών των εξουσιών. Μια τέτοια μελέτη φορτίου πραγματοποιείται σε στάδια σε γραμμικό, λειτουργικό, θεματικό και συντονιστικό επίπεδο. Τα αποτελέσματα της μελέτης καθιστούν δυνατή την τεκμηρίωση της παραλλαγής της δομής διαχείρισης.

Επιλογή επιλογής δομής

Ας εξετάσουμε πώς επιλύεται το ζήτημα της επιλογής μιας παραλλαγής της δομής ανάλογα με το φορτίο στα επίπεδα ελέγχου. Ο υπολογισμός του φορτίου ξεκινά από το επίπεδο γραμμής, καθώς είναι εγγενές σε οποιαδήποτε δομή διαχείρισης και, υπό μια ορισμένη έννοια, είναι κυρίαρχο. Μελέτες έχουν δείξει ότι η μετάβαση στο σχεδιασμό της μιας ή της άλλης μορφής οργάνωσης της διαχείρισης εξαρτάται από το φορτίο του γραμμικού επιπέδου, το οποίο μπορεί να είναι μικρότερο από το καθορισμένο όριο, να είναι εντός των καθορισμένων ορίων του ορίου (ΠΡΟΣ ΤΗΝ 1 <Ср <К 2 ) και να ξεπεράσουμε αυτά τα όρια.

(Cp > K 2) , όπου Cp είναι η εκτιμώμενη τιμή φορτίου,

Η βάση για το σχηματισμό οποιασδήποτε από τις υπάρχουσες επιλογές για τη δομή διαχείρισης είναι το μοντέλο της δομής matrix-staff. Επομένως, η επιλογή μιας ή άλλης μορφής οργάνωσης διαχείρισης ξεκινά με τη μελέτη της δυνατότητας μιας δομής μήτρας-προσωπικού. Αυτό το μοντέλο παρέχει (μαζί με τα γραμμικά και λειτουργικά επίπεδα, που είναι εγγενή και σε άλλες δομές) την παρουσία θεματικών και συντονιστικών επιπέδων. Κατά συνέπεια, το ζήτημα του σχηματισμού μιας δομής μήτρας-προσωπικού θα εξαρτηθεί από την πρόσφορη παρουσία αυτών των δύο επιπέδων σε αυτήν. Ας εξετάσουμε πώς γίνεται η επιλογή της παραλλαγής της δομής ανάλογα με το φορτίο του γραμμικού επιπέδου ελέγχου.

Περίπτωση 1Το φορτίο του διευθυντή γραμμής είναι μικρότερο από το καθορισμένο όριο, δηλ. Νυμφεύω< К 1 . Ο αλγόριθμος επιλογής σε αυτή την περίπτωση συνίσταται στον σταδιακό συνδυασμό των επιπέδων που είναι εγγενείς στη δομή μήτρας-προσωπικού με το γραμμικό επίπεδο προκειμένου να παρέχεται στον διευθυντή γραμμής ένα φορτίο. Η ενοποίηση ξεκινά με το συντονιστικό επίπεδο, αφού η διαδικασία μετατροπής της δομής μήτρας-προσωπικού σε οποιαδήποτε άλλη ξεκινά με τον αποκλεισμό αυτού του συγκεκριμένου επιπέδου. Εάν δεν επιτευχθεί φόρτωση στο πρώτο βήμα της διαδικασίας, προστίθεται ένα θεματικό επίπεδο και στη συνέχεια, εάν χρειάζεται, ένα λειτουργικό. Με μια τέτοια αναλογία, όταν το φορτίο ενός διευθυντή γραμμής αποτελείται από το συνδυασμένο φορτίο των διευθυντών του συντονιστικού, θεματικού και λειτουργικού επιπέδου, δηλ. Τετ \u003d Sl,+ Σκ+ +C t, + SF,είναι δυνατό να σχεδιαστεί μόνο μια γραμμική δομή ελέγχου. Σε άλλες περιπτώσεις, όταν το φορτίο του διαχειριστή γραμμής επιτυγχάνεται στο πρώτο βήμα της επανάληψης, π.χ. Τετ \u003d Sl + Sk;ή στο δεύτερο: Τετ == Sl+Sk+Stδημιουργείται η δυνατότητα σχεδιασμού μιας δομής γραμμικής-λειτουργικής ή μήτρας ελέγχου. Κατά συνέπεια, με ανεπαρκή φόρτιση του γραμμικού επιπέδου, ανάλογα με τα αρχικά υπολογισμένα δεδομένα και τα λειτουργικά, θεματικά και συντονιστικά επίπεδα, μπορούν να σχεδιαστούν τρεις παραλλαγές της δομής: γραμμική, γραμμική-λειτουργική και μήτρα.

Περίπτωση 2Το φορτίο του διαχειριστή γραμμής είναι εντός ορίων Κ1>Τετ<К2. Σε αυτήν την περίπτωση, οι πληροφορίες σχετικά με το γραμμικό επίπεδο είναι επαρκείς και η επιλογή της παραλλαγής της δομής θα εξαρτηθεί μόνο από την αναλογία φορτίου των επόμενων επιπέδων. Εάν η φόρτωση επιτυγχάνεται σε όλα τα επίπεδα, επιλέγεται μια δομή ελέγχου μήτρας-πρότυπο· υπό οποιεσδήποτε άλλες συνθήκες, επιλέγεται μια γραμμική-λειτουργική δομή ή δομή μήτρας.

Περίπτωση 3Το φορτίο του διαχειριστή επιπέδου γραμμής είναι μεγαλύτερο από το καθορισμένο όριο, δηλ. Τετ Κ2.Σε περίπτωση υπερβολικού φορτίου στον διαχειριστή γραμμής, αρχικά επιχειρείται να συμπληρωθεί η δομή με ένα επίπεδο συντονισμού έτσι ώστε το συνολικό φορτίο να φτάσει στον πλησιέστερο ακέραιο. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να ελέγχετε το ποσοστό ελέγχου κάθε φορά. Ο κανόνας ελέγχου είναι ένας δείκτης της βέλτιστης αναλογίας του αριθμού των υφισταμένων ανά διευθυντή. Αυτός ο δείκτης καθορίζεται συνήθως με βάση πειραματικά δεδομένα. Εάν τηρηθεί ο κανόνας ελέγχου, είναι δυνατός ο σχεδιασμός μιας δομής ελέγχου γραμμικής λειτουργίας ή μήτρας. Εάν όχι, το γραμμικό επίπεδο καθορίζεται με τα αρχικά αρχικά δεδομένα και η περαιτέρω μελέτη του φορτίου των υπόλοιπων επιπέδων μας οδηγεί στην απόφαση να σχηματίσουμε μια δομή γραμμικής-λειτουργικής ή μήτρας-προσωπικού.

Έτσι, ολόκληρο το προγραμματισμένο σύνολο εργασιών για τον υπολογισμό του φόρτου σε οργανωτικά επίπεδα προηγείται της ανάλυσης της επιλογής μιας επιλογής δομής. Μια τέτοια ανάλυση επιτρέπει, με βάση τις δεδομένες παραμέτρους του αντικειμένου ελέγχου, να αξιολογήσει τη δυνατότητα σχηματισμού συντονισμού, θεματικών ή λειτουργικών επιπέδων (το γραμμικό επίπεδο είναι πάντα παρόν) και ανάλογα με αυτό, τη δυνατότητα σχεδιασμού ενός γραμμικού-λειτουργικού, μήτρα ή δομή διαχείρισης προσωπικού μήτρας.

Επομένως, στις τέταρτο στάδιοπραγματοποιείται η τελική επιλογή της παραλλαγής δομής και όλοι οι περαιτέρω υπολογισμοί πραγματοποιούνται στο πλαίσιο της επιλεγμένης δομής.

Στο πέμπτοςστάδιοεπιλύεται το θέμα της διαμόρφωσης της σύνθεσης των μονάδων σε επίπεδα εντός της επιλεγμένης δομής. Αυτό το καθήκον περιλαμβάνει τον προσδιορισμό της σύνθεσης και του αριθμού των διευθυντών και των εκτελεστών που είναι απαραίτητοι για την υιοθέτηση και την προετοιμασία των διοικητικών αποφάσεων. Η παράδοση αυτού του καθήκοντος σχετίζεται με το γεγονός ότι το κριτήριο για τη δημιουργία οποιασδήποτε οργανικής μονάδας - τμήματος ή υπηρεσίας - είναι ο κανόνας της διαχειρισιμότητας. Ο σχηματισμός δομικών μονάδων θα εξαρτηθεί τελικά από το πώς ο αριθμός των διαχειριστών και των εκτελεστών που προκύπτει αντιστοιχεί στον κανόνα της διαχειρισιμότητας. Τα αρχικά δεδομένα για αυτό το στάδιο της εργασίας είναι:

• ονοματολογία διευθυντικών στελεχών και καλλιτεχνών (που καταρτίζεται με βάση τον πίνακα προσωπικού).
• πληροφορίες σχετικά με την πολυπλοκότητα της λήψης και προετοιμασίας αποφάσεων διαχείρισης (που λαμβάνονται ως αποτέλεσμα έρευνας εμπειρογνωμόνων).
• κατάλογος των αποφάσεων που ανατέθηκαν σε:
• Έλεγχος επιπέδου γραμμής.
• λειτουργικό επίπεδο διαχείρισης·
• θεματικό επίπεδο·
• επίπεδο συντονισμού·
• ένα αποτελεσματικό ταμείο χρόνου για διευθυντές και εκτελεστές.

Ο εκτιμώμενος αριθμός των καλλιτεχνών καθορίζεται από τον ακόλουθο τύπο:

όπου Csp - ο αριθμός των εκτελεστών που παρέχουν την προετοιμασία των αποφάσεων διαχείρισης.

Q isp - η πολυπλοκότητα του παρασκευάσματος Εγώ-x αποφάσεις, ώρες.

F d - το πραγματικό ταμείο χρόνου ενός ερμηνευτή, h.

Αφού υπολογιστεί ο αριθμός των ερμηνευτών και διευθυντών σε κάθε επίπεδο, αποφασίζεται το θέμα της δημιουργίας δομικών μονάδων. Αυτό επιτυγχάνεται με την προσαρμογή του πληθυσμού που προκύπτει. Όλα τα απαραίτητα δεδομένα για αυτό είναι διαθέσιμα: ο εκτιμώμενος αριθμός διευθυντών και εκτελεστών, ένα τυπικό σχήμα οργάνωσης διαχείρισης (στην περίπτωση αυτή, ένα σχήμα δομής μήτρας-προσωπικού). επιτρεπόμενη δυνατότητα ελέγχου για ένα δεδομένο αντικείμενο. Η διόρθωση του ληφθέντος αριθμού έχει ως εξής. Ο αποδεκτός αριθμός διαχειριστών και εκτελεστών καθορίζεται με στρογγυλοποίηση του εκτιμώμενου αριθμού και ελέγχεται το ποσοστό ελέγχου. Εάν ο προκύπτων λόγος υπερβαίνει σημαντικά το ποσοστό ελέγχου, αποφασίζεται το ζήτημα της δημιουργίας ενός πρόσθετου φορέα ελέγχου (εάν παραμένει η δυνατότητα διαχωρισμού της λειτουργίας ελέγχου). Αντίθετα, με μειωμένο ποσοστό διαχειρισιμότητας, δύο στοιχεία ελέγχου που εκτελούν σχετικές λειτουργίες μπορούν να συνδυαστούν σε ένα. Έτσι, λαμβάνοντας υπόψη το τυπικό σχήμα διαχείρισης, πραγματοποιείται ο σχηματισμός δομικών τμημάτων. Τα τελικά έγγραφα αυτού του σταδίου εργασίας είναι οι προσαρμοσμένες λίστες καλλιτεχνών και διευθυντών ανά τμήματα και, κατά συνέπεια, η σύνθεση των τμημάτων σε κάθε οργανωτικό επίπεδο.

Στο έκτο στάδιολαμβάνεται απόφαση για την εφαρμογή αυτής της δομής και έγκριση του σχεδίου διαχείρισης.

Τα επόμενα τρία βήματα είναι έβδομο, όγδοο και ένατοείναι οργανωτικοί κανονισμοί βάσει των οποίων πραγματοποιείται η ανάπτυξη τεκμηρίωσης που ρυθμίζει τις δραστηριότητες μεμονωμένων εκτελεστών, τμημάτων και του συστήματος διαχείρισης στο σύνολό του.

Ένα σημαντικό καθήκον είναι ο σχεδιασμός ενός συνόλου διαδικασιών λήψης αποφάσεων (PPR) (τμήμα 7). Αυτό υπαγορεύεται από το γεγονός ότι η οργανωτική διαδικασία είναι ένα από τα κύρια στοιχεία της τεχνολογίας διαχείρισης, καθορίζει την ακολουθία των σταδίων της εργασίας, τα οποία τελικά ρυθμίζουν τη διαδικασία της διευθυντικής εργασίας. Με άλλα λόγια, μια οργανωτική διαδικασία είναι ένα σύμπλεγμα αλληλένδετων τεχνολογικών λειτουργιών που στοχεύουν στην επίτευξη ενός σαφώς καθορισμένου στόχου. Παραδείγματα διαδικασιών μπορεί να είναι: «σύνταξη έκθεσης για την εργασία που έγινε», «έκδοση ταξιδιωτικού πιστοποιητικού», «εγγραφή υπαλλήλου για εργασία» κ.λπ. Έχοντας πλήρη λίστα διαδικασιών που έχουν υιοθετηθεί στο τμήμα, μπορείτε να συντάξετε σύστημα λήψης αποφάσεων που θα σας επιτρέψει να κρίνετε την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του τμήματος. Θα δείξουμε πώς να το κάνουμε αυτό στην πράξη στο Κεφάλαιο 8. Επιπλέον, η χρήση της μεθόδου οργανωτικής μοντελοποίησης σε αυτό το στάδιο της διαδικασίας καθιστά δυνατή, με βάση μια πλήρη λίστα διαδικασιών, τη μοντελοποίηση των κανόνων για το έργο των καλλιτεχνών και διευθυντές σε κάθε διαδικασία, και στη συνέχεια για το τμήμα συνολικά.

Η όλη διαδικασία σχεδιασμού της διοικητικής δομής ολοκληρώνεται με την ανάπτυξη του κανονισμού για τον οργανισμό. Η υλοποίηση αυτού του σταδίου απαιτεί ολοκληρωμένη μελέτη και προσθήκη πλήθους διατάξεων (έγγραφων) που εξαρτώνται από τις απαιτήσεις της οικονομικής νομοθεσίας, όπως: κανονισμοί για την επιχείρηση, κανονισμοί για τμήματα, περιγραφές θέσεων εργασίας.

Ο κανονισμός για την επιχείρηση απαιτεί γνώση του χάρτη, αυστηρή τήρηση των αρχών κατασκευής. παραγωγικές διαδικασίες, μορφές και συστήματα αμοιβών, απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Ανάπτυξη κανονισμούς του τμήματοςείναι ένα από τα ανεξάρτητα καθήκοντα της οργανωτικής ρύθμισης του συστήματος διαχείρισης. Η αποφασιστική σημασία αυτού του καθήκοντος καθορίζεται από την απαίτηση σωστής, αποτελεσματικά οργανωμένης εργασίας εντός του τμήματος, την ανάγκη για σαφή κατανομή δικαιωμάτων και καθηκόντων μεταξύ των μεμονωμένων εργαζομένων. Οι κανονισμοί για τα τμήματα πρέπει επίσης να συμμορφώνονται με το νόμο. Δίνεται μεγάλη προσοχή στην κατασκευή μιας ενιαίας τυποποιημένης δομής που καλύπτει όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων του τμήματος, καθώς ο κανονισμός για τα τμήματα καθορίζει σε κάποιο βαθμό τη θέση για τις θέσεις των υπαλλήλων του τμήματος, τα καθήκοντα, τα δικαιώματα και τις ευθύνες τους, που πρέπει επίσης να ρυθμίζονται αυστηρά. Από αυτή την άποψη, η ανάπτυξη τέτοιων οδηγιών, που υποδεικνύουν διαδοχικά τα στάδια της εργασίας και τους συγκεκριμένους ερμηνευτές που είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση κάθε σταδίου, είναι υψίστης σημασίας.

Αυτή η μέθοδος οικοδόμησης οργανωτικών δομών σας επιτρέπει να σχεδιάσετε οποιαδήποτε μορφή διαχείρισης, δείχνει ξεκάθαρα πώς λαμβάνει χώρα η διαδικασία μετατροπής της δομής μήτρας-προσωπικού σε γραμμική δομή και το μη αναστρέψιμο αυτής της διαδικασίας και επιβεβαιώνει για άλλη μια φορά τη σωστή επιλογή του μοντέλο matrix-staff ως βάση για το σχεδιασμό της δομής διαχείρισης.

Μέχρι πρόσφατα, οι μέθοδοι οικοδόμησης μιας οργανωτικής δομής χαρακτηρίζονταν από υπερβολικά κανονιστικό χαρακτήρα και ανεπαρκή ποικιλομορφία, γεγονός που οδήγησε σε μια μηχανική μεταφορά των οργανωτικών μορφών που χρησιμοποιήθηκαν στο παρελθόν σε νέες συνθήκες. Από επιστημονική άποψη, οι αρχικοί παράγοντες για το σχηματισμό των ίδιων των δομών ερμηνεύτηκαν πολύ στενά: χρησιμοποιήθηκε ο αριθμός του προσωπικού και όχι οι στόχοι των οργανισμών. ένα σταθερό σύνολο οργάνων, και όχι μια αλλαγή στη σύνθεση και τον συνδυασμό τους υπό διαφορετικές συνθήκες.

Ο κύριος σκοπός των περισσότερων οργανισμών παραγωγής, από την άποψη της κοινωνίας, καθορίζεται από την ικανοποίηση των αναγκών της αγοράς στα παραγόμενα αγαθά και υπηρεσίες. Ταυτόχρονα, η αντιστοιχία μεταξύ του συστήματος στόχων και της οργανωτικής δομής δεν μπορεί να είναι σαφής. Σε ένα ενιαίο σύστημα, θα πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη διάφορες μέθοδοι διαμόρφωσης οργανωτικών δομών. Αυτές οι μέθοδοι είναι διαφορετικής φύσης, καθεμία από αυτές ξεχωριστά δεν επιτρέπει την επίλυση όλων των πρακτικά σημαντικών προβλημάτων και πρέπει να χρησιμοποιούνται σε οργανικό συνδυασμό με άλλες.

Υπάρχει ένα αρκετά εκτεταμένο σύνολο οργανωτικών μεθόδων σχεδιασμού, καθεμία από τις οποίες έχει τα δικά της πλεονεκτήματα, αλλά δεν είναι χωρίς μειονεκτήματα. Επομένως, η πιο αποτελεσματική είναι η χρήση αυτών των μεθόδων ως συμπληρωματικών. Ας εξετάσουμε τα κύρια.

μέθοδος αναλογίας. Η μέθοδος των αναλογιών περιλαμβάνει την ανάπτυξη τυπικών οργανωτικών δομών βιομηχανικών και οικονομικών οργανώσεων και τον καθορισμό των ορίων και των προϋποθέσεων για την εφαρμογή αυτών των δομών.

Η χρήση της μεθόδου της αναλογίας βασίζεται, ειδικότερα, σε δύο συμπληρωματικές προσεγγίσεις. Το πρώτο από αυτά είναι ο εντοπισμός για κάθε τύπο παραγωγής και οικονομικών οργανισμών (ορισμένοι κλάδοι) των αξιών και των τάσεων στα κύρια οργανωτικά χαρακτηριστικά και των αντίστοιχων οργανωτικών μορφών και μηχανισμών διαχείρισης. Η δεύτερη προσέγγιση είναι μια τυποποίηση των πιο γενικών χαρακτηριστικών και σχέσεων των συνδέσμων και των στοιχείων του μηχανισμού διαχείρισης σε σαφώς καθορισμένες συνθήκες για το έργο των οργανισμών αυτού του τύπου σε συγκεκριμένους κλάδους, καθώς και η ανάπτυξη μεμονωμένων ρυθμιστικών χαρακτηριστικών της διοίκησης συσκευές για αυτούς τους οργανισμούς ή βιομηχανίες.

Έτσι, η μέθοδος της αναλογίας βασίζεται σε τρεις αρχές: τυποποίηση, τυποποίηση και ενοποίηση.

Πληκτρολόγησηονομάζεται ο προσδιορισμός τυπικών χαρακτηριστικών για όλους τους οργανισμούς που ανήκουν σε έναν συγκεκριμένο τύπο (για παράδειγμα, μικρές επιχειρήσεις), έναν συγκεκριμένο κλάδο (για παράδειγμα, τα τρόφιμα) ή μια συγκεκριμένη περιοχή (για παράδειγμα, μια μεταποιητική επιχείρηση).

Τυποποίησηπεριλαμβάνει τη μείωση συγκεκριμένων λειτουργιών και λειτουργιών που εκτελούνται σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση σε τυπικές. Για παράδειγμα, η συνάρτηση "παρακολούθηση χρηματοοικονομικών ροών" μειώνεται σε "λογιστική", "καινοτόμος προγραμματισμός" - σε "επιχειρηματικός προγραμματισμός" κ.λπ.

Ενοποίησηπροϋποθέτει ότι τα μεμονωμένα, συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της επιχείρησης ισοπεδώνονται και αφαιρούνται από την ανάλυση.

Η μέθοδος της αναλογίας χρησιμοποιείται συχνά στην πράξη, αφού είναι πολύ απλή και δεν απαιτεί πολύ χρόνο.

Ένα σημαντικό μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι δεν λαμβάνει επαρκώς υπόψη τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης. Κατά τη χρήση του, οι βασικές αρχές της δημιουργίας μιας δομής, που συζητήθηκαν στη Διάλεξη 5, ενδέχεται να παραβιαστούν.

Ειδική-αναλυτική μέθοδος. Αυτή η μέθοδος συνίσταται στην εξέταση και αναλυτική μελέτη του οργανισμού από ειδικευμένους ειδικούς με τη συμμετοχή των στελεχών του και άλλων υπαλλήλων, προκειμένου να εντοπιστούν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και προβλήματα στο έργο του οργανισμού, καθώς και να αναπτυχθούν ορθολογικές συστάσεις για τη συγκρότηση ή αναδιάρθρωση της οργανωτικής δομής.

Ταυτόχρονα, η ομάδα εμπειρογνωμόνων προχωρά σε ποσοτικές εκτιμήσεις του αποτελέσματος

την αποτελεσματικότητα της οργανωτικής δομής, που διεξήχθησαν έρευνες και έρευνες, καθώς και συνοψίζει και αναλύει την εγχώρια και ξένη εμπειρία και τις προηγμένες τάσεις. Η χρήση της μεθόδου εμπειρογνωμόνων-αναλυτικής περιλαμβάνει έναν ορισμένο αριθμό ενεργειών:

- διάγνωση της επιχείρησης και προσδιορισμός μιας λίστας προβληματικών καταστάσεων και αδυναμιών της υπάρχουσας οργανωτικής δομής.

- ανάλυση εναλλακτικών ή τυπικών δομών και των ορίων εφαρμογής τους για μια δεδομένη επιχείρηση, εντοπισμός πιθανών προβληματικών καταστάσεων που σχετίζονται με τη χρήση εναλλακτικών δομών.

– διεξαγωγή ερευνών εμπειρογνωμόνων και ανάλυση στατιστικών δεδομένων με χρήση μαθηματικών μεθόδων, όπως η μέθοδος συσχέτισης κατάταξης·

– διαμόρφωση αρχών για την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής για μια δεδομένη επιχείρηση, λαμβάνοντας υπόψη τη διεξαγόμενη έρευνα και ανάπτυξη ενός συστήματος κριτηρίων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργανωτικής δομής·

– διαμόρφωση συγκεκριμένης οργανωτικής δομής.

Ξεχωριστή θέση μεταξύ των ειδικών μεθόδων καταλαμβάνει η ανάπτυξη γραφικών και πινακικών περιγραφών των οργανωτικών δομών και των διαδικασιών διαχείρισης, που αντικατοπτρίζουν συστάσεις για την καλύτερη οργάνωσή τους. Προηγείται η ανάπτυξη επιλογών για οργανωτικές λύσεις με στόχο την εξάλειψη των εντοπισμένων οργανωτικών προβλημάτων που πληρούν τις επιστημονικές αρχές και τις βέλτιστες πρακτικές της οργάνωσης διαχείρισης, καθώς και το απαιτούμενο επίπεδο ποσοτικών και ποιοτικών κριτηρίων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των οργανωτικών δομών.

Η θετική πλευρά αυτής της μεθόδου είναι ότι σας επιτρέπει να δημιουργήσετε μια πρωτότυπη, πιο αποτελεσματική δομή για μια δεδομένη επιχείρηση. Το μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι είναι ακριβή και χρονοβόρα.

Μέθοδος δόμησης στόχων.Η μέθοδος προβλέπει την ανάπτυξη ενός συστήματος οργανωτικών στόχων, συμπεριλαμβανομένων των ποσοτικών και ποιοτικών διατυπώσεων τους. Κατά τη χρήση του, αναπτύσσεται ένα δέντρο στόχων οργάνωσης και πραγματοποιείται μια ανάλυση εμπειρογνωμόνων διαφόρων επιλογών για την οργανωτική δομή:

– να εξασφαλίσει την επίτευξη καθενός από τους στόχους·

- να συμμορφώνεται με την αρχή της ομοιογένειας των στόχων που τίθενται για κάθε ενότητα·

- να καθορίζουν τη σχέση ηγεσίας, υπαγωγής και συντονισμού των μονάδων με βάση τη σχέση των στόχων τους κ.λπ.

Η θετική πλευρά αυτής της μεθόδου είναι η σύνδεση της οργανωτικής δομής με το σύστημα των στόχων της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, αυτή η μέθοδος, κατά κανόνα, συνεπάγεται την ανάπτυξη μιας δομής με βάση την αρχή "ένας στόχος - μία μονάδα", η οποία μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση των γραφειοκρατικών χαρακτηριστικών του οργανισμού και επίσης απαιτεί μάλλον πολύπλοκους υπολογισμούς της πολυπλοκότητας της υλοποίησης των στόχων. Η ανάγκη υπολογισμού της πολυπλοκότητας φέρνει αυτή τη μέθοδο πιο κοντά στη λειτουργική μέθοδο ανάπτυξης μιας δομής.

Λειτουργική μέθοδος. Όταν χρησιμοποιείτε αυτήν τη μέθοδο, αναπτύσσεται μια λίστα λειτουργιών που πρέπει να εκτελούνται στην επιχείρηση. Για κάθε συνάρτηση, υπολογίζεται η ένταση εργασίας (σε αυτή την περίπτωση, κάθε συγκεκριμένη συνάρτηση εμφανίζεται ως ένα σύνολο τεσσάρων γενικών λειτουργιών, συμπεριλαμβανομένου του προγραμματισμού, του συντονισμού, της ενεργοποίησης και του ελέγχου).

Εάν η πολυπλοκότητα της συνάρτησης είναι μεγάλη, τότε η συνάρτηση χωρίζεται σε έναν αριθμό στενών πράξεων. Για παράδειγμα, η συνάρτηση «πωλήσεων» σε μια μεγάλη επιχείρηση, όπου αυτή η λειτουργία έχει υψηλή ένταση εργασίας, μπορεί να χωριστεί σε έναν αριθμό στενότερων λειτουργιών: έρευνα μάρκετινγκ, τιμολόγηση, χονδρική διανομή, λιανική διανομή, διαφήμιση κ.λπ. Αντίθετα , εάν οι συναρτήσεις πολυπλοκότητας είναι χαμηλή, τότε πολλές συναρτήσεις συνδυάζονται σε μία. Έτσι, σε μια μικρή επιχείρηση, η λειτουργία «πωλήσεων» μπορεί να συνδυαστεί με μια άλλη λειτουργία: «οικονομική διαχείριση», «παραγωγή» ή «προμήθεια». Η ένταση εργασίας υπολογίζεται σε ανθρωποημέρες ή ανθρωποώρες. Το μειονέκτημα της λειτουργικής μεθόδου είναι ότι ο ίδιος ο ορισμός της έντασης εργασίας και των ορίων της, που είναι απαραίτητα για τη διαίρεση (συνδυασμό) μιας συνάρτησης, είναι μια αρκετά περίπλοκη διαδικασία. Η ένταση εργασίας των νέων λειτουργιών σε μια επιχείρηση (για παράδειγμα, όταν μια επιχείρηση εισέρχεται σε μια νέα αγορά) είναι σχεδόν αδύνατο να προσδιοριστεί. Επιπλέον, η ένταση εργασίας των λειτουργιών μπορεί να ποικίλλει ή να είναι πολύ άνιση (για παράδειγμα, η συνάρτηση «πωλήσεων» για επιχειρήσεις που παράγουν εποχιακά προϊόντα).

οργανωτικό πείραμα.Αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει την εφαρμογή πραγματικών προγραμματισμένων αλλαγών στην οργανωτική δομή ή την τεχνητή μίμησή τους (για παράδειγμα, με τη χρήση επιχειρηματικών παιχνιδιών) και την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων. Η χρήση αυτής της μεθόδου είναι αποτελεσματική για μικρές οργανωτικές αλλαγές στην υπάρχουσα δομή.

Μέθοδος οργανωτικής μοντελοποίησης.Η μέθοδος είναι η ανάπτυξη επίσημων μαθηματικών, γραφικών, υπολογιστών και άλλων εμφανίσεων των κύριων χαρακτηριστικών του οργανισμού, οι οποίες αποτελούν τη βάση για την κατασκευή, ανάλυση και αξιολόγηση διαφόρων επιλογών για οργανωτικές δομές. Υπάρχουν διάφοροι κύριοι τύποι οργανωτικών μοντέλων:

- μαθηματικά μοντέλα που περιγράφουν οργανωτικές συνδέσεις και σχέσεις με τη μορφή συστημάτων μαθηματικών εξισώσεων και ανισοτήτων.

- γραφικά-αναλυτικά μοντέλα οργανωτικών συστημάτων, τα οποία είναι δίκτυα, μήτρες και άλλες πινακικές και γραφικές αναπαραστάσεις οργανωτικών δομών και σχέσεων.

- μοντέλα πλήρους κλίμακας οργανωτικών δομών και διαδικασιών, τα οποία συνίστανται στην αξιολόγηση της λειτουργίας τους σε πραγματικές οργανωτικές συνθήκες·

- Μαθηματικά και στατιστικά μοντέλα εξαρτήσεων μεταξύ των αρχικών παραγόντων των οργανωτικών συστημάτων και των χαρακτηριστικών των οργανωτικών δομών. Βασίζονται στη συλλογή, ανάλυση και επεξεργασία εμπειρικών δεδομένων για οργανισμούς που λειτουργούν σε συγκρίσιμες συνθήκες.

- λογικά μοντέλα που περιγράφουν την οργάνωση μέσω ενός συστήματος κανόνων λογικής εξαγωγής (λογικο-γλωσσικοί κανόνες).

Η οργανωτική μοντελοποίηση έχει ιδιαίτερη σημασία, καθώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί όχι μόνο για τη διαμόρφωση μιας οργανωτικής δομής, αλλά και για την εκτέλεση βασικών λειτουργιών διαχείρισης. Οι αρχές της εφαρμογής του, οι θετικές και αρνητικές πτυχές της χρήσης του θα συζητηθούν λεπτομερέστερα στην επόμενη ενότητα.

Η οργανωτική μοντελοποίηση είναι η πιο ευέλικτη από τις παραπάνω μεθόδους, αλλά, όπως ήδη αναφέρθηκε, η πιο αποτελεσματική για τη διαμόρφωση μιας ολοκληρωμένης οργανωτικής δομής είναι ο επιτυχημένος συνδυασμός πολλών μεθόδων οργανωτικού σχεδιασμού, καθώς διαφορετικά τμήματα της συνολικής οργανωτικής δομής μπορούν να αναπτυχθούν χρησιμοποιώντας διαφορετικές μεθόδους. Θα πρέπει επίσης να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες ενός συγκεκριμένου οργανισμού, το ποσό των πόρων που διαθέτει και τις διαφορές στο χρόνο και το οικονομικό κόστος για τη χρήση μεμονωμένων μεθόδων οργανωτικού σχεδιασμού, για παράδειγμα, το κόστος διαμόρφωσης μιας τυπικής δομής και υλοποίησης ένα πραγματικό οργανωτικό πείραμα, αναμφίβολα, δεν είναι συγκρίσιμα.

Η ανάπτυξη των σχέσεων αγοράς απαιτεί μια σημαντική αλλαγή στη ρωσική διαχείριση, τη βελτίωση της σαφήνειας και την ενίσχυση του συντονισμού των δραστηριοτήτων όλων των στοιχείων του οργανισμού, η οποία, με τη σειρά της, απαιτεί μια σαφή και αποτελεσματική κατασκευή της οργανωτικής δομής. Όχι η συνεχής προσαρμογή και η μόνιμη αλλαγή των υπαρχουσών δομών, που προκαλείται από μια συχνά ασυνείδητη επιθυμία να βρει πρόσθετους πόρους για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων της εταιρείας, αλλά η συνειδητή και υψηλής ποιότητας εφαρμογή του οργανωτικού σχεδιασμού θα επιτρέψει στον οργανισμό να βρει το απαραίτητο απόθεμα για να αυξήσει ανταγωνιστικότητα και νίκη σε σκληρότερο ανταγωνισμό.

Στείλτε την καλή σας δουλειά στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Ρωσικής Ομοσπονδίας

Κρατικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ανώτατης Επαγγελματικής Εκπαίδευσης "Κρατικό Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αγίας Πετρούπολης"

Τμήμα Διοίκησης Οργανισμού

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

στην κατεύθυνση «Θεωρία της Διοίκησης»

Τύποι οργανωτικών δομών και μέθοδοι κατασκευής τους

Συμπλήρωσε: Pavlova Anna Alekseevna

Έλεγχος: Stepanenko Daria Alexandrovna

• Εισαγωγή
• Κεφάλαιο 1. Η έννοια της οργανωτικής δομής της διοίκησης
• Ορισμός οργανωτικής δομής
• Γραμμική οργανωτική δομή
• Οργανωτική δομή γραμμής-στρατηγείου
• Δομή διαχείρισης έργου
• Συστήματα τμηματικού ελέγχου
• Μέθοδος διαχωρισμού σύμφωνα με την εκτελούμενη λειτουργικότητα
• συμπέρασμα
• Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

Εισαγωγή

Ο γνωστός Γάλλος θεωρητικός και επαγγελματίας του μάνατζμεντ, Henri Fayol, μεταξύ των βασικών λειτουργιών του μάνατζμεντ, ξεχώρισε, μεταξύ άλλων, την κατασκευή της οργανωτικής δομής ενός διαχειριζόμενου αντικειμένου.

Ο μηχανισμός διαχείρισης της αγοράς θέτει μια σειρά από νέα καθήκοντα και ερωτήματα για επιχειρηματίες και ερευνητές που σχετίζονται με οργανωτικές και κοινωνικοοικονομικές μεταρρυθμίσεις, την αναζήτηση νέων ιδεών για τη βελτίωση και την αύξηση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων, όπου παίζει η διοίκηση, οι τύποι, τα είδη και οι μηχανισμοί της. σημαντικό ρόλο.

Το κύριο καθήκον των ηγετών όλων των παραγγελιών είναι η οργάνωση της εργασίας γραφείου σε δευτερεύουσες δομές. Δεν είναι ο τελευταίος ρόλος στην αποτελεσματικότητα τόσο των μικρών όσο και των μεγάλων δομών είναι η κατανομή των γραμμών υποταγής και διαχείρισης, οι οποίες καθορίζονται επίσημα από το έγγραφο που καθορίζεται στον οργανισμό - την οργανωτική δομή της επιχείρησης.

Η βελτίωση του οργανισμού είναι αδύνατη χωρίς την κατανόηση των παραγωγικών του δραστηριοτήτων, τη ροή των διαδικασιών εργασίας και την κατανομή των ευθυνών μεταξύ των συμμετεχόντων - αυτές οι πληροφορίες μπορούν να ληφθούν μόνο μέσω μιας βαθιάς ανάλυσης των συστημάτων διαχείρισης και των εσωτερικών εταιρικών επικοινωνιών του οργανισμού. Όντας σε συνεχή παρατήρηση, μελέτη και μελέτη της ροής της εργασίας του οργανισμού, ο διευθυντής ή ο εξωτερικός ερευνητής ανοίγει την ευκαιρία να διαχειριστεί την αποτελεσματικότητα μιας υπάρχουσας επιχείρησης, επηρεάζοντας την κατανομή των γραμμών υποταγής.

Η διαχειριστική εμπειρία της ανθρωπότητας που συσσωρεύτηκε επί χιλιετίες ανοίγει ατελείωτους χώρους στον ερευνητή να σχηματίσει ιδέες για τη μελέτη των συστημάτων ελέγχου. Πίσω στο 470-399. προ ΧΡΙΣΤΟΥ μι. ο αρχαίος Έλληνας φιλόσοφος Σωκράτης άρχισε να αναλύει τις μορφές και τα είδη της διαχείρισης, διακηρύσσοντας τη γνωστή αρχή της καθολικότητας του μάνατζμεντ.

Η μελέτη των συστημάτων διαχείρισης, και ταυτόχρονα των υπαρχόντων τύπων οργανωτικών δομών, αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της αποτελεσματικής διαχείρισης, σας επιτρέπει να βελτιώσετε και να αναπτύξετε τις υπάρχουσες σχέσεις διαχείρισης σύμφωνα με τις ανάγκες της επιχείρησης και τις δυναμικές αλλαγές της αγοράς.

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να εξετάσει την έννοια των οργανωτικών δομών από διάφορες οπτικές γωνίες, να καθορίσει το ρόλο της οργανωτικής δομής στη διεξαγωγή των εργασιών της επιχείρησης, να επισημάνει τους κύριους τύπους, τύπους και μεθόδους οικοδόμησης οργανωτικών δομών, χαρακτηριστικά, πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.

Το πρώτο κεφάλαιο αυτής της εργασίας του μαθήματος θα εξετάσει τις θεωρητικές πτυχές της εισαγωγής του ορισμού της οργανωτικής δομής, που εκφράζονται από διαφορετικούς συγγραφείς εργασιών για τη διαχείριση.

Το δεύτερο κεφάλαιο θα αφιερωθεί στους τύπους (μοντέλα) των οργανωτικών δομών διαχείρισης, που καθορίζονται με βάση την κατανομή της ευθύνης μεταξύ των δομικών μονάδων, τα χαρακτηριστικά και τα χαρακτηριστικά τους.

Στο τρίτο κεφάλαιο θα περιγραφούν οι βασικές μέθοδοι οικοδόμησης οργανωτικών δομών.

Για την προετοιμασία της εργασίας του όρου χρησιμοποιήθηκαν διάφορες πηγές, οι οποίες είναι κυρίως εκπαιδευτική βιβλιογραφία για φοιτητές.

σολΚεφάλαιο 1. Η έννοια της οργανωτικής δομής της διοίκησης

Ορισμός οργανωτικής δομής

Για να εισαγάγουμε έναν ακριβή ορισμό της έννοιας της "Οργανωτικής δομής", είναι απαραίτητο να την εξετάσουμε από τη σκοπιά διαφόρων συγγραφέων που συμμετείχαν στη διαμόρφωση της επιστημονικής βάσης γνώσεων στον τομέα της διαχείρισης.

Στο εγχειρίδιο για μαθητές Martynova A. Yu., η έννοια της οργανωτικής δομής δίνεται σε μια μάλλον συνοπτική και κατανοητή μορφή: "Η οργανωτική δομή του μηχανισμού διαχείρισης είναι μια μορφή καταμερισμού εργασίας στη διαχείριση παραγωγής". Κατά τη γνώμη μου, αυτός ο ορισμός, αν και μεταφέρει το κύριο νόημα της υπό εξέταση έννοιας, ωστόσο, δεν λαμβάνει υπόψη το γεγονός ότι η ίδια η έννοια της δομής (lat. structаra - «δομή») ορίζεται ως ένα ορισμένο σύνολο συνδέσεις μεταξύ των μερών ενός αντικειμένου, και όχι μόνο η μορφή του οποίου -ή.

Από την άλλη πλευρά, στο εγχειρίδιο για τη διαχείριση του Vikhansky O.S. αυτός ο ορισμός εξετάζεται από αυτή την άποψη και ακούγεται ως εξής: "Η δομή ενός οργανισμού ορίζεται ως ένα σύνολο σταθερών συνδέσεων (σχέσεων) σε έναν οργανισμό." . Είναι αλήθεια, ωστόσο, κατά τη γνώμη μου, και αυτός ο ορισμός δεν μπορεί να ονομαστεί επαρκής, καθώς δεν επηρεάζει μια άλλη σημαντική πτυχή της εφαρμογής της οργανωτικής δομής - τη λειτουργική, δηλαδή τον παράγοντα κατανομής των αναφερόμενων συνδέσεων και διαίρεσης εργασίας στον οργανισμό.

Από όλες τις πηγές που ανέλυσα κατά τη διαδικασία προετοιμασίας της εργασίας μου, ο πιο πλήρης και ουσιαστικός ορισμός της έννοιας της "οργανωτικής δομής" παρουσιάστηκε με την ακόλουθη μορφή: "Η οργανωτική δομή της διοίκησης είναι ένα διατεταγμένο σύνολο αλληλένδετων στοιχείων που βρίσκονται σε σταθερές σχέσεις μεταξύ τους, διασφαλίζοντας την ανάπτυξη και τη λειτουργία τους συνολικά». Αυτός ο ορισμός περιέχει μια σειρά από υποστηρικτικά στοιχεία που μας επιτρέπουν να μιλήσουμε για την πληρότητα και την επάρκειά του. Ας τα πάρουμε με τη σειρά:

Μια τακτική δομή - με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, η ευταξία είναι μια σημαντική προϋπόθεση για τη σωστή λειτουργία κάτι, η ομαλότητα της δομής διαχείρισης εγγυάται τη διαφάνεια της κατανομής των καθηκόντων, η οποία αποκλείει τη δυνατότητα απόδοσης δικαιωμάτων ή υποχρεώσεων στον εργαζόμενο που κάνει δεν αντιστοιχεί στη θέση του στον οργανισμό.

Αλληλένδετα στοιχεία - δεδομένου ότι η οργανωτική δομή αναπαρίσταται γραφικά ως ένα διάγραμμα σχέσεων μεταξύ αντικειμένων, όπως προαναφέρθηκε, δεν πρέπει να αγνοηθεί το γεγονός της διασύνδεσης όλων των στοιχείων της.

Σταθερές σχέσεις - η σταθερότητα της σχέσης στοιχείων της οργανωτικής δομής συνεπάγεται προκαθορισμένα δικαιώματα και υποχρεώσεις κάθε συμμετέχοντα, ανάλογα με τη θέση του στο οργανόγραμμα.

Η διασφάλιση της ενότητας λειτουργίας και ανάπτυξης είναι φυσικά η μέθοδος και ο τύπος οικοδόμησης μιας οργανωτικής δομής που εφαρμόζεται σωστά σε μια συγκεκριμένη κατάσταση και διασφαλίζει την παραγωγική λειτουργία και ανάπτυξη του οργανισμού. Λαμβάνοντας υπόψη τον τρόπο διαχείρισης που υπάρχει στον οργανισμό, ο διευθυντής έχει την ευκαιρία να μοντελοποιήσει πιθανούς τρόπους ανάπτυξης του οργανισμού και να σχεδιάσει αλλαγές μέσα σε αυτόν.

Τι λείπει από αυτόν τον ορισμό της οργανωτικής δομής; Ίσως αξίζει να το συμπληρώσουμε με πληροφορίες βάσει των οποίων διαμορφώνεται η οργανωτική δομή, προσδιορίζοντας πιο συγκεκριμένα το πεδίο εφαρμογής και το είδος της.

Με βάση τις πληροφορίες που ελήφθησαν από τις πηγές που μελέτησα κατά την προετοιμασία αυτής της εργασίας, καθώς και τη δική μου φοιτητική εμπειρία, ο πιο πλήρης και ακριβής ορισμός της έννοιας της οργανωτικής δομής, κατά τη γνώμη μου, θα είναι ο ακόλουθος:

Οργανωτική δομή - ένα επίσημο έγγραφο που εμφανίζει σχηματικά τη σχέση των υποκειμένων σχέσεων στην ιεραρχία και τη σύνθεση του οργανισμού, που καθορίζεται σύμφωνα με τους στόχους της δραστηριότητας και τις επιχειρηματικές μονάδες που είναι απαραίτητες για την επίτευξη αυτών των στόχων, καθορίζοντας την κατανομή των εξουσιών και ευθύνες εντός του οργανισμού.

Ίσως αυτός ο ορισμός να φαίνεται κάπως δυσκίνητος και υπερκορεσμένος με πληροφορίες, ωστόσο, κατά τη γνώμη μου, είναι αυτή η μορφή που επιτρέπει σε μια πρόταση να απαντήσει στις περισσότερες ερωτήσεις σχετικά με τον ορισμό της έννοιας της οργανωτικής δομής.

Κεφάλαιο 2. Ταξινόμηση και τυπολογία οργανωτικών δομών διοίκησης

Από την 1η Ιανουαρίου 2013, 3.859.000 εμπορικές http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html και 226.500 μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί http://tass.ru/info/671635 είναι επίσημα εγγεγραμμένοι και λειτουργούν στη Ρωσική Ομοσπονδία . Φυσικά, κάθε μια από τις επιχειρήσεις έχει τα δικά της χαρακτηριστικά που σχετίζονται με το πεδίο δραστηριότητας, τις ιδιαιτερότητες της παραγωγικής διαδικασίας, την οργανωτική και νομική μορφή, τη στρατηγική ανάπτυξης, το εξωτερικό περιβάλλον λειτουργίας κ.λπ. Όλα αυτά καθιστούν αδύνατη την ύπαρξη ένας ενιαίος γενικά αποδεκτός και γενικά εφαρμόσιμος αλγόριθμος για την κατασκευή οργανωτικών δομών.

Ωστόσο, οι γενικές έννοιες της οργανωτικής δομής είναι οι ίδιες για καθένα από αυτά. Αυτά περιλαμβάνουν: στοιχεία της δομής, σχέσεις, επίπεδα, εξουσίες (ευθύνη).

Τα στοιχεία πρέπει να νοούνται τόσο ως μεμονωμένοι υπάλληλοι όσο και ως άλλες λειτουργικές μονάδες της επιχείρησης - ομάδες, τμήματα, τμήματα κ.λπ., ενωμένα με κοινά λειτουργικά καθήκοντα και εξουσίες.

Η αλληλεπίδραση των στοιχείων καθορίζεται από συνδέσεις-σχέσεις, δηλαδή τίποτα περισσότερο από κάθετες ή οριζόντιες γραμμές που καθορίζουν τη θέση των στοιχείων, υπονοώντας είτε σχέσεις ελέγχου-υποτέλειας (σε ιεραρχικές δομές) είτε παράλληλη εκτέλεση καθηκόντων. Οι σχέσεις εντός του οργανισμού χωρίζονται κυρίως σε δύο βασικούς τύπους: γραμμικές σχέσεις, δηλαδή αυτές που καθορίζουν την αλληλεπίδραση του ηγέτη-υφισταμένου, λειτουργικές σχέσεις - σχέσεις ενός υπαλλήλου που είναι εξουσιοδοτημένο να εκτελεί μια συγκεκριμένη λειτουργία με άλλα μέλη της κοινωνίας.

Εάν υπάρχουν κάθετοι σύνδεσμοι στη δομή, μπορούμε να μιλήσουμε για τα επίπεδα της οργανωτικής δομής, καθένα από τα οποία έχει ορισμένο αριθμό παραγωγικών εξουσιών, ευθυνών και καθηκόντων.

Οι εξουσιοδοτήσεις, δηλαδή τα δικαιώματα διαχείρισης και διανομής οργανωτικών πόρων, καθορίζονται από τη θέση του στοιχείου στη δομή της επιχείρησης.

Με βάση τις παραπάνω έννοιες, διαμορφώνεται ένα διάγραμμα οργανωτικής δομής, το οποίο καθορίζεται από τις ειδικές συνθήκες λειτουργίας της επιχείρησης, τα καθήκοντά της, τους στόχους, τον αριθμό εργαζομένων κ.λπ.

Δεδομένου ότι ένας τεράστιος αριθμός εταιρειών συνεπάγεται την ύπαρξη αμέτρητων συνθηκών για την ύπαρξή τους, υπάρχουν πολλά κριτήρια για τη διαμόρφωση τυπολογιών και τύπων οργανωτικών δομών που καθορίζουν την περαιτέρω διαμόρφωσή τους σύμφωνα με τις υπάρχουσες απαιτήσεις.

Το πιο δημοφιλές κριτήριο είναι ο τρόπος με τον οποίο κατανέμεται η ευθύνη εντός του οργανισμού.

Σύμφωνα με αυτό το κριτήριο, οι οργανωτικές δομές χωρίζονται στους ακόλουθους τύπους:

· Ιεραρχική?

o Γραμμική?

o Γραμμικό προσωπικό.

o Λειτουργικό?

· Matrix;

o Απλοποιημένη.

o Ισορροπημένο.

o Ενισχυμένο?

· Σχέδιο;

· Επεξεργάζομαι, διαδικασία;

διαιρετικός της μεραρχίας.

Ας εξετάσουμε κάθε τύπο λεπτομερώς.

Ιεραρχικές δομές διαχείρισης

Μια ιεραρχική δομή διαχείρισης θα πρέπει να γίνει κατανοητή ως μια δομή με έντονο κατακόρυφο έλεγχο (ισχύς), συχνά ένα σχήμα πυραμίδας ή δέντρου. Οι δομές ιεραρχικού τύπου χαρακτηρίζονται από τον έλεγχο των υψηλότερων επιπέδων έναντι των κατώτερων και μια σαφή σειρά υποταγής. Λόγω της διαφάνειας της υποταγής και της απλότητας, οι οργανισμοί είναι οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενοι στις υπάρχουσες επιχειρήσεις.

Γραμμική οργανωτική δομή

Ρύζι. 1 Σχηματική αναπαράσταση γραμμικής οργανωτικής δομής

Ο γραμμικός τύπος οργανωτικής δομής είναι ο απλούστερος, αν όχι «πρωτόγονος», τύπος, αφού καθορίζεται από την άμεση υποταγή, στην οποία η δράση ελέγχου περνά σύμφωνα με την αρχή «από πάνω προς τα κάτω» και οι σχέσεις αναφοράς και αναφοράς σύμφωνα με Αρχή «από κάτω προς τα πάνω». Σχηματικά, μια γραμμική οργανωτική δομή μπορεί να αντικατοπτρίζεται ως εξής (Εικ. 1)

Ο κλάδος της διοίκησης δημιουργεί συνθήκες σε μια τέτοια δομή για τη συγκέντρωση όλων των λειτουργιών και της επιρροής της διοίκησης στα χέρια του διευθύνοντος συμβούλου, ο οποίος με τη σειρά του αναθέτει και αναθέτει στο κατώτερο επίπεδο διοίκησης να διασφαλίζει την εκτέλεση των αποφάσεών του.

Η αποτελεσματικότητα μιας γραμμικής δομής χαμηλού επιπέδου (Εικ. 2) είναι μέγιστη σε μικρούς οργανισμούς, όταν ο κύριος διευθυντής έχει την άμεση ευκαιρία να κατανείμει τις ευθύνες μεταξύ των εργαζομένων σύμφωνα με τον κατακόρυφο κλάδο ισχύος, αλληλεπιδρώντας άμεσα με τους εκτελεστές. Για παράδειγμα, ένα μικρό κουρείο με τρεις πλοιάρχους και έναν ιδιοκτήτη, διαχειριστή μερικής απασχόλησης, είναι ένα παράδειγμα άμεσης αναφοράς με 1 επίπεδο αλληλεπίδρασης. Ένα τέτοιο πρωτόγονο σχήμα ελέγχου-εκτέλεσης εγγυάται τη συνοχή της δουλειάς της ομάδας, χάρη στον συγκεντρωτισμό του ελέγχου.

Ρύζι. 2 Χαμηλού επιπέδου «πρωτόγονη» γραμμική δομή ελέγχου

διαχείριση της οργανωτικής δομής

Η αύξηση της ποσοτικής σύνθεσης του οργανισμού, ο όγκος της εργασίας που εκτελείται ή η επέκταση της εδαφικής σφαίρας επιρροής καθιστά απαραίτητη τη δημιουργία πρόσθετων επιπέδων διαχείρισης στην οργανωτική δομή, καθώς η άμεση επαφή μεταξύ του επικεφαλής και του αναδόχου φαίνεται αδύνατη εντός μεγαλύτερη εταιρεία. Για παράδειγμα, σε ένα δίκτυο κομμωτηρίων, κάθε κομμωτήριο θα έχει τον δικό του διαχειριστή που διαχειρίζεται άμεσα το προσωπικό και αναφέρεται στην ανώτερη διοίκηση - τον ιδιοκτήτη του δικτύου.

Η γραμμική δομή διαχείρισης χαρακτηρίζεται από ενότητα διοίκησης, στην οποία κάθε στοιχείο της είναι υποδεέστερο μόνο στον άμεσο προϊστάμενό της, στον οποίο παρέχει όλες τις μορφές αναφοράς και διαχειρίζεται μόνο άμεσα δευτερεύοντα στοιχεία, ανάλογα με το επίπεδο που καταλαμβάνει. Μια γραμμική δομή διαχείρισης είναι η πιο κατάλληλη για την έκφραση "σκάλα σταδιοδρομίας", καθώς για καθένα από τα χαμηλότερα επίπεδα, το παραπάνω επίπεδο αντιπροσωπεύεται από ένα βήμα, ο αριθμός των στοιχείων στο οποίο είναι μικρότερος από εκείνον που καταλαμβάνει το στοιχείο (εκτός για τον κορυφαίο).

Τα πλεονεκτήματα της γραμμικής δομής διαχείρισης περιλαμβάνουν, πρώτα απ 'όλα, την ευκολία κατανόησης και ορατότητάς της, στην οποία κάθε στοιχείο του συστήματος γνωρίζει ότι βρίσκεται σε ένα ορισμένο επίπεδο που του προδιαγράφεται, το οποίο διασφαλίζει τη σωστή λειτουργία του οργανισμού όσον αφορά την υλοποίηση των λειτουργιών διαχείρισης και την ανάθεση αρμοδιοτήτων μεταξύ των επιπέδων. Η ενότητα διοίκησης του συστήματος γραμμικής διαχείρισης διασφαλίζει ότι καθένα από τα στοιχεία είναι υπεύθυνο για τα αποτελέσματα της δουλειάς του και το έργο των δευτερευόντων στοιχείων του στον άμεσο επόπτη, γεγονός που διασφαλίζει το απαραίτητο επίπεδο πειθαρχίας παραγωγής και διαφάνειας της διοικητικής διαδικασίας.

Τα μειονεκτήματα των γραμμικών κατασκευών περιλαμβάνουν, πρώτα απ 'όλα, την έλλειψη οριζόντιας διασύνδεσης, δηλαδή, τα στοιχεία του ίδιου επιπέδου μερικές φορές δεν παρέχονται με πρόσθετες συνδέσεις μεταξύ τους, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε κατακερματισμό των στόχων που έχουν τεθεί για τα τμήματα. οδηγώντας την παραγωγική διαδικασία σε αδιέξοδο. Ένα άλλο μειονέκτημα των γραμμικών δομών διαχείρισης μπορεί να θεωρηθεί ο σημαντικός αριθμός διευθυντικών στελεχών, που υπερισχύει του αριθμού των εκτελεστών. Ενώ οι άμεσοι εφαρμοστές καταλαμβάνουν το «κατώτερο επίπεδο» του σχήματος, το διευθυντικό προσωπικό επεκτείνει αρκετά σκαλοπάτια μέχρι τον διευθύνοντα σύμβουλο.

Ένα μέτρο που στοχεύει στην καταπολέμηση των ελλείψεων της γραμμικής δομής διαχείρισης είναι η κατάργηση ορισμένων οριζόντιων επιπέδων, η οποία έχει πραγματοποιηθεί με επιτυχία από πολλές μεγάλες εταιρείες τις τελευταίες δεκαετίες.

Γραμμικό προσωπικό οργανωτική δομή

Αυτός ο τύπος οργανωτικής δομής διαφέρει ελάχιστα από αυτή που περιγράφηκε παραπάνω - γραμμική. Η κύρια διαφορά, όπως υποδηλώνει το όνομα, είναι η ύπαρξη ενός συγκεκριμένου αρχηγείου που εργάζεται υπό τον επικεφαλής σε ορισμένα θέματα, για παράδειγμα, ο συντονισμός των δραστηριοτήτων του οργανισμού, ο στρατηγικός σχεδιασμός και η επεξεργασία αναλυτικών δεδομένων. Σχηματικά, η οργανωτική δομή γραμμής-προσωπικού έχει τη μορφή που φαίνεται στην εικ. 3.

Ρύζι. 3 Σχηματική αναπαράσταση της οργανωτικής δομής γραμμικής έδρας

Η έδρα μπορεί να είναι και προσωρινή, συγκλητική και μόνιμη. Το προσωρινό αρχηγείο μπορεί να συγκληθεί για να ανακουφίσει το βάρος του επικεφαλής ενός επείγοντος ζητήματος ή για να λύσει ένα υπάρχον πρόβλημα ή εργασία. η μόνιμη έδρα συγκαλείται για να εργαστεί σε ζητήματα που προκύπτουν τακτικά - αναφορές, συμβουλευτικές λειτουργίες κ.λπ. Δεδομένου ότι ορισμένα από τα θέματα αυτού του τύπου δομής μεταφέρονται στην περιοχή ευθύνης της έδρας, το κύριο καθήκον της ηγεσίας γίνεται, για παράδειγμα, ο συντονισμός της εργασίας των υφισταμένων, ο έλεγχος και η διαχείριση των τρεχουσών παραγωγικών δραστηριοτήτων που αυξάνει σημαντικά την παραγωγικότητά τους στην αντιμετώπιση αυτών των θεμάτων.

Το πλεονέκτημα της χρήσης μιας γραμμικής δομής διαχείρισης προσωπικού είναι η ικανότητα γρήγορης επίλυσης αναδυόμενων προβλημάτων με την ανάθεση της λύσης τους σε ένα συγκλημένο στρατηγείο, το οποίο εγγυάται την αποτελεσματική χρήση των δυνατοτήτων παραγωγής.

Τα μειονεκτήματα αυτού του τύπου δομής περιλαμβάνουν μερική παραβίαση της αρχής της ενότητας διοίκησης, η οποία είναι το πλεονέκτημα μιας γραμμικής δομής, η πιθανότητα προβλημάτων στο συντονισμό και τον συντονισμό των δραστηριοτήτων του αρχηγείου.

Η δομή διαχείρισης προσωπικού γραμμής χρησιμοποιείται σε μικρομεσαίους οργανισμούς, καθώς δεν συνεπάγεται βαθύ καταμερισμό ευθυνών μεταξύ στοιχείων, αλλά επιτρέπει στον άμεσο διευθυντή να αλληλεπιδρά με υφιστάμενους συνδέσμους.

Λειτουργική οργανωτική δομή

Η έννοια της λειτουργικής οργανωτικής δομής είναι η κατανομή των ευθυνών μεταξύ των εκτελεστών σύμφωνα με την αρχή του είδους της εργασίας που εκτελείται, των λειτουργιών τους στη διαδικασία παραγωγής. Η λειτουργική υποταγή οφείλεται στην ενοποίηση ειδικών του ίδιου προφίλ σε μια οργανωτική επιχειρηματική μονάδα, η οποία τους επιτρέπει να εκτελούν ποιοτικά και επιδέξια λειτουργίες που σχετίζονται με έναν συγκεκριμένο τομέα δραστηριότητας.

Μια σχηματική αναπαράσταση της λειτουργικής οργανωτικής δομής φαίνεται στο Σχήμα 4.

Ρύζι. 4 Σχηματική αναπαράσταση της λειτουργικής οργανωτικής δομής

Όπως κάθε άλλος τύπος δομής, το λειτουργικό έχει ορισμένα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Τα πλεονεκτήματα περιλαμβάνουν τη διασφάλιση υψηλής ικανότητας στην επίλυση θεμάτων που σχετίζονται με την επαγγελματική σφαίρα κάθε λειτουργικής μονάδας, καθώς καθένας από τους διευθυντές γίνεται υπεύθυνος για τη δική του στενή περιοχή στην οποία είναι ειδικός. Σε οργανισμούς με λειτουργική οργανωτική δομή, δεν υπάρχει ανάγκη πρόσληψης γενικών.

Τα μειονεκτήματα αυτού του τύπου οργανωτικής δομής περιλαμβάνουν, πρώτα απ 'όλα, τη δύσκολη αλληλεπίδραση παράλληλων υπηρεσιών όσον αφορά την ανταλλαγή πληροφοριών, η οποία μπορεί να επηρεάσει αρνητικά το έργο του οργανισμού σε ένα μεγάλο έργο, το οποίο περιλαμβάνει την ταυτόχρονη εφαρμογή της γνώσης πολλών λειτουργικών μονάδων. με τη μία. Η ίδια ανεπάρκεια οδηγεί σε μια άλλη αρνητική συνέπεια - τη διάρκεια λήψης οποιωνδήποτε αποφάσεων, στην οποία πρέπει να συμμετέχουν πολλά παράλληλα τμήματα.

Δομή διαχείρισης έργου

Όπως υποδηλώνει το όνομα αυτού του τύπου οργανωτικών δομών, ο σχηματισμός τους βασίζεται στην έννοια της εργασίας σε ένα έργο. Ένα έργο μπορεί να γίνει κατανοητό ως το έργο μιας επιχείρησης που στοχεύει στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Ο στόχος του έργου μπορεί να είναι η ανάπτυξη νέων επιχειρηματικών διαδικασιών, η εισαγωγή νέων τεχνολογιών κ.λπ. - δηλαδή κάποια αλλαγή στον οργανισμό, με στόχο την ανάπτυξη ή την αναμόρφωσή του. Για την εργασία σε ένα συγκεκριμένο έργο, ο οργανισμός σχηματίζει μια ξεχωριστή βάση πόρων με στόχο τη διασφάλιση της λειτουργίας της ομάδας έργου για την υλοποίησή του. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η ομάδα που δημιουργείται συνήθως διαλύεται ή αρχίζει να εργάζεται σε ένα νέο έργο. Η δομή της ομάδας έργου δεν έχει καθοριστεί, καθώς εξαρτάται εξ ολοκλήρου από το έργο στο οποίο πρέπει να εργαστεί αυτή η ομάδα. Η ομάδα έργου μπορεί να συμπεριληφθεί σε οποιονδήποτε άλλο τύπο οργανωτικής δομής, συμπληρώνοντάς την.

Το πλεονέκτημα της δομής διαχείρισης έργου είναι η ικανότητα του οργανισμού να εκπληρώνει γρήγορα και αποτελεσματικά τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί χωρίς να θίγεται η τρέχουσα παραγωγή.

Τα μειονεκτήματα περιλαμβάνουν την ανάγκη σχεδιασμού και κατανομής πόρων (εργατικών, οικονομικών, βιομηχανικών κ.λπ.) μεταξύ των ομάδων έργου, γεγονός που επιβάλλει πρόσθετους περιορισμούς στον οργανισμό. Τα υψηλά προσόντα για τον επικεφαλής της ομάδας έργου μπορούν επίσης να αποδοθούν σε μειονεκτήματα, καθώς το έργο αντιπροσωπεύει τις περισσότερες φορές την ανάγκη εκτέλεσης εργασίας σε υψηλό επίπεδο και σε σύντομο χρονικό διάστημα, κάτι που είναι δυνατό μόνο υπό την καθοδήγηση ενός πραγματικού επαγγελματία το πεδίο τους. Εάν όλα τα έργα που εκτελούνται από τον οργανισμό χωρίζονται μεταξύ ορισμένων μονάδων έργου, θα είναι εξαιρετικά δύσκολο να εδραιωθεί η σχέση τους, κάτι που αποτελεί επίσης μειονέκτημα του συστήματος διαχείρισης έργου.

Η οργανωτική δομή του έργου χρησιμοποιείται με επιτυχία σε επιχειρήσεις των οποίων οι δραστηριότητες περιλαμβάνουν την υλοποίηση ενός μικρού αριθμού έργων ταυτόχρονα, καθώς σε τέτοιες συνθήκες δεν είναι δύσκολο να ελεγχθεί η ποιότητα της εργασίας που εκτελείται.

Δομές ελέγχου μήτρας

Οι οργανωτικές δομές Matrix χρησιμοποιούνται κυρίως σε μεγάλους οργανισμούς, αφού στο πλαίσιό του χτίζεται ένα μοντέλο όχι μόνο άμεσης υπαγωγής "διαχειριστής έργου - εκτελεστής", αλλά και στη λειτουργική διαίρεση σε τμήματα. Έτσι, η δομή του πίνακα είναι το αποτέλεσμα μιας συμβίωσης των δύο τύπων δομών που συζητήθηκαν παραπάνω: σχεδιασμού και λειτουργικής.

Η εφαρμογή της οργανωτικής δομής της μήτρας στην πράξη περιλαμβάνει την αλληλεπίδραση των διαχειριστών έργων και των επικεφαλής λειτουργικών μονάδων, γεγονός που καθιστά αυτόν τον τύπο δομής δυσνόητο, αλλά αποτελεσματικό στην εφαρμογή.

Η οργανωτική δομή της μήτρας μπορεί σπάνια να εφαρμοστεί σε ολόκληρο τον οργανισμό, τις περισσότερες φορές χρησιμοποιείται για να διασφαλίσει την αλληλεπίδραση ενός ξεχωριστού τμήματος της επιχείρησης που εργάζεται σε παρόμοια κατεύθυνση. Για να διαχειριστεί αποτελεσματικά τη δομή του πίνακα, ο διευθυντής πρέπει να έχει υψηλή ικανότητα όσον αφορά τη συνεργασία με το προσωπικό, καθώς η αναδυόμενη αρχή της διπλής υποταγής μπορεί να γίνει εμπόδιο στην παραγωγική εργασία των καλλιτεχνών.

Η βάση του συστήματος διαχείρισης matrix είναι η ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων της επιχείρησης, με στόχο μια ολοκληρωμένη μελέτη των καθηκόντων που έχουν τεθεί, η οποία περιλαμβάνει συλλογική εργασία σε αυτά.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 5 Σχηματική αναπαράσταση της οργανωτικής δομής του πίνακα

Τα πλεονεκτήματα του συστήματος διαχείρισης matrix είναι, πρώτα απ 'όλα, ο αυξημένος βαθμός εμπλοκής των εργαζομένων στη διαδικασία υλοποίησης έργων και τρεχόντων εργασιών, σε σύγκριση με το σύστημα έργου, καθώς και ένα πιο προσεκτικό σύστημα δαπανών οργανωτικών πόρων.

Τα μειονεκτήματα αυτού του τύπου συστήματος διαχείρισης περιλαμβάνουν την αρχή της διπλής υποταγής, η οποία, αν και είναι χαρακτηριστικό γνώρισμα του συστήματος matrix, μπορεί, ωστόσο, να γίνει εμπόδιο στη λήψη οργανωτικών αποφάσεων. Και, όπως και στο σύστημα του έργου, το σύστημα matrix προϋποθέτει ένα αρκετά υψηλό επίπεδο ικανότητας της ομάδας διαχείρισης, το οποίο μπορεί επίσης να αποδοθεί σε ελλείψεις.

Οι υποτύποι της δομής μήτρας καθορίζονται από το ποιος από τους τύπους - σχεδιαστικός ή λειτουργικός - είναι πιο κοντά σε ένα συγκεκριμένο σύστημα.

Μια απλοποιημένη οργανωτική δομή μήτρας μοιάζει περισσότερο με μια λειτουργική, μια ισορροπημένη ορίζεται ως ενδιάμεση τιμή μεταξύ τους και μια ενισχυμένη είναι πιο προσανατολισμένη στο έργο, δηλαδή σε ένα σύστημα διαχείρισης έργου.

Δομή διαχείρισης διαδικασίας

Το μοντέλο διαδικασίας της οργανωτικής δομής είναι χτισμένο με βάση πολλές βασικές αρχές που περιγράφονται στην έννοια του reengineering από τον Henri Fayol. Αυτές οι αρχές περιλαμβάνουν τα ακόλουθα.

Η αρχή του συνδυασμού διαδικασιών, η οποία συνίσταται στην ενοποίηση μονάδων που εκτελούν παρόμοιες λειτουργίες, συμπιέζοντας έτσι την οργανωτική δομή οριζόντια.

Η αρχή της αναπόσπαστης αλληλουχίας μιλά για την ανάγκη εκτέλεσης της εργασίας βήμα προς βήμα, χωρίς αλλαγή τεχνολογίας, με φυσική σειρά.

Η αρχή του ιδιοκτήτη της διαδικασίας, δηλαδή η αρχή της ενότητας της διοίκησης, που διασφαλίζεται από την παρουσία ενός διευθυντή που είναι υπεύθυνος για ολόκληρη τη διαδικασία παραγωγής.

Η αρχή της ανεξαρτησίας της επιλογής, η οποία καθορίζει την ευθύνη των ερμηνευτών για τις αποφάσεις τους.

Η αρχή του οριζόντιου ελέγχου.

Η αρχή της συνέπειας και της ακεραιότητας της διοίκησης.

Τα πλεονεκτήματα των δομών της διαδικασίας είναι η εστίαση στα αποτελέσματα, η ενότητα διοίκησης, η βεβαιότητα των αμοιβαίων σχέσεων εντός του οργανισμού.

Τα μειονεκτήματα περιλαμβάνουν υψηλές απαιτήσεις για τα προσόντα των διευθυντών και συχνά την ανάγκη συμπλήρωσης των υφιστάμενων διαδικασιών.

Συστήματα τμηματικού ελέγχου

Οι οργανωτικές δομές τμημάτων ονομάζονται επίσης τμηματικές. Οι δομές τμημάτων χαρακτηρίζονται από την πλήρη ευθύνη των άμεσων διευθυντών για τα αποτελέσματα της εργασίας των υφισταμένων τους μονάδων, επομένως, η ευθύνη δεν ανήκει στο υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης, αλλά στον άμεσο επόπτη των εκτελεστών.

Υπάρχουν διάφορες αρχές σύμφωνα με τις οποίες η εταιρεία δομείται ανά τμήματα: διαίρεση σύμφωνα με την αρχή του προϊόντος, σύμφωνα με την αρχή του προσανατολισμού προς τον πελάτη και την αρχή της περιοχής. Αυτή η διαίρεση μας επιτρέπει να διακρίνουμε τρεις τύπους τμηματικών δομών: τμηματικές δομές προϊόντος, προσανατολισμένες στον καταναλωτή, τμηματικές-περιφερειακές δομές.

Η τμηματική δομή του προϊόντος καθορίζεται από τη συγκέντρωση της ευθύνης για την πώληση ενός προϊόντος στα χέρια του επικεφαλής μιας συγκεκριμένης λειτουργικής υπηρεσίας. Το πλεονέκτημα αυτού του συστήματος είναι η ικανότητα του οργανισμού να ανταποκρίνεται γρήγορα στις αλλαγές στην κατάσταση της αγοράς για την πώληση προϊόντων διαφόρων κατηγοριών. Το μειονέκτημα είναι το πιθανώς αυξημένο κόστος διατήρησης διπλών λειτουργιών ελέγχου για διαφορετικά προϊόντα.

Οι οργανωτικές δομές προσανατολισμένες στον καταναλωτή χαρακτηρίζονται από τη διαίρεση στοιχείων σε μονάδες υπεύθυνες για μια συγκεκριμένη ομάδα καταναλωτών, γεγονός που επιτρέπει την ικανοποίηση των αναγκών διαφόρων ομάδων, διατηρώντας υψηλή ζήτηση για τα προϊόντα της εταιρείας.

Μια περιφερειακή τμηματική δομή πρέπει να νοείται ως χωρισμένη σύμφωνα με την αρχή της ευθύνης για μια χωριστή γεωγραφική περιοχή, η οποία είναι ιδανική για εταιρείες των οποίων οι δραστηριότητες εκτείνονται πέρα ​​από τα όρια μιας περιοχής.

Ο εξεταζόμενος κατάλογος των τύπων οργανωτικών δομών δεν είναι πλήρης, αλλά μπορεί να εφαρμοστεί στη συντριπτική πλειοψηφία των υφιστάμενων οργανισμών.

κεφάλαιο 3

Ο σκοπός της οργανωτικής δομής, όπως προαναφέρθηκε, είναι να δημιουργήσει τις βέλτιστες συνθήκες ώστε ο οργανισμός να επιτύχει τους στόχους και τους στόχους του. Η σωστή προσέγγιση για τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής μιας μελλοντικής ή υπάρχουσας επιχείρησης καθορίζει τη συνέχιση της ύπαρξής της.

Υπάρχουν πολλές τυπολογίες που μοιράζονται τις μεθόδους οικοδόμησης των οργανωτικών δομών μιας επιχείρησης, στην εργασία μου θα ήθελα να αποκαλύψω το περιεχόμενο της ακόλουθης τυπολογίας:

1. Μέθοδος διαχωρισμού σύμφωνα με την εκτελούμενη λειτουργικότητα.

2. Μέθοδος διαχωρισμού ανάλογα με το παραγόμενο προϊόν.

3. Η μέθοδος διαχωρισμού με βάση τον προσανατολισμό του καταναλωτή.

4. Η μέθοδος διαχωρισμού κατά στάδια της παραγωγικής διαδικασίας.

5. Η μέθοδος διαχωρισμού με βάρδιες.

6. Η μέθοδος διαχωρισμού σε εδαφική βάση.

7. Συνδυασμένη μέθοδος διαχωρισμού.

Μέθοδος διαχωρισμού σύμφωνα με την εκτελούμενη λειτουργικότητα

Ο σχηματισμός μιας μονάδας διαχείρισης, σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, πραγματοποιείται σύμφωνα με την αρχή της συμμετοχής σε οποιαδήποτε εκτελούμενη λειτουργία της επιχείρησης. Από αυτό προκύπτει ότι για κάθε λειτουργία που υπάρχει στην επιχείρηση υπάρχουν οι δικές τους οργανωτικές μονάδες. Όλες οι μονάδες εκτελούν φυσικά τις λειτουργίες τους σε ολόκληρο τον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένων τόσο των απομακρυσμένων υποκαταστημάτων όσο και των κεντρικών τμημάτων. Ωστόσο, αξίζει να σημειωθεί ότι διαφορετικοί οργανισμοί έχουν διαφορετικά ονόματα για τις κύριες λειτουργίες. Ωστόσο, μπορεί να συνοψιστεί: εάν λάβουμε υπόψη τα χαρακτηριστικά κάθε οργανισμού, τότε τα τμήματα και οι υπηρεσίες διαχείρισης μπορούν να χωριστούν στις ακόλουθες έξι ομάδες: βοηθητικές, εμπορικές, διοικητικές, τεχνικές και κοινωνικές λειτουργίες διαχείρισης ανάπτυξης της ομάδας παραγωγής .

Τα πλεονεκτήματα της επιλογής αυτής της μεθόδου για τη διαμόρφωση της οργανωτικής δομής μιας επιχείρησης περιλαμβάνουν, πρώτον, τη σημασία κάθε μονάδας στην παραγωγική διαδικασία, δεύτερον, η κατανομή του προσωπικού σύμφωνα με τη λειτουργική αρχή καθιστά δυνατή τη βέλτιστη χρήση της διαθέσιμης εργασίας πόρους, και τρίτον, η υπάρχουσα σχέση μεταξύ των μονάδων παρέχει αποτελεσματικότητα ελέγχου και άμεση επίλυση των αναδυόμενων προβλημάτων.

Τα μειονεκτήματα της μεθόδου διαίρεσης ανά λειτουργία περιλαμβάνουν μεγάλο αριθμό οργανωτικών μονάδων, γεγονός που καθιστά δύσκολο τον συντονισμό των ενεργειών μεταξύ ομάδων, πιθανές δυσκολίες στο έργο εταιρειών με υποκαταστήματα και γραφεία σε άλλες περιοχές και υψηλές απαιτήσεις προσόντων για τους υποψηφίους για το ρόλο προϊσταμένου λειτουργικού τμήματος.

Ας δούμε τώρα τα μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου:

Ωστόσο, μπορεί να φανεί ότι αυτά τα προβλήματα δεν είναι δυσεπίλυτα. Επομένως, παρά ταύτα, η μέθοδος είναι αρκετά αποτελεσματική στην επιλογή του τύπου της οργανωτικής δομής για την επιχείρηση.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, είναι δυνατό να συνδυαστούν όλα τα δομικά τμήματα του διοικητικού οργάνου σε μια αλυσίδα κύριων ομάδων-μπλοκ:

Η πρώτη ομάδα είναι τα δομικά τμήματα που διαχειρίζονται τα αντικείμενα διαχείρισης. Πρέπει να ληφθεί αυστηρή μέριμνα ώστε να μην ξεπεραστεί η κλίμακα της διαχειρισιμότητας και να μην δημιουργηθούν μικρές αναποτελεσματικές μονάδες.

Το δεύτερο είναι οι κύριες λειτουργικές μονάδες διαχείρισης.

Το τρίτο είναι μια ομάδα τμημάτων που διαχειρίζονται διατομεακά νοικοκυριά. λειτουργίες όπως προμήθεια, μάρκετινγκ, επιστημονική και τεχνολογική πρόοδος, εργατικό δυναμικό και προσωπικό κ.λπ.

Τέταρτον - βοηθητικές οργανικές μονάδες, όπως το γραφείο, το αρχείο κ.λπ.

Πέμπτον - ο επικεφαλής (διεύθυνση), οι αναπληρωτές ή οι ηγετικές μονάδες.

Αυτή η μέθοδος κατασκευής οργανωτικών δομών είναι εξαιρετική για τη διαμόρφωση του προσωπικού των μικρομεσαίων βιομηχανιών που βρίσκονται εξ ολοκλήρου στην ίδια γεωγραφική περιοχή.

Μέθοδος διαχωρισμού ανά προϊόν

Αυτή η μέθοδος στοχεύει στην κατανομή των ευθυνών σύμφωνα με την ονοματολογία του παραγόμενου προϊόντος, όταν σε κάθε οργανωτική μονάδα ανατίθεται η ευθύνη για μια συγκεκριμένη ομάδα αγαθών ή υπηρεσιών που παράγονται από την επιχείρηση. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται σε επιχειρήσεις που παράγουν διάφορους τύπους προϊόντων χρησιμοποιώντας διάφορες τεχνολογικές ή άλλες διαδικασίες. Εξασφαλίζεται μια καλά συντονισμένη, συντονισμένη, υψηλής ποιότητας παραγωγή λόγω της υψηλής εξειδίκευσης στάσης του αναδόχου σε μια στενά καθορισμένη ομάδα αγαθών που βρίσκονται στην περιοχή ευθύνης του.

Το μειονέκτημα αυτού του διαχωρισμού είναι η αλληλεπικάλυψη των λειτουργιών του προσωπικού, η οποία οδηγεί σε υψηλό κόστος και επίσης περιπλέκει τη σχέση μεταξύ των οργανικών μονάδων.

Η μέθοδος διαχωρισμού κατά προσανατολισμό στην κατηγορία των καταναλωτών

Η περιγραφή αυτών των μεθόδων αντιστοιχεί σε μεγάλο βαθμό στους υποτύπους των τμηματικών οργανωτικών δομών. Αυτή η μέθοδος χαρακτηρίζεται επίσης από τη διαίρεση των στοιχείων δομής σε μονάδες υπεύθυνες για μια συγκεκριμένη ομάδα καταναλωτών. Χρησιμοποιείται σε οργανισμούς που αλληλεπιδρούν με διάφορες κατηγορίες πελατών, για τους οποίους οργανώνονται ειδικά τμήματα. Όπως και με τη μέθοδο διαίρεσης προϊόντων, η μέθοδος προσανατολισμού προς τον καταναλωτή έχει το μειονέκτημα ότι καθιστά δύσκολο τον συντονισμό της εργασίας των μονάδων.

Μέθοδος διαχωρισμού σύμφωνα με τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας

Αυτή η μέθοδος θυμίζει τη γνωστή αρχή του «καταμερισμού της εργασίας». Χρησιμοποιείται στην κατασκευή οργανωτικών δομών επιχειρήσεων, η παραγωγική διαδικασία των οποίων είναι μια αλυσίδα σχετικών ενεργειών, καθεμία από τις οποίες ανατίθεται σε ξεχωριστή οργανική μονάδα. Αυτή η μέθοδος επιτρέπει την πληρέστερη υλοποίηση του εργατικού δυναμικού των εργαζομένων στην παραγωγική διαδικασία λόγω της συμμετοχής μεγάλου αριθμού οργανικών μονάδων σε μια ενιαία μακροπρόθεσμη διαδικασία. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ο ποιοτικός έλεγχος της εργασίας σε κάθε νέο στάδιο, ο οποίος εξαλείφει την πιθανότητα πλεονάζοντος αποθέματος στο τελικό στάδιο. Τα μειονεκτήματα περιλαμβάνουν δυσκολίες στις δραστηριότητες διαχείρισης που προκαλούνται από την αλληλεξάρτηση κάθε στοιχείου από το προηγούμενο στην αλυσίδα.

Μέθοδος διαίρεσης εργασίας σε βάρδιες

Αυτή η μέθοδος εφαρμόζεται σε εργοστάσια παραγωγής όπου οι διαδικασίες δεν μπορούν να ανασταλούν λόγω της υπάρχουσας ανάγκης για 24ωρη εργασία. Ο σχηματισμός μιας οργανωτικής δομής για μια επιχείρηση με εργασία με βάρδιες θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη την ανάγκη για έναν επόπτη βάρδιας ή άλλη ομάδα διαχείρισης να βρίσκεται στο χώρο εργασίας για να συντονίζει την εργασία οποιαδήποτε στιγμή της ημέρας. Τις περισσότερες φορές, μόνο οι πρώτοι από το τέλος της διοίκησης δεσμοί και εκτελεστές συμμετέχουν σε βάρδιες· τα ανώτερα στελέχη σε τέτοιες επιχειρήσεις εργάζονται σε καθημερινή βάση.

Μέθοδος εδαφικού διαχωρισμού

Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, η οργανωτική δομή της επιχείρησης θα πρέπει να περιλαμβάνει τη διαχείριση κάθε μεμονωμένου υποκαταστήματος ή γραφείου που βρίσκεται εκτός της κύριας εδαφικής περιοχής. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να διατηρηθεί η αρχή της υποτέλειας και της αυτοδιοίκησης, παρά την αδυναμία του άμεσου ελέγχου από τους αρχηγούς των αναπληρωτών τους ή τους πρωτοβάθμιους διευθυντές τους, οι οποίοι, λογικά, θα πρέπει να βρίσκονται στην κορυφή της επικράτειας. κλαδια δεντρου.

Κάθε στοιχείο διαχείρισης εκτός της κύριας μονάδας θα πρέπει να πραγματοποιείται βάσει ορισμένων αρχών και κανόνων κοινών για ολόκληρο τον οργανισμό, αλλά προσαρμοσμένων ανάλογα με την εδαφική θέση.

Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου κατανομής ευθύνης περιλαμβάνουν κάποια ανεξαρτησία των λειτουργικών υποκαταστημάτων, η οποία δίνει στους διευθυντές τους το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις σύμφωνα με τις δικές τους ιδέες για τη σωστή ανάπτυξη του οργανισμού, καθώς και να λαμβάνουν υπόψη τις τοπικές συνθήκες για την ύπαρξη υποκαταστήματος της εταιρείας.

Δεν υπάρχουν σχεδόν καθόλου μειονεκτήματα για εταιρείες που δεν βρίσκονται σε ένα ενιαίο κέντρο. Σε κάθε περίπτωση, ισοπεδώνονται με τα πλεονεκτήματά τους, αφού χωρίς κατανομή ευθυνών σε εδαφική βάση, είναι εξαιρετικά προβληματικό για τέτοιους οργανισμούς να βρουν άλλο τρόπο για τη συντονισμένη εργασία όλων των κλάδων.

Συνδυασμένη μέθοδος διαχωρισμού

Φυσικά, όσο αναπτύσσεται η εταιρεία, αυξάνεται ο αριθμός των εργαζομένων, ο όγκος των εργασιών που εκτελούνται και τα καθήκοντα και οι στόχοι που τίθενται για την εταιρεία. Δεδομένου ότι καμία εταιρεία δεν υπάρχει σύμφωνα με καλά καθορισμένους κανόνες συμπεριφοράς στην αγορά, η χρήση μόνο μιας μεθόδου οικοδόμησης μιας οργανωτικής δομής είναι ανεπαρκής. Οι σύγχρονες εταιρείες, στο στάδιο της διαμόρφωσης των δικών τους οργανωτικών δομών, βασίζονται στις υπάρχουσες ελλείψεις καθεμιάς από τις μεθόδους, ισοπεδώνοντάς τις προσθέτοντας ορισμένα χαρακτηριστικά άλλων μεθόδων, απομονώνοντας τα πιο αποτελεσματικά και βέλτιστα εφαρμόσιμα χαρακτηριστικά κάθε μεθόδου, δημιουργώντας έτσι μια οργανωτική μοντέλο δομής που είναι ακριβώς κατάλληλο για μια συγκεκριμένη εταιρεία.

συμπέρασμα

Έχοντας μελετήσει την εκπαιδευτική βιβλιογραφία για το θέμα Οργανωτικές δομές διοίκησης επιχειρήσεων, έχοντας εξετάσει διάφορες τυπολογίες οργαν. δομές και μεθόδους κατασκευής τους, καταλήγω στο συμπέρασμα ότι η κατανομή των ευθυνών μεταξύ των συμμετεχόντων στην παραγωγική διαδικασία αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της αποτελεσματικής λειτουργίας της επιχείρησης. Η οργανωτική δομή, ως επίσημο έγγραφο, επιτρέπει σε κάθε μονάδα παραγωγής να γνωρίζει ξεκάθαρα την επαγγελματική της θέση και να εκτελεί τα προβλεπόμενα καθήκοντά της σύμφωνα με προκαθορισμένες απαιτήσεις, γεγονός που καθιστά τη λειτουργία της σωστή, αποτελεσματική και παραγωγική.

Έτσι, η κατασκευή μιας ευέλικτης οργανωτικής δομής που ανταποκρίνεται στις συνθήκες και τις απαιτήσεις της παρούσας εποχής και τους στόχους, τα καθήκοντα και το είδος δραστηριότητας της επιχείρησης εγγυάται τη συντονισμένη εργασία όλων των τμημάτων, διασφαλίζοντας έτσι έμμεσα την ανάπτυξη της εταιρείας και την ανάπτυξη των δεικτών απόδοσης του.

Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

1. V. V. Abakumov, A. A. Golubev, V. P. Kustarev, V. I. Podlesnykh, Yu. Υπό τη σύνταξη του V.I. Podlesnykh. Ηλεκτρονικό εγχειρίδιο πειθαρχίας: "Διοίκηση"

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Textbook. -- 3η έκδ. - M.: Economist, 2003.-- 528 s: και

3. Martynova A. Yu. Εισαγωγή στη διαχείριση: σχολικό βιβλίο / A. Yu. Martynova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2010. - 172 σελ.

4. Olyanich D. V. Θεωρία οργάνωσης: εγχειρίδιο / D. V. Olyanich [et al.]. -- Rostov n/a: Phoenix, 2008. -- 408 p.: ill. -- (Ανώτερη εκπαίδευση).

5. Orlov A.I. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. - Μ.: «Emerald», 2003

6. Shegda A. V. Management: Textbook / Shegda A. V. - Kyiv: Knowledge, 2002. - 583 p.

7. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva Μ. Α., Εκδ. καθ. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - συντάκτης-μεταγλωττιστής, Εκδότης: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Φιλοξενείται στο Allbest.ru

Παρόμοια Έγγραφα

Μορφές οργάνωσης, μηχανικά και οργανικά μοντέλα. Τύποι οργανωτικών δομών: γραμμικές, πολυγραμμικές και γραμμικές κεντρικές. Δομές παραγωγής: διαίρεση, λειτουργική, μήτρα, σχεδιασμός. Εξέλιξη οργανωτικών δομών.

θητεία, προστέθηκε 03/01/2009


Η έννοια και οι αρχές της οργανωτικής δομής της διοίκησης. Είδη οργανωτικών δομών: ιεραρχικές, οργανικές. Τύποι οργανωτικών δομών: γραμμικές, λειτουργικές, γραμμικές-λειτουργικές, γραμμικές-προσωπικές, τμηματικές, περιφερειακές, προσαρμοστικές.

θητεία, προστέθηκε 01/07/2008


Ταξινόμηση οργανωτικών δομών διαχείρισης: γραμμική, λειτουργική, γραμμική-επιτελική, τμηματική. Τύποι κέντρων οικονομικής ευθύνης. Μειονεκτήματα της χρήσης δομών μήτρας σε έναν οργανισμό. Χαρακτηριστικά αξιολόγησης του επιπέδου συγκέντρωσης.

διάλεξη, προστέθηκε 29/07/2013


Χαρακτηριστικά γραφειοκρατικών οργανωτικών δομών διοίκησης. Χαρακτηριστικά γραμμικών, λειτουργικών, γραμμικών-λειτουργικών, γραμμικών επιτελικών και τμηματικών δομών. Χαρακτηριστικά της οργανικής διαχείρισης. Σχεδιασμός και δομές μήτρας.

περίληψη, προστέθηκε 22/01/2009


Χαρακτηριστικά των τύπων οργανωτικών δομών διαχείρισης: γραμμική-λειτουργική, διαίρεση, μήτρα. Συγκριτική ανάλυση λειτουργικών και διεργασιακών προσεγγίσεων στην οργάνωση της διοίκησης της εταιρείας. Σύστημα λογισμικού διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών.

εργασίες ελέγχου, προστέθηκε 01/02/2017


Μορφές οργανώσεων. Ένα παράδειγμα της δομής της επιχείρησης με την οποία ζητήθηκε η γνώμη. Λειτουργική διαχείριση από διαδικασίες (στόχους). Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης: ιεραρχική, γραμμή προσωπικού, προϊόν, περιφερειακό τμήμα, έργο και μήτρα.

παρουσίαση, προστέθηκε 12/04/2013


Χαρακτηριστικά των κύριων τύπων γραφειοκρατικών δομών διαχείρισης: γραμμική, λειτουργική, γραμμική-λειτουργική, γραμμική-επιτελική, τμηματική. Πλεονεκτήματα, μειονεκτήματα και αρχές λειτουργίας των διοικητικών δομών του οργανισμού. Σχέδια δραστηριοτήτων δομών.

περίληψη, προστέθηκε 21/12/2010


Η έννοια και οι αρχές της οικοδόμησης οργανωτικών δομών της διοίκησης. Ανάλυση διαφόρων τύπων οργανωτικών δομών διοίκησης επιχειρήσεων. Τρόποι βελτίωσης, θετικές και αρνητικές πτυχές της οργανωτικής δομής στο παράδειγμα της KTS Zapad LLC.

θητεία, προστέθηκε 12/07/2008


Τύποι και τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης και προϋποθέσεις εφαρμογής τους. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα διαφορετικών τύπων οργανωτικών δομών. Ανάλυση των χαρακτηριστικών των οργανωτικών δομών των δυτικών χωρών. Προοπτικές ανάπτυξης οργανωτικών δομών.

θητεία, προστέθηκε 01/10/2008


Η έννοια, οι αρχές και οι προϋποθέσεις για τις δομές διαχείρισης κτιρίων. Παράγοντες που καθορίζουν τις απαιτήσεις για τις οργανωτικές δομές. Τύποι και διαδικασία διαμόρφωσης οργανωτικών δομών, τάσεις στην ανάπτυξή τους. Στόχοι και περιβάλλον για τη λειτουργία του συστήματος διαχείρισης.

Επομένως, η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας ολόκληρου του συστήματος εξαρτάται από τη σωστά επιλεγμένη μορφή της οργανωτικής δομής και τη συνοχή της με άλλα στοιχεία. Στη θεωρία του μάνατζμεντ, υπάρχουν τρεις κύριες μέθοδοι για το σχεδιασμό οργανωτικών δομών.

Κανονιστική-λειτουργική μέθοδος

Αποσκοπεί στη γενίκευση και εφαρμογή της εμπειρίας διαχείρισης προηγμένων επιχειρήσεων του κλάδου. Μέσω οικονομετρικών υπολογισμών (κατασκευή πολυμεταβλητής παλινδρόμησης), καθορίζονται οι κανόνες για τον αριθμό του εργαζομένου και διευθυντικού προσωπικού, τον αριθμό των επιπέδων ιεραρχίας και άλλα χαρακτηριστικά της οργανωτικής δομής. Συχνά, αξιολογείται επίσης ένα τυπικό φάσμα λειτουργιών που εκτελούνται στην επιχείρηση.

Το αναμφισβήτητο πλεονέκτημα είναι η μαθηματική βάση αυτής της μεθόδου. Η καλή ανάπτυξη της θεωρίας της κατασκευής εκτιμήσεων παλινδρόμησης επιτρέπει τη λήψη ενδιαφέροντων αποτελεσμάτων και την αξιολόγηση της συνέπειας τους.

Αυτή η μέθοδος οικοδόμησης μιας οργανωτικής δομής καταγράφει στατιστικά τις τάσεις στον κλάδο, αλλά δεν λαμβάνει υπόψη τις αποχρώσεις των δραστηριοτήτων ενός συγκεκριμένου οργανισμού, κάτι που είναι το μειονέκτημά του. Επίσης, λόγω της χαμηλής πραγματικής μεταβλητότητας των οργανωτικών δομών σε μικρούς οργανισμούς, η χρήση αυτής της μεθόδου για τέτοιες εταιρείες είναι πολύ περιορισμένη.

Μια ορισμένη δυσκολία στη χρήση της κανονιστικής-λειτουργικής μεθόδου είναι η κατασκευή ενός μαθηματικού μοντέλου των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Η σωστή γενίκευση των δεδομένων που χρησιμοποιούνται απαιτεί καλή κατανόηση της θεωρίας της οικοδόμησης επιχειρηματικών διαδικασιών και έχει σημαντικό αντίκτυπο στην ποιότητα του αποτελέσματος.

Η κανονιστική-λειτουργική μέθοδος οικοδόμησης οργανωτικών δομών είναι καλή στο στάδιο του επιχειρηματικού σχεδιασμού και ανάλυσης των τάσεων του κλάδου, καθώς και στο στάδιο της εσωτερικής συγκριτικής αξιολόγησης, ειδικά για μεσαίες και μεγάλες εταιρείες.

Λειτουργική-τεχνολογική μέθοδος

Με βάση τη βελτιστοποίηση των ροών πληροφοριών και των διαδικασιών για την επεξεργασία τους όσον αφορά τη διασφάλιση της εφαρμογής της τεχνολογίας ( Σημειώστε ότι τεχνολογία δεν σημαίνει απαραίτητα τεχνολογία παραγωγής, μπορεί να είναι τεχνολογία αποθήκευσης, τεχνολογία παροχής υπηρεσιών πληροφορικής, τεχνολογία πωλήσεων κ.λπ.).

Η μέθοδος επιτρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαιτερότητες των επιχειρηματικών διαδικασιών της επιχείρησης, είναι ευέλικτη και καθολική. Ωστόσο, στις συνθήκες μιας ήδη λειτουργούσας επιχείρησης, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να υποταχθεί η οργανωτική δομή στο καθιερωμένο σχήμα ροής εργασιών. Κατά το σχεδιασμό μιας νέας επιχείρησης, μπορεί να προκύψουν δυσκολίες λόγω της μη τυποποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών και των ροών πληροφοριών που τις υποστηρίζουν.

Κατά την οικοδόμηση μιας οργανωτικής δομής χρησιμοποιώντας τη λειτουργική-τεχνολογική μέθοδο, εντοπίζονται λειτουργίες που σχετίζονται άμεσα με την τεχνολογία στην επιχειρηματική διαδικασία της εταιρείας και αναπτύσσεται μια οργανωτική δομή που διασφαλίζει τη μέγιστη συμμόρφωση με αυτήν την τεχνολογία. Η μέθοδος είναι πιο αποτελεσματική για τις μεταποιητικές επιχειρήσεις.

Τα μειονεκτήματα της μεθόδου περιλαμβάνουν εστίαση στην τεχνολογία: οι διαδικασίες βελτιστοποίησης και προσαρμογής της τεχνολογίας στις συνθήκες του επιχειρηματικού περιβάλλοντος βρίσκονται εκτός του κύριου οπτικού πεδίου. Στις σύγχρονες συνθήκες (και ειδικά για μη μεταποιητικές επιχειρήσεις), οι διαδικασίες ελέγχου και διαχείρισης μπορούν να έχουν μεγαλύτερο αντίκτυπο στο αποτέλεσμα της δραστηριότητας από την ίδια την τεχνολογία.

Το πλεονέκτημα της μεθόδου, εκτός από αυτά που αναφέρονται στην αρχή της ενότητας, είναι η βάση της στη διαδικασία προσέγγισης - η κατασκευή μιας οργανωτικής δομής "από την επιχειρηματική διαδικασία", δηλ. με βάση τις συγκεκριμένες λειτουργίες που εκτελεί κάθε υπάλληλος.

Μέθοδος στόχου συστήματος

Συνίσταται στην αρχική κατασκευή της δομής των στόχων και στον καθορισμό των λειτουργιών εργασίας στη βάση της. Η μέθοδος είναι εφαρμόσιμη τόσο για την οικοδόμηση της οργανωτικής δομής μιας νέας επιχείρησης όσο και για τη βελτιστοποίηση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής.

Το ίδιο το όνομα υποδηλώνει την εξάρτηση του αποτελέσματος από τους διατυπωμένους στόχους της εταιρείας. Η οργανωτική δομή που χτίστηκε σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, πρώτα απ 'όλα, παρέχει αποτελεσματικό έλεγχο και διαχείριση.

Η πολυπλοκότητα της λειτουργικής-τεχνολογικής μεθόδου κατασκευής οργανωτικών δομών καθορίζεται από τη στενή σύνδεση των διαδικασιών ελέγχου και διαχείρισης με άλλα στοιχεία: οι διαδικασίες διαχείρισης και ελέγχου απαιτούν την κατανομή της ευθύνης στον οργανισμό, τη δημιουργία συστήματος KPI και κινήτρων και οργάνωση της ροής εργασιών.

Η μέθοδος είναι ιδανική για εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο των υπηρεσιών ή της γνώσης, π.χ. βιομηχανίες όπου η «τεχνολογία» δεν ρυθμίζεται αυστηρά. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι επίσης η προσέγγιση της διαδικασίας, αλλά σε αντίθεση με τη λειτουργική-τεχνολογική μέθοδο, δεν βασίζεται κυρίως σε τεχνολογικές διαδικασίες, αλλά σε διαδικασίες διαχείρισης και ελέγχου. Το τελευταίο χαρακτηριστικό κάνει αυτή τη μέθοδο να μην είναι αρκετά αποτελεσματική σε σχέση με εταιρείες με περισσότερο ή λιγότερο άκαμπτη τεχνολογία.

Τις περισσότερες φορές, όταν εργάζεστε με μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, χρησιμοποιούνται οι δύο τελευταίες μέθοδοι. Στην πραγματικότητα, είναι παρόμοια, και τα δύο βασίζονται σε μια προσέγγιση διαδικασίας, αλλά οι μέθοδοι επικεντρώνονται σε διαφορετικά τμήματα του συστήματος διαχείρισης. Η μικτή εφαρμογή και των δύο μεθόδων καθιστά δυνατό τον σχεδιασμό οργανωτικών δομών που λαμβάνουν υπόψη τόσο τις ιδιαιτερότητες της τεχνολογίας όσο και τις απαιτήσεις για έλεγχο και διαχείριση.

Ανεξάρτητα από την επιλογή της μεθόδου κατασκευής, η οργανωτική δομή πρέπει να πληροί τις ακόλουθες απαιτήσεις:

παρέχει στον διευθυντή μια ολιστική άποψη του συστήματος διαχείρισης του οργανισμού·

τα τμήματα πρέπει να διασφαλίζουν την εκτέλεση όλων των λειτουργιών που είναι απαραίτητες για τη λειτουργία της επιχείρησης·

οι κανόνες για την ανάθεση εξουσίας θα πρέπει να είναι οι ίδιοι για όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας - αυτό διασφαλίζει καλύτερη διαχείριση της εταιρείας.

στην οργανωτική δομή δεν πρέπει να υπάρχουν "εκφυλισμένοι" κλάδοι που δεν χωρίζονται σε τουλάχιστον δύο στοιχεία - αυτό σας επιτρέπει να αποφύγετε την επανάληψη των λειτουργιών και ως εκ τούτου να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης.

στην οργανωτική δομή δεν πρέπει να υπάρχει διπλή υποταγή, συγκρούσεις εξουσίας, αποκλειστικές αρμοδιότητες, γιατί Αυτό οδηγεί σε απώλεια ελέγχου.

η κατανομή του ελέγχου σε βασικές διαδικασίες δεν πρέπει να οδηγεί σε απώλεια ή μεταβίβαση του ελέγχου από τον επικεφαλής της εταιρείας·

ο αριθμός των επιπέδων ιεραρχίας και ο αριθμός των υποκαταστημάτων σε ένα επίπεδο δεν πρέπει να υπερβαίνει τα 5-7, διαφορετικά η διαδικασία λήψης αποφάσεων γίνεται πιο δύσκολη.

Η εφαρμογή αυτών των κανόνων θα σας επιτρέψει να δημιουργήσετε μια συνεκτική, βιώσιμη και αποτελεσματική οργανωτική δομή.